Жизнеспособность организации

Обеспечение жизнеспособности, то есть умения организации координировать свою деятельность, достигать цели и обновляться быстрее, чем это делают конкуренты, играет столь же важную роль, как и внимание к традиционным факторам, определяющим эффективность предприятия. Обеспечивать жизнеспособность организации — это значит приспосабливаться к настоящему и формировать будущее быстрее и эффективнее конкурентов. Жизнеспособные организации не просто учатся адаптироваться к текущей ситуации или решать насущные проблемы — они развивают умение осваивать новое и непрерывно развиваются сами. На наш взгляд, именно в этом и заключается решающее конкурентное преимущество.

Чтобы организация могла стать жизнеспособной и сохранять жизнеспособность в перспективе, необходимо, в частности, использовать такие подходы к управлению ею, которые в большей степени ориентированы на сотрудников. Правда, такие методы могут показаться чересчур «эфемерными» тем руководителям, которые приучены управлять жестко и практично, опираясь прежде всего на количественные показатели. Однако не стоит заблуждаться: укрепление жизнеспособности — работа не из легких. И ее не следует путать с другими управленческими концепциями, ориентированными на персонал, такими как повышение удовлетворенности или вовлеченности сотрудников.

Не следует также слепо перенимать методы, используемые другими компаниями. Хотя у других всегда можно научиться чему-то полезному, мы пришли к выводу, что путь к совершенству в каждой конкретной организации зависит от истории ее развития, внешней среды и целевых установок, а также от устремлений и навыков ее сотрудников. Проложив свой собственный уникальный путь с учетом этих факторов, вы будете добиваться желаемых результатов методами, которые ваши конкуренты не смогут скопировать.

Почему жизнеспособность организации настолько важна?

Чтобы понять, чем важна жизнеспособность организации, необходимо изучить ее связь с эффективностью. Эффективность — это результат деятельности предприятия с точки зрения заинтересованных лиц, выраженный в финансовых и операционных показателях. Эффективность оценивается по таким показателям, как чистая операционная прибыль, доходность капитала, совокупный доход акционеров, чистые операционные затраты и оборачиваемость складских остатков. Жизнеспособность — это умение организации координировать свою деятельность, решать задачи и обновляться быстрее, чем это делают конкуренты, чтобы сохранять исключительно высокую эффективность в течение долгого времени. Это понятие охватывает основные организационные навыки, такие как лидерство, координация и поддержание внешних связей, — навыки, которые невозможно оценить с помощью традиционных показателей.

Более десяти лет исследований и еще более продолжительный опыт работы в этой области позволяют нам с уверенностью утверждать, что эффективность организации тем выше, чем выше ее жизнеспособность, и что успех любой организации в долгосрочной перспективе как минимум наполовину зависит от ее жизнеспособности[1].

Статистические подтверждения

Мы разработали и провели исследование, в рамках которого изучили показатели жизнеспособности организаций, охватив более 1000 организаций по всему миру с общим количеством сотрудников свыше 600 000 человек. В первую очередь исследование было призвано помочь организациям оценить их жизнеспособность, чтобы впоследствии они могли улучшить показатели в проблемных областях.

Однако данные, собранные нами за эти годы, также позволили нам изучить связь между жизнеспособностью и эффективностью организаций. И мы выявили явную положительную корреляцию. Компании, которые по показателям жизнеспособности организации относятся к верхнему квартилю, имеют в 2,2 раза больше шансов, чем компании из нижнего квартиля, получать EBITDA[2] в относительном выражении выше среднего по отрасли. Кроме того, они в 2,0 раза чаще увеличивают соотношение рыночной и балансовой стоимости предприятия выше среднеотраслевого, а также в 1,5 раза чаще обеспечивают темп роста соотношения чистой прибыли к объему продаж, чем в среднем по отрасли (см. схему 1).

Результаты, касающиеся подразделений внутри отдельных организаций, в точности соответствуют результатам исследования компаний из нашей обширной выборки. Например, в одной международной нефтяной компании мы проанализировали корреляцию между показателями эффективности и жизнеспособностью 16 нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ). В итоге выяснилось, что расхождения между показателями эффективности на 54% объясняются различиями между показателями жизнеспособности (см. схему 2).

«Экспериментальные» подтверждения

Мы охотно признаем, что к статистическим корреляциям следует относиться с осторожностью. Однако обоснование важности такого аспекта, как жизнеспособность организации, строится не только на них. Мы также проверили нашу гипотезу в реальных организациях, стремясь усовершенствовать их подходы к работе.

Например, в одной крупной компании по оказанию финансовых услуг мы выбрали одну экспериментальную и одну контрольную группу, которые были сравнимы между собой и представляли организацию в уменьшенном масштабе по таким критериям, как чистая прибыль до вычета налогов, экономические показатели клиентов и профессиональные качества сотрудников отделений. В течение полутора лет две группы реализовывали программу по стимулированию продаж; при этом одна группа применяла вполне традиционные методы, основанные на учете показателей эффективности, а другая использовала более сбалансированный подход, учитывающий не только эффективность, но и жизнеспособность[3].

Результаты оказались поразительными. В сегменте банковского обслуживания корпоративных клиентов традиционный подход позволил увеличить прибыль на 8%, тогда как более сбалансированный подход обеспечил прирост прибыли на 19%. В сегменте банковской розницы традиционные методы обеспечили повышение на 7%, а подход, ориентированный на эффективность и жизнеспособность, позволил добиться прироста на уровне 12%. Аналогичные исследования в других отраслях дали схожие результаты (см. схему 3).

Подтверждения, полученные при реализации проектов преобразований

Наконец, мы опросили тысячи должностных лиц, которым доводилось участвовать в осуществлении программ организационных преобразований[4]. Данные одного исследования, посвященного причинам неудачной реализации таких программ, показали, что факторы, которые традиционно относят к числу этих причин (нехватка ресурсов, ненадлежащее планирование, недостаточно взвешенные предложения, непредвиденные внешние события), на самом деле обусловливают менее трети провальных попыток преобразований. Более 70% неудач было связано с низким уровнем жизнеспособности организаций, который проявлялся такими симптомами, как отрицательные установки сотрудников и неэффективные действия руководства. Кроме того, в 2010 г. в ходе опроса должностных лиц компаний, осуществляющих преобразования, мы выяснили, что те организации, которые сосредоточивают усилия и на эффективности, и на жизнеспособности, демонстрируют в два раза более высокие показатели, чем те, которые уделяют внимание исключительно жизнеспособности, и оказываются в три раза успешнее организаций, которые выделяют в качестве приоритета только эффективность.

Индекс жизнеспособности организации Разработанное McKinsey исследование «Индекс жизнеспособности организации» OHI (Organizational Health Index) предполагает, что жизнеспособность организации определяется 9 элементами (см. схему А). Для каждой компании можно составить комплексную и объективную картину ее жизнеспособности, если провести среди ее сотрудников специально составленный опрос и согласно точному алгоритму проанализировать его результаты. Опрос формирует картину по 37 действиям и методам, лежащим в основе 9 представленных выше элементов. Например, элемент «Ответственность за результат» определяется на основе оценок четырех категорий действий и методов, связанных с управлением: четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки успехов сотрудников и развитости чувства личной ответственности. Опрос OHI проводился более тысячи раз в 700 организациях в разных странах мира и многократно доказал свою значимость. Компании часто используют опросы степени удовлетворенности сотрудников и самостоятельно разрабатывают опросы для определения уровня жизнеспособности. По сравнению с такими подходами использование опроса McKinsey имеет целый ряд преимуществ: проверенная методология, комплексно охватывающая все аспекты жизнеспособности организации; использование базы фактической информации, доступной как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения, что дает возможность сравнивать результаты разных подразделений организации между собой; доступность ранее собранной обширной базы статистических данных, позволяющей сравнивать результаты опроса с другими организациями в разрезе отраслей, функций и географических регионов.

И эффективность, и жизнеспособность

Наличие связи между эффективностью и жизнеспособностью вселяет оптимизм. В отличие от многих важнейших факторов, влияющих на показатели эффективности (изменение моделей поведения потребителей, действия конкурентов, меры государственного регулирования), свою жизнеспособность организация может контролировать. Это чем-то напоминает человеческую жизнь. Возможно, человек действительно неспособен избежать попадания под машину, выскочившую на большой скорости из-за поворота, но если правильно питаться и регулярно делать физические упражнения, то шансы прожить долгую и более полноценную жизнь серьезно возрастают.

Конечно, обеспечивать эффективность и жизнеспособность от этого не становится проще. В большинстве компаний умеют тщательно отслеживать показатели эффективности, однако жизнеспособность зачастую остается без внимания. Например, мы попросили более 2000 руководителей назвать те области, о которых они хотели бы иметь более точную информацию, чтобы на ее основе разрабатывать программы преобразований и управлять ими. Лишь 16% опрошенных назвали такую группу показателей, как эффективность в краткосрочной перспективе, а более 65% респондентов выбрали жизнеспособность в относительно долгосрочной перспективе.

Кроме того, даже когда в компаниях имеют четкое представление и о показателях эффективности, и о показателях жизнеспособности, слишком часто работа по обоим направлениям ведется раздельно. В результате службы управления персоналом реализуют программы, «ориентированные на сотрудников», но почти никак не согласующиеся со стратегическими и операционными целями, либо в компании осуществляются проекты по повышению эффективности, которые приносят больше вреда, чем пользы, либо происходит то и другое одновременно.

Как показывает наш опыт, чтобы укрепить жизнеспособность организации и извлечь соответствующие выгоды с точки зрения эффективности, обычно необходимо взяться за фундаментальные тектонические преобразования. Наиболее результативный, на наш взгляд, подход к достижению этой цели состоит из пяти этапов, которые мы называем пятью составляющими эффективности и жизнеспособности. На каждом этапе необходимо ответить на основной вопрос, касающийся как эффективности, так и жизнеспособности, а затем выполнить соответствующие задачи, связанные с каждым из этих параметров (см. схему 4).

Двух одинаковых программ преобразований не бывает, однако мы полагаем, что эти пять составляющих содержат в себе основные элементы для осуществления таких преобразований в масштабах всей организации, которые почти в любой ситуации обеспечат повышение не только эффективности, но и жизнеспособности. Далее мы рассмотрим примеры компаний, которые добились превосходных результатов на том или ином этапе, и выделим то, что необходимо для реализации преобразований в обоих аспектах. При этом мы уделим первоочередное внимание жизнеспособности, поскольку большинство организаций не очень хорошо представляют себе, как вести работу в этом направлении, когда оно выделено в качестве отдельной задачи. Мы твердо уверены, что каждая организация должна найти собственный метод реализации пяти составляющих эффективности и жизнеспособности. Однако опыт компаний, сумевших добиться значительных улучшений в обоих этих аспектах и сохранить достигнутые результаты в течение длительного времени, может служить вдохновляющим примером и своего рода руководством по использованию методов, результативность которых мы подтверждаем.

Уровень жизнеспособности российских компаний Опрос «Индекс жизнеспособности организации» (OHI) проводился неоднократно и в России. С момента запуска исследования в нем участвовало более 20 организаций, принадлежащих к разным секторам экономики. Средние результаты по российским организациям в целом указывают на то, что их сотрудники значительно переоценивают жизнеспособность своих компаний — по всем показателям результаты оказались значительно выше западноевропейских. Дело в том, что действия и методы, применяемые управленческой практике, во многих областях еще не устоялись, и сотрудники часто просто не знают, насколько что-то может быть лучше, чем в их организации, и как именно это бывает. Иллюстрацией этому явлению также служит то, что в России и СНГ результаты в региональных сетях лучше, чем в центре, а среди топ-менеджмента хуже, чем у менеджмента среднего звена и рядовых сотрудников. В западноевропейских компаниях наоборот. На схеме Б показаны средние аггрегированные результаты по действиям и методам, применяемым в практике управления в российских организациях по сравнению с западноевропейскими. Ввиду среднего уровня ответов, мы используем относительную шкалу, отражающую, в каких областях по сравнению с западноевропейскими отечественные сотрудники считают, что можно усовершенствоваться. Наиболее слабым из этих менее благополучных элементов является «Руководство». Причем интересно, что низкие показатели характерны не только для стилей управления, предполагающих активное вовлечение рядовых сотрудников, но и для авторитарного стиля управления. Это указывает на то, что руководителям в целом еще предстоит пройти значительный путь в поиске эффективного стиля управления или, отчасти, что подчиненные в России и СНГ имеют несколько завышенные ожидания к профессиональным качествам и эффективности управления своих руководителей. Второй областью, привлекающей внимание, является «Рабочая среда и корпоративная культура» — здесь результаты опросов свидетельствуют о низком уровне доверия и открытости в российских организациях. Как упоминалось во вводной статье, с нашей точки зрения, предпосылки такого положения вещей кроются как в далекой, так и недавней истории российского государства. Так или иначе, на этот фактор стоит обратить особое внимание. Согласно нашим исследованиям, именно уровень открытости и доверия наибольшим образом коррелирует с показателями эффективности организаций (R2 = 63%). Третья область, где показатели невысоки, — «Координация и контроль». В российских компаниях относительно неэффективно по сравнению с мировым опытом применяется координация деятельности сотрудников с помощью общей системы ценностей и профессиональных стандартов — российские компании больше внимания уделяют формальным правилам (уровень операционного и финансового контроля здесь высок). Не заработали пока у нас в полной мере и переменные составляющие системы вознаграждения сотрудников, с помощью которых можно эффективно привести интересы сотрудников в соответствие стратегическим интересам компании. Наконец, четвертая область, на которую стоит обратить внимание, — «Мотивация сотрудников», в частности, такие ее компоненты, как недостаточное количество лидеров, подающих вдохновляющий пример рядовым сотрудникам, а также ограниченность возможностей служебного роста. Что интересно, уровень развития отечественных организаций по последним двум направлениям обычно сильно различается в бизнес-подразделениях и поддерживающих функциях. Как мы знаем, это может приводить к значительным «конфликтам» культур и снижению межфункционального взаимодействия. Хотя этот конфликт очень ярко проявляется в России и СНГ, он присутствует и в западном мире: наглядным тому примером является противостояние культур продающих и трейдинговых подразделений с риск-менеджментом в банках, которое во многом привело к мировому финансовому кризису 2008 г.

Целеполагание

В ходе одного из наших исследований мы со всей очевидностью осознали, насколько важны целевые установки, выделяющие в качестве приоритета и эффективность, и жизнеспособность. В частности, мы выяснили, что программы преобразований с четкими целевыми установками в обоих аспектах имели в 4,4 раза больше шансов оказаться в числе чрезвычайно успешных, чем те, которые ориентированы только на эффективность.

Банк Wells Fargo служит примером того, как следует работать в обоих направлениях: необходимо поставить стратегические цели, а затем определить связанные с ними основные задачи в сфере обеспечения жизнеспособности. Став в августе 2005 г. президентом компании, ее действующий генеральный директор Джон Стампф пригласил высших руководителей на общее выездное совещание и в течение двух дней обсуждал с ними целевые установки Wells Fargo на очередном этапе развития. В отношении эффективности была поставлена цель сохранять существующие двузначные среднегодовые темпы роста таких показателей, как доход на акцию и выручка. Для этого руководители в два раза увеличили долгосрочные целевые установки по перекрестным продажам, установив их на уровне восьми банковских продуктов каждому клиенту. При этом в среднесрочной перспективе была поставлена задача в среднем как минимум на один продукт увеличить и без того самый высокий в отрасли показатель компании по перекрестным продажам.

Кроме того, руководство банка установило целевые показатели эффективности с точки зрения лояльности и оттока клиентов для всех основных направлений бизнеса.

Однако была задана и более общая целевая установка, которую руководители сформулировали как One Wells Fargo («Единый Wells Fargo»). Соответствующее предложение возникло после осознания того, что полезная стоимость, которую стремилось создать руководство, во многом зависела от так называемой «разработки пластов» организации. Под этим понималось повышение эффективности совместной работы сотрудников, занятых на разных направлениях, с целью устранить изолированное мышление и повысить качество обслуживания клиентов до такого уровня, который позволил бы лучше удовлетворять их финансовые потребности.

Рассматривая банк как «Единый Wells Fargo», руководство смогло сосредоточить усилия на осуществлении преобразований, призванных повысить жизнеспособность организации. Методы управления, ориентированные на потребности клиента, ясность стратегических задач и совместная работа по обмену предложениями и информацией были обеспечены в рамках каждого отдельного направления бизнеса, однако их требовалось обеспечить и на уровне взаимодействия между подразделениями. Чтобы создать возможности для реализации стратегии «Единый Wells Fargo» и воплотить ее в жизнь, компания должна была осуществить определенные организационные преобразования.

Оценка

Прежде чем переходить от постановки целей к конкретным действиям, весьма полезно внимательно посмотреть на свою компанию со стороны, чтобы понять, насколько она готова к реализации заданных целевых установок. Какие навыки имеют наибольшее значение для достижения целевых показателей эффективности и насколько они развиты в компании на данный момент? Какие особенности менталитета, определяющие отношение к выполнению поставленных задач, могут помешать укрепить жизнеспособность организации и каковы основные причины формирования такого менталитета? Значимость подобного анализа готовности компании к преобразованиям невозможно переоценить. Исследование, проведенное нами в 2010 г., показало, что респонденты из компаний, где удалось выявить проблемные особенности менталитета, в четыре раза чаще считают осуществленные преобразования успешными, чем те участники опроса, в чьих организациях соответствующие проблемы остались невыявленными.

Например, Пьер Бодуан, возглавивший в 2001 г. аэрокосмическое подразделение Bombardier, понимал, что преодолеть последствия спада в отрасли, произошедшего после 11 сентября 2001 г., компании поможет только существенное повышение эффективности. Помимо этого, он хотел, чтобы компания стала жизнеспособной и самосовершенствующейся организацией. Чтобы реализовать целевые установки, которые сформулировал Бодуан (итоговая экономия на уровне 500 млн. канадских долларов при постоянном повышении качества обслуживания и продукции для клиентов), необходимо было развивать навыки работы бережливыми методами, которых на тот момент Bombardier не хватало, а также существенно менять менталитет сотрудников.

Изучение проблем, связанных с корпоративной культурой, было в новинку для компании, гордостью которой являются технические знания и опыт. «Мне и работавшим со мной руководителям было непросто объяснить людям, почему мы тратим столько времени на "всякие пустяки", когда могли бы налаживать работу заводов, модернизировать оборудование и обслуживать самолеты. Мы много беседовали с людьми, объясняя, что если делать эти пустяки правильно, то с нашей помощью сотрудники смогут лучше делать то, что от них требуется, например повышать эффективность работы заводов или решать технические проблемы», — отмечал Пьер Бодуан[5].

Эти беседы и более формальные мероприятия по оценке организационных навыков позволили составить перечень убеждений, которые ограничивали ценность каждого сотрудника, роль командной работы, эффективность мер по непрерывному совершенствованию и нацеленность на результат. При этом компании необходимо было срочном порядке менять отношение сотрудников к решению проблем. У Бодуана было следующее мнение: «Предположим, прихожу я на совещание и слышу о четырех проблемах. Я бью кулаком по столу и говорю: "Не хочу больше ничего слышать о проблемах! Вы для того и нужны, чтобы их решать!" Как нетрудно догадаться, в этом случае о проблемах я больше и правда не услышу. И именно так создам себе серьезные проблемы».

Проектирование

Когда компания определила цели и оценила, насколько она готова к их достижению, ей необходимо разработать план конкретных действий. Очень многие руководители говорили нам, что это самая сложная часть организационных преобразований. Однако именно на этом этапе мероприятия по повышению эффективности и жизнеспособности начинают сливаться воедино. Они объединяются и начинают подкреплять друг друга, а конкретные приоритеты по повышению эффективности помогают планомерно менять менталитет с целью укрепления жизнеспособности организации.

Чтобы понять, что представляют собой эти взаимосвязи на практике, имеет смысл рассмотреть знаменитую реструктуризацию, которую спланировал и осуществил Алан Джордж Лэфли, возглавивший Procter & Gamble в 2000 г. Лэфли установил для компании несколько четких приоритетов: например, сосредоточиться на работе в 10 странах из 100 и на четырех основных направлениях бизнеса.

Выделить эти приоритеты было совершенно необходимо, чтобы повысить эффективность P&G. Помимо этого, такое решение позволило заложить основу для достижения одной из более масштабных целей Лэфли: добиться того, чтобы компания в большей степени ориентировалась на потребности покупателей и внешнюю среду, — проще говоря, сделать ее более жизнеспособной.

Устанавливая эти приоритеты, Лэфли решил составить «черный список» — перечень того, чего компании точно не следует делать. В частности, он решил закрыть отдел перспективных исследований и разработок, который занимался проектами, связанными с экспериментальными технологиями, в отрыве от основного бизнеса P&G. Эти проекты с годовым бюджетом в размере целых 200 млн. долл. ориентировались на технологические цели, но не учитывали потребностей покупателей, поэтому соответствующие продукты и услуги приходилось «проталкивать» на рынок в надежде, что они кому-нибудь понадобятся. Все это никак не согласовывалось с теми целевыми установками, которые задал Лэфли. Поэтому те направления, которые попали в «черный список», он стал безжалостно ликвидировать: «Если выяснялось, что кто-то занят тем, чего делать не следовало, мы перенаправляли средства и персонал на решение других задач — тех, которые вписывались в нашу концепцию».

Зачастую для изменения менталитета необходимо преобразование формальных систем, структур, процессов и стимулов. В своей компании Лэфли добился того, чтобы в процессе планирования прежде всего учитывались предпочтения потребителей, и преобразовал организационную структуру таким образом, чтобы она стала в большей степени ориентироваться на потребителей. Наконец, важнейшую роль в изменении менталитета могут сыграть личный пример, умение донести мысль до аудитории и развитие навыков. Лэфли, например, создал корпоративный колледж для руководителей и посвятил значительную часть собственного времени наставничеству. Подобными «пустяками» зачастую пренебрегают, однако они чрезвычайно важны. Как показал один из наших опросов, высшие руководители, стремившиеся изменить образ мышления и поведенческие стереотипы сотрудников при реализации программ преобразований, в два раза чаще сообщали об успешном осуществлении таких программ, чем остальные.

Реализация

Когда наступает время переходить к конкретным действиям, начинать работу над повышением эффективности почти всегда следует с пилотных программ. Если все пойдет хорошо, то положительные результаты можно будет воспроизвести в любом другом подразделении. Если же возникнут проблемы, можно будет локализовать негативные последствия в пределах одного или нескольких подразделений. Быстрые результаты также помогут поднять мотивацию сотрудников и обеспечить их готовность к изменениям. Мы выяснили, что для успешной реализации пилотных программ необходимо, в частности, разделять их на два этапа: первый — обычное подтверждение концепции, а второй — подтверждение реализуемости проекта, которое позволит убедиться в том, что успех первого пилота можно распространить на всю организацию. Множество компаний игнорируют второй этап, после чего приходят к выводу, что они не в состоянии развить первоначальный успех.

Но даже если пилотные проекты проработаны самым тщательным образом, их одних будет недостаточно. Для осуществления устойчивых преобразований, направленных на повышение организационной жизнеспособности, необходимо, чтобы в своей повседневной деятельности сотрудники были мотивированы снова и снова делать все необходимое и даже больше, глубоко переосмысливая при этом многие из своих функций. Ехать на велосипеде, пытаясь заменить колеса прямо на ходу, — такие ассоциации может вызвать этот процесс. Неудивительно, что для большинства компаний это оказывается трудной задачей: как показало одно из наших исследований, лишь 30% всех должностных лиц, которым приходилось осуществлять корпоративные программы преобразований, сумели в полной или почти полной мере мобилизовать необходимые для этого ресурсы.

Хулио Линарес возглавил компанию Telefonica de Espana — крупнейшего оператора связи в Испании — в январе 2000 г., когда показатели выручки и денежных потоков ползли вниз. Чтобы создать мощную движущую силу для преобразований в компании, он использовал три метода. Первый из них заключался в том, чтобы помочь сотрудникам «понять, как тот проект, над которым они работают, будет способствовать достижению годовых целей компании и, таким образом, успеху всей программы преобразований». С этой целью Линарес и другие руководители выделили в качестве основных приоритетов рост продаж, повышение конкурентоспособности и энтузиазм. Чтобы добиться роста продаж, решено было развивать новые модели дистрибуции и совершенствовать сегментацию потребителей. Чтобы повысить конкурентоспособность, предполагалось внедрять методы бережливого производства и создавать возможности для продаж в интернете. А чтобы стимулировать энтузиазм, в компании формировали новые корпоративные ценности и проводили реорганизацию подразделений.

Второй метод Линареса состоял в том, чтобы создать такие условия, при которых каждый сотрудник компании ощущал бы свою причастность к преобразованиям. Например, глава компании вместе с другими высшими руководителями ежегодно, в январе, организовывал совещание по разработке программы преобразований на предстоящий год с участием 500 старших сотрудников. Помимо этой основной группы Линарес стремился «дать соответствующим сотрудникам на разных уровнях организационной структуры возможность участвовать» в переработке программы преобразований, «а затем дополнить это эффективной программой информирования». Иногда компаниям приходится идти еще дальше, чтобы сформировать общее чувство сопричастности. Разрабатывая программу по осуществлению преобразований в индийской компании Larsen & Toubro, ее глава Анил Манибхай Наик говорил: «Мы привлекли к участию каждого четвертого сотрудника, а всего около 7000 человек. Я посетил 38 объектов компании». В одном документе он отмечал: «Когда общая концепция была готова, каждый мог сказать: "А вот это добавил я", — понимаете? Возможно, такая идея приходила в голову тысячам, но в итоге удалось сформировать общее видение, которое разделял каждый»[6].

Наконец, третьим методом, с помощью которого Линарес поддерживал энергию для преобразований на необходимом уровне, стала оценка промежуточных результатов. Это всегда имеет большое значение. Линарес так объяснял необходимость подобной оценки: «Рынок будет постоянно меняться, поэтому нужно все время адаптировать компанию к текущим условиям. Некоторые части программы будут завершены, но при этом появятся новые»[7].

Развитие успеха

Последний этап — это переход от интенсивной работы и постоянного увеличения масштаба преобразований к непрерывному совершенствованию. Как показало одно из исследований, компании, сумевшие развить соответствующий внутрикорпоративный навык, имеют в 2,6 раза больше шансов рассчитывать на успех своих программ преобразований в долгосрочной перспективе.

Непрерывное совершенствование достигается через преобразования, в ходе которых формируется инфраструктура, предусматривающая возможности для обмена знаниями, обучения и накопления опыта, которые позволят компании продолжать совершенствоваться. Чтобы добиться этого после окончания преобразований, необходимы надлежащие навыки в сфере руководства и соответствующий менталитет. Например, после того как программа преобразований в банке ANZ формально завершилась, в компании организовали обучение руководителей, подготовив более 6000 человек по таким темам, как самоанализ, работоспособность и умение заряжать энергией себя и других. Это дало потрясающие результаты: участники говорили о том, что программа оказала «сильнейший эффект», и заявляли, что она «изменила их жизнь». В ANZ проводились и другие семинары по развитию навыков лидерства, направленные на формирование у сотрудников способности к постоянному совершенствованию. Эти семинары были организованы на всех уровнях организации, благодаря чему в них приняли участие более 26 000 сотрудников.

Такой подход позволил ANZ выйти на новый виток развития, характеризующегося непрерывным прогрессом. Это предполагает реализацию бизнес-проектов, охватывающих большие массы рядовых сотрудников, упразднение лишних уровней руководства, борьбу с бюрократией, использование внутренних рынков труда, а также повышение степени диверсификации. Осуществлением таких проектов, направленных на стимулирование непрерывного совершенствования бизнеса, занимались порядка 180 «лидеров изменений», которые работали над ними наряду со своей основной деятельностью.

В последующие годы, когда преобразования были завершены, высокие финансовые показатели ANZ подкреплялись убедительными свидетельствами организационной жизнеспособности компании: она отличалась максимальным уровнем вовлеченности персонала среди всех сопоставимых организаций в Австралии и Новой Зеландии, а доля сотрудников, разделявших утверждения «Мы живем в соответствии с нашими ценностями» и «Мы завоевываем доверие общества», составляла 85 и 81% соответственно.

Если вы хотите изменить свою организацию к лучшему и сделать так, чтобы эффект от преобразований закрепился надолго, вы должны направить усилия на обеспечение ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе параллельно с повышением эффективности. Надеемся, наше исследование убедило вас в том, что этот принцип, который разумно звучит, но часто игнорируется, является верным. Надеемся также, что приведенные в статье примеры помогли вам понять, что практические знания и проверенные инструменты позволяют одновременно повышать и эффективность, и жизнеспособность. Мы глубоко убеждены, что бизнес и даже общество в целом станут лучше тогда, когда организации станут отчитываться о показателях своей жизнеспособности столь же часто и подробно, как и о показателях эффективности, и когда об организациях станут в равной степени судить по тому, насколько они эффективны и жизнеспособны.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Михаил Благутин — руководитель группы развития нового бизнеса McKinsey, Москва
Скотт Келлер (Scott Keller) — старший партнер McKinsey, Лос-Анджелес
Колин Прайс (Colin Price) — старший партнер McKinsey, Лондон
Антон Точин — консультант McKinsey, Москва

[1] Помимо свидетельств, приведенных в настоящей статье, мы изучили имеющиеся литературные источники, в том числе более 900 книг и статей в научных журналах. Мы также побеседовали более чем с 30 руководителями компаний и с группой ведущих ученых.

[2] Прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации.

[3] При проведении эксперимента мы постарались свести к минимуму любые искажающие факторы: реструктуризацию операционной деятельности, изменения состава и методов руководства, значительную ротацию кадров и другие корпоративные мероприятия, которые могли оказать на группу непропорциональное влияние.

[4] На сайте mckinseyquarterly.com доступны следующие исследования Глобального института McKinsey: Building a nimble organization. June 2006; Organizing for successful change management. July 2006; Creating organizational. August 2008; What successful transformations share. March 2010. Все данные исследований, приведенные далее в настоящей статье, взяты из этих работ.

[5] Cм. интервью с Пьером Бодуаном о преобразованиях в компании Bombardier: Bruce Simpson. ‘Flying people, not planes’: The CEO of Bombardier // mckinseyquarterly.com, March 2011.

[6] См. интервью с Анилом Манибхаем Наиком: Ramesh Mangaleswaren and Adil Zainulbhai, Reinvigorating a corporate giant: An interview with the chairman of India’s largest infrastructure company // mckinseyquarterly.com, March 2011.

[7] См. интервью с Хулио Линаресом: Josep Isern and Julie Shearn. Leading change: An interview with the executive chairman of Telefónica de España // mckinseyquarterly.com, August 2005.