Раскрытие потенциала через операционные преобразования

Избавление от застарелых привычек

Энергетической компании с годовым доходом, превышающим 50 млрд долл., и численностью штата свыше 10 тыс. человек предстояло выбрать путь дальнейшего развития. Спрос на продукцию компании повышался, однако низкая операционная эффективность не позволяла ей в полной мере воспользоваться преимуществами благоприятной рыночной конъюнктуры. Как и любой государственной компании, ей мешала укоренившаяся бюрократическая культура, и избавиться от этих застарелых привычек было непросто. При этом заинтересованные круги в правительстве, рассматривавшие возможность приватизации компании, требовали от нее более высоких результатов.

Некоторое время назад компания приступила к реализации программы преобразований, приоритетом которой стало нефтяное направление бизнеса, включая разведку, добычу и переработку нефти, маркетинг и торговые операции. Компания поставила целью сформировать в нефтяном сегменте современный портфель активов мирового уровня за счет обеспечения высокой операционной эффективности и стратегических инвестиций. С учетом того, что ее нефтеперерабатывающие предприятия находились в удаленных районах на разных континентах, достижение этой цели представлялось весьма непростой задачей.

Разрабатывая программу развития компетенций, высшее руководство компании сосредоточило усилия на реализации трех основных принципов.

• Двухэтапное развертывание. Программа была разделена на два этапа. На первом этапе усилия были направлены на достижение немедленного эффекта, чтобы обеспечить рост чистой прибыли и задать необходимый темп. На втором этапе основное внимание уделялось созданию внутренних структур, которые должны были обеспечить интеграцию результатов преобразований во все бизнес-процессы и сохранение эффекта от этих преобразований в долгосрочной перспективе.

• Комплексный подход. Стремясь достичь максимального эффекта, руководители тщательно проанализировали ситуацию и определили, какие именно навыки необходимо развивать. Чтобы повысить эффективность и обеспечить устойчивый характер преобразований, нужно было обратить внимание на такие аспекты, как технические системы, системы управления, психологические установки и лидерство.

• Ответственность линейных руководителей. За реализацию программы отвечали линейные менеджеры, направляемые руководителями проекта, которые выступали также в роли наставников по наиболее важным вопросам. Стандартизированные модули развития компетенций позволили ускорить обучение участников программы и ее развертывание.

Быстрые победы с целью набрать темп изменений

Завершив диагностику и проектирование, которые продолжались десять недель, компания приступила к реализации первого этапа программы по развитию компетенций. На данном этапе ставилась цель продемонстрировать эффективность программы в рамках мероприятий, обеспечивающих немедленную отдачу, а также набрать темп, необходимый для осуществления преобразований. Первый этап работы по повышению эффективности операционной деятельности предполагалось осуществлять тремя последовательными волнами на протяжении двух лет, охватывая обширную сеть нефтеперерабатывающих предприятий компании. Последовательный подход был призван обеспечить эффективное использование ограниченных ресурсов обучения, а последующие волны должны были развить успех, достигнутый предыдущими.

С началом реализации программы на каждом нефтеперерабатывающем предприятии для достижения максимального эффекта были запущены проекты, охватившие все аспекты операционной деятельности структурных подразделений. Такой подход позволил компании быстро осуществить преобразования в операционной деятельности каждого завода и создать необходимые условия для того, чтобы конкретные усилия отдельных подразделений обеспечивали максимально возможные улучшения.

Каждый элемент программы развития компетенций затрагивал четыре важнейших аспекта операционной деятельности.

• Технические системы. На этом направлении удалось выявить и реализовать два вида возможностей для совершенствования. Первый вид — возможности создания полезной стоимости, такие как оптимизация, сокращение потребления топлива и уменьшение потерь. Второй вид — возможности сохранения полезной стоимости, такие как улучшения в сфере безопасности и надежности.

• Система управления. В этом аспекте основное внимание уделялось управлению эффективностью. С этой целью, помимо прочего, проводилось разъяснение ключевых показателей эффективности: показатели распространялись по всем уровням организационной структуры, использовались визуальные инструменты управления, обеспечивалась прозрачность операционных стандартов.

• Психологические установки. Чтобы в полной мере раскрыть потенциал программы, необходимо было также изменить индивидуальные установки. В этом аспекте усилия были направлены на то, чтобы повысить общую культуру управления эффективностью на заводе и привести установки линейных руководителей в соответствие с представлениями топ-менеджеров о будущем компании.

• Лидерство. Помимо прочего, также проводились мероприятия по совершенствованию лидерских навыков и моделей поведения, в особенности среди руководителей заводов. Кроме того, велась работа по формированию компетенций в области наставничества и развития подчиненных.

На всех предприятиях программа реализовывалась в стандартном формате; при этом использовались различные методы обучения, в том числе тренинги, которые позволяли лучше усвоить и запомнить изученный материал. Тренинги проводились раз в три-четыре месяца, чтобы обеспечить быстрое распространение нового подхода к работе.

Помимо этого, членам рабочей группы предлагалось принять участие в программах, направленных на развитие их собственных навыков и лидерских качеств. В дополнение к основной программе тренингов каждые две недели проводились дни обучения в отрыве от работы, предназначенные для развития компетенций, необходимых для выполнения текущих задач. В такие дни члены рабочей группы отвлекались от своей текущей работы, чтобы поделиться первыми успехами с коллегами и узнать их мнение. Хотя такие занятия проходили в менее официальной обстановке, чем тренинги, на них участники могли получить персональные инструкции от наставников и индивидуальные рекомендации, касающиеся некоторых практических навыков, которым они обучались, — например, относительно того, как оказывать влияние на высших руководителей или как улаживать конфликты.

Первый этап программы по развитию компетенций компания завершила с неоспоримым успехом. Всего за два года мероприятия, обеспечивающие немедленную отдачу, позволили сократить затраты на общую сумму 500 млн долл. Для этого, в частности, принимались меры, направленные на увеличение объемов производства, обеспечение бесперебойной работы заводов и повышение энергоэффективности.

Подобный комплексный подход, предполагающий проведение изменений при одновременном развитии компетенций, применяется многими компаниями в самых разных секторах. Например, за минувшие пять лет, используя этот подход, производители химикатов, производители цемента и электроэнергетические компании сумели обеспечить рост прибыли и сформировать штат руководителей, обладающих навыками повышения операционной эффективности и проведения преобразований.

Закрепление результатов преобразований

На следующем этапе программы по развитию компетенций компания сосредоточила усилия на новом направлении. Доказав на первом этапе действенность программы в рамках мероприятий, обеспечивающих немедленную отдачу, и набрав необходимый темп для осуществления преобразований, компания стала расширять масштабы программы и добиваться устойчивого операционного совершенства, одновременно продолжая работу по повышению эффективности.

Эти усилия позволили закрепить результаты уже достигнутых улучшений в сфере операционной деятельности, развить дополнительные навыки и воодушевить всех участников программы преобразований на дальнейшую активную работу. В частности, работа на втором этапе реализации программы велась в трех направлениях.

• Эффективность. Поддержание и дальнейшее повышение эффективности нефтеперерабатывающих заводов в рамках дополнительных мероприятий по созданию полезной стоимости и управлению эффективностью.

• Процессы. Формирование производственной системы, позволяющей разрабатывать стандарты эффективного производства и распространять их на все нефтеперерабатывающие заводы.

• Персонал. Создание Производственной академии — централизованной системы, обеспечивающей развитие компетенций, поддержку совершенствования производственной системы и содействие в разработке и распространении производственных стандартов.

Производственная система стала ключевым звеном в процессе закрепления результатов, связанных с обеспечением операционного совершенства, в масштабах компании. В рамках мероприятий по разработке системы топ-менеджеры компании и руководители проекта преобразований посетили Тойота-сити (Япония), где изучили основные принципы создания производственной системы мирового уровня и смогли составить представление о том, как реализовать подобную систему в своей компании. Топ-менеджеры сознательно выбрали компанию, не относящуюся к нефтяной отрасли, чтобы изучить универсальные фундаментальные принципы, на которых основываются передовые системы производства. Главным выводом по итогам этого визита и других исследований стало то, что передовые производственные системы отнюдь не ограничиваются разработкой технических стандартов и используют комплексный подход, объединяющий руководящие принципы и конкретные инструменты. В основу формируемой производственной системы компания положила три ключевых элемента. Первый элемент — это «концепция», в которой были сформулированы общий подход и цели компании. Второй элемент — «принципы», то есть основополагающие представления, призванные содействовать достижению целей концепции. Третий элемент — «процессы и инструменты», то есть практические аспекты, меры и механизмы, которые должны определять развитие всех сфер операционной деятельности (см. схему 1).

Как и при реализации других направлений программы по развитию компетенций, перед дальнейшим развертыванием производственной системы был осуществлен пилотный проект с целью проверки и демонстрации ее эффективности. Предметом пилотного проекта стало изменение системы ремонтов на предприятии. Процесс был разделен на десять этапов, которые реализовывались последовательно. После успешного выполнения каждого этапа сведения о процессе тщательно систематизировались (см. схему 2).

>

Производственная академия

Производственная академия сыграла важнейшую роль в закреплении результатов, достигнутых при реализации корпоративной программы по развитию компетенций, поэтому данный аспект заслуживает отдельного рассмотрения. Создав Академию, компания сформировала центр знаний о передовых методах обеспечения операционной эффективности. Кроме того, Производственная академия стала неотъемлемой частью производственной системы.

В структуре Академии выделяются четыре ключевых элемента: учебный центр, каталог курсов, система и преподавательский состав (см. схему 3).

Учебный центр

Учебный центр — основной элемент Академии — был организован с использованием модели НПЗ, которая позволила продемонстрировать, как конкретные инициативы могут быть внедрены на практике. Модель НПЗ была создана на базе завода, на котором проводился пилотный проект улучшений, и новые участники могли посетить производство, чтобы своими глазами увидеть, какие процессы, инструменты и подходы позволили добиться операционного совершенства.

Помимо этого, при поддержке Академии был развернут Центр производственного совершенства, который стал новым этапом программы по повышению операционной эффективности и взял на себя функции центра знаний производственной системы. Центр производственного совершенства был создан как часть трехуровневой структуры, в которую вошли также система знаний и сообщества специалистов-практиков.

Каталог курсов

Каталог курсов представлял собой учебную программу академии. Назначение каталога — выбор модулей обучения, необходимых для реализации программы по развитию компетенций, а также выбор сотрудников, чье участие в этих модулях способствовало бы дальнейшему повышению эффективности.

При оценке модулей учитывалось их влияние на показатели производственной эффективности и стабильности, а также их способность стимулировать повышение качества выполнения повседневных задач, развитие навыков решения проблем и совершенствование навыков наставничества. Кроме того, каталог курсов позволил разработать подходы, необходимые для проведения обучения. Для многих сотрудников наиболее эффективным методом оказалось сочетание обучения в классе с наставничеством на рабочем месте.

Система

Система представляла собой систему управления эффективностью с ориентацией на эффективность завода и развитие персонала. На предприятии, которое находится в государственной собственности, управлять эффективностью особенно сложно, поскольку в подобных структурах преобладают устаревшие подходы, а давление извне вынуждает уделять больше внимания социальным факторам, таким как сохранение рабочих мест, а не получению прибыли.

Чтобы создать по-настоящему действенную систему управления эффективностью, компания разработала нестандартные способы мотивации персонала, например поощрение конкуренции среди коллег. В частности, в рамках этой работы были проведены следующие мероприятия: организован мониторинг развития компетенций руководителей проекта преобразований и линейных руководителей; введена практика сравнительного анализа показателей сотрудников НПЗ; налажен мониторинг показателей эффективности заводов в головном офисе; организованы регулярные ежемесячные совещания по вопросам эффективности с участием руководителей заводов и директора по производству.

В ходе реализации пилотного проекта по изменению системы ремонтов эти неформальные способы стимулирования позволили обеспечить соблюдение графика работ и развить навыки у более чем 1000 подрядных и 500 собственных сотрудников менее чем за шесть недель. Прежде, когда такие стимулы не использовались, при реализации подобных проектов часто возникали задержки, а развитие компетенций у подрядных и собственных работников происходило неравномерно. В этих случаях эффективность оставалась на низком уровне и возникали аварийные ситуации.

Преподавательский состав

Для реализации и поддержки программы по развитию компетенций необходимо было набрать достаточное количество квалифицированных сотрудников каждой специальности. Чтобы обеспечить быстрое развертывание программы в масштабе всей организации, был налажен процесс подготовки тех, кому предстояло впоследствии обучать коллег. Сначала было организовано обучение руководителей, которые получили знания о новых процессах, инструментах и подходах, а также освоили основы преподавания, чтобы впоследствии передать полученные знания другим. Затем первая группа подготовленных руководителей взяла на себя роль преподавателей и наставников. По оценкам компании, каждый подготовленный преподаватель смог передать полученные знания более чем 250 коллегам.

Развитие успеха

Если на первом этапе в основном проводились мероприятия, обеспечивающие немедленную отдачу, то на втором этапе приоритетным направлением стало создание институтов, которые позволили бы сохранить результаты преобразований. Повышение операционной эффективности, достигнутое на ранних этапах реализации программы, по-прежнему обеспечивает рост чистой прибыли, и к настоящему моменту компании удалось сократить затраты более чем на 680 млн. долл. Кроме того, ожидается, что мероприятия по оптимизации в рамках следующего этапа развертывания программы позволят сэкономить еще 300 млн. долл.

Помимо изменений в финансовых результатах мероприятия по совершенствованию производственной системы и Производственная академия позволили развить навыки в масштабах всего многочисленного штата компании и сети подрядчиков. Программа затронула более 1500 человек, обеспечив быстрое повышение эффективности за счет использования тщательно структурированного подхода, в рамках которого основное внимание уделяется практическим аспектам.

Статья опубликована в брошюре «Потенциал эффективности: путь к совершенству», 2012 г.

Об авторах:

Томас Кох (Dr. Tomas Koch) — старший партнер McKinsey, Сеул
Хун Ти Тан (Khoon Tee Tan) — партнер McKinsey, Куала-Лумпур
Антон Точин — консультант McKinsey, Москва
Гернот Штрубе (Dr. Gernot Strube) — старший партнер McKinsey, Гонконг