 |
Почему это важно
В нынешних непростых рыночных условиях даже компании с самой совершенной организационной структурой со временем рискуют ее чрезмерно усложнить. Внедряя инновации для удовлетворения потребностей клиентов, участвуя в жесткой конкурентной борьбе, выходя на незнакомые рынки или проводя интеграцию после поглощений, компании часто создают новые бизнес-единицы, региональные подразделения, уровни в управленческой иерархии или связи в схеме подчинения. В итоге, как правило, формируется матричная или гибридная организационная структура, сочетающая в себе как минимум две линии подчинения, например подчинение по территориальному принципу, продуктовым категориям или функциональным направлениям.
И хотя матричная модель может быть эффективно использована для организации деятельности, охватывающей множество направлений и регионов, неотъемлемая сложность подобных структур часто оказывается излишней и может даже отрицательно влиять на их эффективность. Фактически каждый уровень в структуре управления приумножает бюрократию. Чем больше уровней в структуре, тем больше времени тратится на внутреннее взаимодействие и тем меньше внимания уделяется работе с клиентами.
В качестве примера возьмем производителя потребительских товаров с шестью уровнями в структуре управления. Как показали наши исследования, в такой компании бренд-менеджеры в среднем тратят более половины своего рабочего времени на внутренние задачи, например на посещение совещаний или подготовку отчетности. Если же количество уровней в управленческой иерархии достигает восьми и более, то доля времени, уходящего на подобные задачи, вырастает ни много ни мало до 80%.
Стремясь снизить затраты, компании также пытаются преобразовать организационную структуру. Однако традиционные подходы к реструктуризации могут не принести желаемых результатов. Обычное сокращение штата — пересмотр организационной схемы с целью оптимизировать количество уровней управления или число прямых подчиненных на одного руководителя — зачастую проводится механически и практически не влияет на модели поведения, определяющие рост или снижение эффективности. Подходы к проектированию организационной структуры с нуля часто оказываются умозрительными, непрактичными и дорогостоящими. Аутсорсинг операционных процессов и создание единых центров оказания услуг могут способствовать сокращению расходов, но редко оказывают ощутимое влияние на подход компании к ведению основной деятельности.
Одним словом, ни один из этих методов не обеспечивает устойчивых улучшений в масштабах всего бизнеса. Чтобы избежать бесконечных циклов реструктуризации, а также связанных с ними финансовых расходов и трудозатрат, компаниям следует принимать меры по управлению бесчисленными рутинными взаимодействиями между руководителями и их подчиненными, чтобы эти взаимодействия приносили экономическую выгоду, а не приводили к истощению ресурсов.
Что нужно знать
Компании, которые проводят реструктуризацию с целью не только оперативно сократить затраты, но и обеспечить результат в долгосрочной перспективе, должны учитывать следующие пять принципов.
1. Добавление новых уровней или подразделений в организационную структуру редко оказывается целесообразным
Если вы выходите на новые зарубежные рынки, адаптируете продукцию под вкусы местных потребителей или внедряете инновации с целью удовлетворить потребности ваших клиентов, у вас может возникнуть соблазн внести изменения в организационную структуру — добавить еще один уровень в управленческую иерархию или создать новую группу, которая будет связывать между собой отдельные функциональные направления. Однако зачастую такой подход приводит к результатам, прямо противоположным желаемому эффекту. Вместо того чтобы упростить обмен информацией и повысить прозрачность, эти меры увеличивают количество шагов, необходимых для принятия решений, создают барьеры между подразделениями, запутывают схему распределения должностных обязанностей, а также отдаляют продукцию и персонал от клиентов (см. схему 1).
Один производитель потребительских товаров создал рабочую группу по инновациям, чтобы обеспечить более тесное взаимодействие между службами маркетинга и НИОКР. Руководство компании считало соответствующие инвестиции в формирование относительно небольшого штата численностью 15 сотрудников оправданными. Однако анализ показал, что в результате создания этой группы в организационной модели появилось более 300 новых взаимодействий, что существенно замедлило работу по основным проектам.
Более эффективный подход состоит в том, чтобы ликвидировать дублирующие функции: в частности, определить оптимальную точку для выполнения каждой дублируемой операции, а в ряде случаев — и упразднить некоторые из них. Общий вывод заключается в том, что проблемы координирования деятельности нужно решать не путем усложнения организационной структуры, а путем изменения поведения сотрудников. Для этого необходимо подробно описать методы работы (как и когда группы должны взаимодействовать между собой, как нужно решать спорные ситуации), определить функции и обязанности каждого участника, уточнить полномочия по принятию решений и указать, в какие моменты происходит взаимодействие и кто в нем участвует.
2. Затраты на содержание региональных служб зачастую превышают приносимую ими выгоду
Обычно наличие самостоятельных служб в разных регионах в рамках децентрализованной предпринимательской операционной модели обосновывается тем, что такая структура помогает персоналу на местах быстрее реагировать на потребности регионального рынка.
В действительности это не так: мы установили, что затраты на содержание местных кадровых и финансовых служб на каждом рынке, где представлена компания, значительно превышают обеспечиваемую этими подразделениями выгоду. Одна организация, содержавшая собственные кадровые службы в каждом из регионов присутствия и в каждой бизнес-единице, обнаружила, что эффективность ее структуры управления персоналом составляет лишь половину от среднего значения по отрасли (см. схему 2).
Руководители компаний должны точно представлять, в каких случаях содержание локальных служб способствует созданию добавленной стоимости, а в каких — нет. В последнем случае необходимо выделить в деятельности этих служб отдельные задачи, поддающиеся стандартизации и масштабированию. Когда одна компания проанализировала деятельность по проведению маркетинговых исследований, считавшуюся узкоспециализированным видом деятельности, то выяснилось, что некоторые компоненты этой работы — например, управление отношениями с подрядчиками и составление технических заданий на проведение исследований — могут быть стандартизированы и объединены, что позволило бы одновременно сократить затраты и повысить качество исследований.
3. Оптимизация процессов принятия решений может принести столь же ощутимые результаты, как и оптимизация организационной структуры
Некоторым организациям не удается повысить эффективность из-за того, что для принятия каждого решения необходимы многочисленные взаимодействия и согласования. В тех компаниях, где процветает бюрократия, оптимизация процессов принятия решений может принести огромную выгоду, особенно с учетом сопутствующего эффекта, включая отмену лишних совещаний, снижение командировочных расходов и сокращение численности временного персонала. Обычно для достижения эффекта нужно изучить образ мышления, определяющий модели поведения сотрудников, и уточнить роли в организации. Например, какова причина избыточного количества совещаний? Связаны ли они с желанием уйти от личной ответственности, с сомнениями в правильности суждений коллег или с необходимостью отстаивать собственную позицию путем участия в принятии каждого решения?
У одного производителя сырьевых материалов, использующего децентрализованную операционную модель, в результате анализа было выявлено, что только половина взаимодействий в процессе принятия решений эффективны. Еще большее беспокойство вызывал тот факт, что региональная сбытовая бизнес-единица и операционная бизнес-единица мало контактировали друг с другом и при этом всего чуть более 20% их взаимодействий были эффективны. Один из сотрудников заметил: «Мы стали разрозненной компанией. У каждого подразделения свои цели, которые мешают выполнению задачи поставлять клиентам качественную продукцию в установленные сроки и с выгодой для компании. Недостаток веры в способности коллег — это болезнь, которая медленно убивает нашу организацию».
Было предложено уточнить схему принятия решений и бизнес-процессы в рамках структуры, ответственной за работу с клиентами внутри страны, определить стандарты и процедуры межфункционального взаимодействия и назначить на соответствующие должности специалистов, способных к совместной работе и обладающих развитыми профессиональными навыками. Как показывает опыт многих других похожих ситуаций, подобное изменение процессов позволяет высвободить целых 20% рабочего времени сотрудников, которое можно направить на более продуктивную деятельность. Такой эффект сопоставим с результатами гораздо более масштабных изменений в организационной структуре.
4. Ключевые должности на стыке нескольких функциональных направлений должны занимать сотрудники с универсальными навыками
В большинстве крупных организаций есть несколько таких должностей, которые находятся на пересечении связей внутри матричной структуры и предполагают высокую степень взаимозависимости и универсальности. В качестве примера возьмем руководителя по подбору решений в промышленной компании. Выбор оптимального решения для конкретного клиента потребует как участия в процессе разработки продукта, так и влияния на производственное подразделение (но необязательно через формальную систему принятия решений), чтобы обеспечить модификацию продукта согласно требованиям клиента.
Организации с высокими показателями эффективности стремятся выявить эти функции[1] и определить технические и коммуникативные навыки, необходимые для успешной работы в соответствующей должности. К таким навыкам можно отнести способность понимать специфику работы разных служб и сотрудников, способность находить компромисс между оперативностью принятия решений и степенью вовлечения в процесс других сотрудников, а также умение убеждать, позволяющее расставлять приоритеты между конкурирующими задачами, не прибегая к формальным полномочиям. Компаниям следует искать людей, обладающих достаточным энтузиазмом, чтобы доводить дела до конца, невзирая на официальные должности и зоны ответственности подразделений, а также умеющих строить доверительные отношения, сглаживать конфликтные ситуации, давать конструктивную обратную связь и находить взаимопонимание с разными группами.
5. Для формирования бережливой, целеустремленной и гибкой организации необходимы постоянные усилия
Зачастую на начальном этапе складывается впечатление, что про-грамма реструктуризации проходит успешно, но затем ситуация меняется на противоположную по мере того, как сотрудники возвращаются к прежним методам работы. Чтобы прервать этот цикл, руководству компаний необходимо стимулировать повышение скорости и ответственности — как во время реструктуризации, так и после нее. Чтобы сократить время вывода новых товаров на рынок, необходимо оценивать эффективность в показателях, отражающих в первую очередь скорость работы, а не снижение рисков, а также использовать внутренние и внешние стандарты для постановки реалистичных целей и сроков исполнения. Применение инструментов, позволяющих отслеживать показатели в режиме реального времени и моментально оценивать достигнутые результаты, помогает поддерживать энтузиазм сотрудников по поводу достижений, обеспеченных их стараниями. Чтобы подчеркнуть ответственность за результат, руководителям следует сделать общие стратегические цели неотъемлемой частью основных процессов (например, процесса бюджетирования) и увязать их с целевыми показателями отдельных сотрудников.
Реструктуризация зачастую бывает болезненной, особенно если речь идет о сокращении штата. В этой связи важно донести до сотрудников информацию о необходимости изменений в положительном ключе. Если сосредоточить внимание исключительно на отрицательных причинах преобразований (например, на отставании показателей от прогнозов), то можно пошатнуть моральный дух компании[2]. Компания должна справедливо относиться к сотрудникам, которые ее покидают, и проявлять к ним сочувствие. Однако еще больше внимания руководители должны уделять тем, кто остается. Этих людей необходимо воодушевить, чтобы компания смогла двигаться вперед. Убедительная картина будущего, в котором сотрудники будут избавлены от бюрократии и ненужных взаимодействий, усложняющих работу, — мощный катализатор высвобождения энергии. Так, одна розничная компания, реализующая программу реструктуризации, спешно сконцентрировала внимание сотрудников на том факте, что благодаря реструктуризации появятся более интересные должности с расширенными полномочиями и это (в сочетании с более эффективным обучением) будет способствовать личностному росту людей.
Как добиться результатов
Чтобы обеспечить устойчивый эффект от реструктуризации, компаниям следует использовать подход, включающий три этапа.
Этап 1. Оптимизировать взаимодействие внутри организации, чтобы люди могли работать более рационально, а не с большей нагрузкой
Задача первого этапа — выявить и устранить те недостатки организационной структуры, которые приводят к исчерпанию ресурсов без создания добавленной стоимости. Вначале проводится адресная диагностика с применением специального инструментария, включая сравнительный анализ, совещания рабочих групп, интервью, опросы сотрудников, например анализ социальных сетей и фактологической информации. После выявления проблем, связанных с организационной структурой, компания может принять соответствующие меры.
Упрощение управленческой иерархии и расширение сферы полномочий руководителей позволяют руководству сосредоточить усилия ключевых сотрудников не на внутреннем взаимодействии, а на мероприятиях, способствующих созданию добавленной стоимости. Чтобы выявить лишние должности в среднем звене управления, можно проанализировать количество подчиненных на руководителя, средние размеры заработной платы и прочие данные о персонале, а затем сравнить результаты с эталонными отраслевыми показателями. Если у руководителей среднего звена слишком мало непосредственных подчиненных, то, скорее всего, они контролируют каждый шаг сотрудников, которые перед ними отчитываются, что порождает бюрократию и снижает оперативность реакции на новые рыночные возможности. Однако задача не ограничивается расчетом количественных показателей. Необходимо также провести интервью с руководителями и подчиненными, чтобы собрать качественную информацию о том, что нужно компании для развития, какие нюансы характерны для отдельных функциональных направлений, какую роль играют конкретные участники, какие возможности для развития или наставничества существуют и т. д.
Сведение к минимуму численности персонала в корпоративном центре может помочь устранить ненужные или нерациональные структурные связи в том случае, если усилия направлены не просто на сокращение расходов, а на создание добавленной стоимости. В первую очередь проводятся встречи рабочих групп с целью распределить виды деятельности между тремя возможными исполнителями — отдельными бизнес-единицами, региональными подразделениями или корпоративным центром. Затем необходимо уточнить значимость этих видов деятельности для компании, а также оценить возможные преимущества в случае их объединения, аутсорсинга или офшоринга. Задача состоит в том, чтобы определить одного наиболее подходящего исполнителя для сокращения дублирования усилий. В одной компании служба управления персоналом была рассредоточена по бизнес-единицам, и при этом в корпоративном центре численность специалистов по работе с кадрами превышала 100 человек. Результаты анализа показали, что если бы служба управления персоналом в корпоративном центре занималась только теми вопросами, которые должны решаться централизованно (такими, как разработка стратегии управления персоналом), ее штат можно было бы сократить на 40%.
Стандартизация и консолидация процессов нередко позволяют получить значительную выгоду тем коллективам, которые готовы пересмотреть существующие методы работы. Необходимо задать себе вопрос: где именно индивидуальный подход приносит дополнительную выгоду, а не только лишние расходы? При выборе задач, которые поддаются стандартизации, руководству организаций необходимо поднять планку довольно высоко; как правило, в итоге таких задач оказывается «больше, чем можно было ожидать».
Например, одна международная компания, ведущая подбор персонала на уровне отдельных стран, смогла принять единые стандарты адаптации новых сотрудников и использования систем управления эффективностью при проведении ежегодного анализа результатов работы. Стандартизация процессов не только позволяет сэкономить средства и повысить качество работы, но и дает руководству возможность провести калибровку стандартов эффективности по всей компании, а также расставить приоритеты среди инвестиционных проектов исходя из того, какие категории и рынки наиболее важны с точки зрения стратегического роста. В конце этого этапа в организационной структуре должно стать меньше уровней, численность персонала должна сократиться, а уровень затрат должен снизиться. Наш опыт показывает, что, исходя из результатов успешных программ сокращения расходов на вспомогательные службы, управление персоналом, финансы и информационные технологии, численность персонала можно оптимизировать на 30%, а в случае подразделений маркетинга, продаж и НИОКР — на 20%.
Этап 2. Повысить эффективность управления внутренними взаимодействиями, которые необходимо сохранить
Любое взаимодействие между сотрудниками требует затрат времени и сил, предполагает подготовку и последующий контроль, а также влечет за собой упущенные возможности. Если компании уже удалось избавиться от внутренних взаимодействий, не способствующих созданию добавленной стоимости, то она может добиться дополнительных результатов за счет более эффективного управления взаимодействиями, которые хочет сохранить. Ниже описаны основные меры, применимые в данной ситуации.
Оптимизация схем принятия решений, а также пересмотр основных процессов и взаимодействий между руководителями и подчиненными. Компания может систематически выявлять «болевые точки» и «узкие места» с помощью анализа внутренних социальных сетей — формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками в повседневной работе, которые позволяют им выполнять свои задачи. Впоследствии можно провести интервью с отдельными работниками, чтобы выявить первопричины неэффективности в принятии решений. Такими причинами могут быть недостаточно четкое распределение ответственности, недоверие между людьми, недостаток навыков и нехватка ресурсов. Зачастую удается ускорить принятие решений и снизить затраты исключительно за счет сокращения количества сотрудников, задействованных в основных процессах.
Реализация сопутствующего эффекта от оптимизации процессов принятия решений. Ресурсы, высвобожденные на предыдущем этапе, можно перенаправить на новые процессы, способствующие созданию добавленной стоимости. Один производитель потребительских товаров провел анализ и выяснил, что в принятии решений в области ценообразования участвуют четыре из пяти уровней управленческой иерархии компании, причем директора и вице-президенты тратят 90% своего рабочего времени на совещания. После уточнения зон ответственности и оптимизации процессов принятия решений можно сосредоточить внимание сотрудников во время совещаний не на обсуждении статуса и достижении согласия, а на принятии решений. Кроме того, рабочее время руководителей можно направить на мероприятия, способствующие созданию добавленной стоимости, такие как сбор информации о конкурентах и анализ поведения потребителей.
Развитие и закрепление навыков совместной работы. Иногда корпоративная культура компании и сложившиеся убеждения мешают развитию правильного образа мышления. В одной организации руководство считало, что любой конфликт — какой бы фактической информацией тот ни подкреплялся — вредит межличностным отношениям. Совещания по вопросам, охватывающим несколько функциональных направлений, не приносили результатов, потому что люди не хотели высказывать точки зрения, отличные от мнения большинства. Когда руководство осознало, что подобное отсутствие инициативы со стороны участников ведет к принятию неэффективных решений, были организованы семинары и работа с наставниками, чтобы продемонстрировать ценность открытого общения и помочь управленческому звену развить навыки, необходимые для ведения диспутов.
Этап 3. Превратить преобразования в источник энергии
Чтобы дать толчок преобразованиям и добиться быстрых результатов, компания должна предпринимать активные и простые действия. В этой связи полезно учесть перечисленные ниже меры.
Создание истории о необходимости преобразований и о том, как они обеспечат лучшее будущее для всех сотрудников. Руководители должны вовлечь в процесс подчиненных на всех уровнях организационной структуры, чтобы эта история стала для них убедительной. Большинство людей положительно реагируют на перспективу работы в организации, открытой к переменам и новым возможностям. Компания может добиться убедительности истории, если выделит темы, которые олицетворяют собой грядущие изменения в корпоративной культуре (см. схему 3).
Постановка масштабных целей на основании эталонных финансовых и операционных показателей и развитие духа состязательности для их достижения. Любой, кто участвует в процессе преобразований, знает, что энтузиазм может угаснуть и уступить место инертности, а это, в свою очередь, приведет к замедлению или прекращению изменений. Внедрение четких и надежных механизмов отслеживания результатов поможет повысить мотивацию и не даст сотрудникам вернуться к старым методам работы. Поощрение за успехи — даже если цель еще не достигнута — демонстрирует людям, что их напряженный труд приносит свои плоды. Опрос сотрудников помогает выяснить, удается ли компании закреплять нужные ценности (такие, как ориентация на клиента) и избавляться от нежелательных (например, от бюрократии). Когда генеральный директор одной организации узнал, что, по мнению руководителей среднего звена, процессу преобразований недостает скорости и убедительности, он ощутимо повысил уровень ответственности высшего руководства за отдельные инициативы.
Лучшее — враг хорошего. Если нужно получить ощутимый результат, то лучше исходить из прагматических соображений, чем стремиться к идеалу. Пытаться решить все проблемы, связанные с организационной структурой или затратами, — невыполнимая задача. Подобный подход мешает добиться результата и может снизить эффективность долгосрочных инвестиций в развитие. Скорость играет ключевую роль. Как только группа высшего руководства согласует общий стратегический курс, необходимо двигаться вперед, а не ждать, пока будут оговорены все мельчайшие подробности.
Использование тех возможностей, которые сулят наибольшую выгоду. Компании часто совершают эту ошибку — тратят время на возможности, которые не приносят ощутимой выгоды. В одной компании усилия, затраченные на оптимизацию процессов в бэк-офисе, приносили все меньше и меньше пользы, так как большая часть потенциальной выгоды уже была получена за счет аутсорсинга. Переключив внимание на продажи и маркетинг, руководители смогли повлиять на методы работы, которые негативно сказывались на эффективности в других подразделениях. Так, удалось разрешить сложности, возникшие с планированием, прогнозированием и производством, а также уменьшить риск потери ценности бренда из-за активного использования промоакций.
Результаты от использования предлагаемого подхода
Внедрение описанного подхода позволяет компаниям добиваться ощутимых и устойчивых результатов как в материальном, так и в нематериальном плане.
Одна из ведущих компаний на рынке продуктов питания и напитков осознала, что ее децентрализованная модель работы имела определенные недостатки. Хотя она успешно способствовала развитию предприимчивости и росту, она же породила дублирование функций и стала причиной того, что у значительного по численности корпоративного центра отсутствовала четкая миссия.
Генеральный директор решил снизить затраты за счет таких мер, как сведение потерь к минимуму, повышение эффективности основных процессов в работе бэк-офиса и сокращение численности персонала в корпоративном центре. Более 2 тыс. сотрудников были переведены в единый центр оказания услуг, после чего пять функциональных подразделений компании смогли превзойти эталонные показатели эффективности. Также были приняты меры по искоренению ненужных совещаний, включая сокращение количества презентаций до минимума, тщательный анализ необходимости совещаний и уточнение полномочий по принятию решений в рамках основных направлений. В итоге за три года компании удалось снизить потребность в персонале более чем на 15%.
В международной компании, изготавливающей бумажную продукцию, генеральный директор поставил труднодостижимую цель — снизить контролируемые затраты приблизительно на 100 млн долл. (то есть примерно на 10%), чтобы вложить высвобожденные средства в развитие. Изначально руководство компании считало, что наилучшее решение — увеличить число подчиненных на руководителя и сократить количество уровней в организационной структуре, однако затем оно признало, что описанный выше подход из трех этапов позволит обеспечить оптимальное соотношение между эффективностью и производительностью.
Цель преобразований заключалась в том, чтобы устранить факторы, замедляющие принятие решений и способствующие дублированию функций на разных рынках и по разным категориям продукции. Также руководство компании стремилось повысить показатели производительности в рамках основных функциональных направлений. Для этого планировалось принять ряд мер, включая анализ разновидностей маркетинговых исследований и потребительских тестов, которые проводили группы, ответственные за отдельные бренды. Кроме того, предполагалось увеличить длительность циклов, снизить капитальные затраты на проекты в области НИОКР и ИТ, а также сократить ресурсы и время, выделяемые на ежемесячные и ежеквартальные прогнозы. Руководство следило за тем, чтобы распределение ресурсов соответствовало корпоративной стратегии управления портфелем активов — для этого наиболее крупные инвестиции направлялись на категории продукции и рынки с максимальными темпами роста. Компания ускорила процесс принятия решений и сделала организационную структуру более гибкой, чтобы можно было корректировать ее с учетом динамики, характерной для разных категорий и рынков. В целом благодаря преобразованиям компания оказалась в гораздо более выгодном положении с точки зрения перспектив дальнейшего роста.
В компании, производящей средства личной гигиены, управленческая иерархия насчитывала множество уровней, а разные функциональные направления были изолированы друг от друга. Существовавшая организационная структура порождала дублирование функций, замедляла внедрение инноваций, а также вела к росту расходов. Руководство компании решило оптимизировать функции региональных офисов, чтобы сэкономить средства и при этом усилить торговый персонал на уровне отдельных стран и руководство некоторых централизованных служб. Также компания уделила особое внимание развитию ключевых навыков, разработке планов развития кадрового потенциала, сокращению количества должностей, оптимизации отдельных процессов и формированию новых моделей поведения. По итогам проекта преобразований удалось сэкономить пятую часть расходов на персонал, а также развить навыки в таких сферах, как выведение на рынок новых продуктов и реагирование на запросы местных потребителей.
* * *
Даже в крупных организациях упрощение организационной модели необязательно должно превращаться в затянувшееся, подрывающее моральный дух мероприятие. Наш опыт показывает, что компании могут в кратчайшие сроки перейти от оценки потенциала к его реализации, причем в некоторых случаях уже в первый год удается реализовать имеющийся потенциал практически наполовину. Если одновременно заняться упрощением организационной модели и оптимизацией процессов принятия решений, такая стратегия будет приносить плоды еще много лет. Компании, которые в процессе преобразований не ограничиваются традиционными методами реорганизации, а меняют свой подход к работе в целом, могут рассчитывать на то, что высокие показатели эффективности и производительности сохранятся намного дольше.
Статья написана специально для «Вестника McKinsey».
Об авторах:
Мария Калошкина — руководитель проектов McKinsey, Москва
Моника Макгерк (Monica McGurk) — партнер McKinsey, Атланта
Седрик Море (Cedric Moret) — партнер McKinsey, Женева
Кристи Уивер (Kristi Weaver) — партнер McKinsey, Чикаго
[1] Подробнее об этом читайте в статье «Роль внутренних социальных сетей в организационных преобразованиях» в этом выпуске «Вестника McKinsey».
[2] Компания McKinsey опросила почти 3 тыс. руководителей, которые участвовали в программах преобразований, направленных на повышение эффективности. Результаты исследования показали, что в тех компаниях, где сотрудникам сообщают исключительно о проблемах, требующих решения, вероятность положительной оценки проводимой программы преобразований гораздо ниже, чем в компаниях, где трудностям и уже достигнутым успехам уделяется равное внимание. См.: Creating organizational transformations: McKinsey global survey results // McKinsey Quarterly, August 2008.
|
|
