Роль топ-менеджмента в процессе изменений: продвижение и воплощение философии КАЙДЗЕН

Несколько слов о компании JTI (Japan Tobacco International). Она является международным табачным бизнесом группы «Джей Ти», представлена более чем в 120 странах мира, в ней работают 27 тыс. сотрудников, имеется более 360 офисов по продажам и 25 фабрик по всему миру. Также есть 6 научно-исследовательских центров по развитию продуктов, а с недавнего времени частью компании стали 5 центров по выращиванию и переработке листового табака, т.е. компания движется в направлении своих корней — получения сырья. Штаб-квартира Japan Tobacco находится в Токио (Япония), штаб-квартира Japan Tobacco International — в Женеве (Швейцария). В Украине компания состоит из подразделения по маркетингу и продажам и фабрики в Кременчуге.

Наш опыт применения и развития философии КАЙДЗЕН начался примерно 15 лет назад, когда кременчугская фабрика стала частью международного подразделения компании JTI. С тех пор мы постоянно делаем маленькие шаги по совершенствованию, вовлекая в эту философию весь персонал. Ведь КАЙДЗЕН — это постоянное стремление к улучшению всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии.

Safety Contact (безопасность)

По правилам нашей компании, любое совещание или конференция начинаются с напоминания о безопасности, поскольку забота о ней является важной частью философии КАЙДЗЕН. Наше внимание направлено на безопасность как сотрудников компании, так и всех посетителей фабрики. На JTI везде расположены знаки и указатели, позволяющие ориентироваться на территории и указывающие места, отведенные для тех или иных действий.

Также наглядным примером технологии КАЙДЗЕН служит «карточка посетителя», в которой содержится вся информация по безопасности. Такая карточка была разработана и выполнена по предложению одного из наших сотрудников, и теперь мы выдаем ее каждому посетителю фабрики.

KAIZEN: Business Power (движущая сила бизнеса)

КАЙДЗЕН для нас — это, прежде всего, та сила, которая движет бизнес вперед. Очевидно, что мы очень заинтересованы в постоянном развитии бизнеса. В японском языке слово «Кайдзен» означает «непрерывное совершенствование», т.е. постоянное улучшение методов работы и личной эффективности. Т.е. фактически КАЙДЗЕН — это философия бизнеса.

Исходя из стратегии КАЙДЗЕН, в процесс совершенствования вовлекаются все — от рабочих до менеджеров среднего звена и высших руководителей компании. При этом реализация этой стратегии требует сравнительно небольших материальных затрат. В целом философия КАЙДЗЕН предполагает, что вся наша жизнь должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Как выглядит непрерывный процесс совершенствования

Как вы знаете из истории, впервые система КАЙДЗЕН была применена в ряде японских компаний в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Сегодня это центральная концепция японского менеджмента. Каким же образом она помогла восстановиться японской экономике?

По большому счету, КАЙДЗЕН начинается с признания того, что у любой компании существуют проблемы. Поэтому внутри компании создается такая корпоративная культура, в которой каждый может высказать свое мнение по любому актуальному вопросу, ведь обычно лучшие предложения по усовершенствованию исходят от тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. На территории предприятий организуются специальные места, где каждый сотрудник может оставить свое замечание, идею или сформулировать проблему, которую он увидел. Затем все эти замечания и предложения собираются и передаются на рассмотрение руководства. Если они имеют рациональное зерно, дается «добро» на то, чтобы эти предложения внедрялись. А если их воплощение требует объединенных усилий, организуется инициативная группа, в которую входит и автор идеи.

Поскольку проще всего организовать все это на производстве, первоначально принципы КАЙДЗЕН применялись лишь на заводах и фабриках. Но по мере получения позитивных результатов и закрепления успеха стратегия распространялась также на центры разработки продукции, центры по маркетингу, продажам, и в результате на нее переходила вся компания.

Важный момент состоит в том, что в качестве стимула для генерирования и внедрения новых идей используется система поощрения сотрудников. Это может быть, например, ужин с руководством предприятия, на который приглашены автор идеи и работники, занимавшиеся ее внедрением. Такое неформальное общение способствует улучшению коммуникации различных групп сотрудников. Используются в качестве поощрений также:

• объявление благодарностей за высокую производительность либо прилежную долгую службу, обеспечение безопасности и т.д.;
• организация специальных вечеринок в честь новых сотрудников;
• посещение других предприятий компании;
• письма от президента компании;
• дни совместного отдыха и развлечений и др.

Постоянные улучшения в бизнесе JTI

Для начала хотелось бы отметить некоторые цифры, характеризующие компанию JTI. Так, в 2012 г. ее сотрудниками было подано для реализации 6631 предложение. Это большая цифра — в среднем более 9 предложений на человека. В 2013 г. предложений было еще больше — 7371 (более 10 на сотрудника). Естественно, не все они приносят большие деньги, но встречаются предложения, дающие очень ощутимый результат.

Вот пример одного из таких предложений, которое было названо лучшим в регионе СНГ. На практике оно очень простое. При производстве сигарет используется фольга в бобинах. В конце цикла, когда машина останавливается, оставшуюся фольгу выбрасывают. Но поскольку остаток всегда разный, нет ориентира, позволяющего понять, что мы выбрасываем минимально возможное количество фольги.

Согласно предложению нашего сотрудника, мы установили на машины специальные датчики, на бобину наносится особая метка, и как только она разматывается до этой метки, машина останавливается — все, больше никаких потерь, ведь мы гарантируем, что осталось минимально возможное количество фольги. Когда подсчитали экономию, цифра получилась внушительная — десятки тысяч долларов в год.

Понятно, что из 7 тыс. поступивших предложений многие не настолько значительны, но есть и такие, которые позволяют добиться реального прогресса. Тем не менее, все предложения очень важны, поскольку именно постоянные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.

Цикл постоянного совершенствования

Как мы действуем с точки зрения философии КАЙДЗЕН в жизни? Цикл постоянного совершенствования можно обозначить как RG-PDCA сус1е, где PDCA — Plan-Do-Check-Act (планируем-делаем-проверяем-корректируем). Любое улучшение, любая идея должна пройти этот цикл, и тогда на следующем шаге, на новом витке, который опять начинается с планирования, идея, прошедшая полный цикл, развивается и разрастается.

Сергей Лавриков

Как уже было сказано, КАЙДЗЕН — это движущая сила бизнеса. А основная цель любого бизнеса — получение прибыли. Можно сравнить графики роста прибыли компании за несколько лет и увидеть, что в одном случае рост обеспечили крупные инвестиции, но в другом, когда такие инвестиции отсутствовали, прибыль также увеличивалась. Такой результат получен за счет применения стратегии постоянного улучшения, и в этом реальная сила системы КАЙДЗЕН. Глобальные инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий и оборудования. Поэтому прежде, чем думать об инновациях, лучше воспользоваться уже существующим потенциалом.

Роль топ-менеджмента

Важнейший вопрос КАЙДЗЕН — роль во внедрении такой философии руководства предприятия. Мы подготовили шесть конкретных примеров-рекомендаций.

1. Руководителю высшего звена необходимо определиться со стратегией работы

Важно сразу расставить приоритеты, поскольку в совершенствовании нуждаются многие направления деятельности — такие, как производительность, контроль качества, отношения менеджмента и рабочих, разработка новой продукции, отношения с поставщиками и др. И именно установки высшего руководства являются главным фактором, определяющим и направляющим процессы изменений в компании. В сложных условиях главное — чтобы топ-менеджмент проявил волю и не только устанавливал соответствующие цели, связанные с внедрением КАЙДЗЕН, но и на практике достигал их.

Что касается мотивации сотрудников, то принципы КАЙДЗЕН по природе своей присущи человеческой натуре — каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше, поэтому почва для улучшений есть всегда.

2. Система предложений

Менеджмент JTI совместными усилиями вовлекает сотрудников в КАЙДЗЕН через систему предложений. Количество предложений, поданных всеми сотрудниками, служит критерием оценки эффективности фабрики. Мы постоянно способствуем тому, чтобы рядовые сотрудники подавали как можно больше предложений, уделяем достаточное время их рассмотрению и изучению, а также систематически поощряем инициативных людей.

У нас разработан специальный сайт, куда заносятся все предложения, и где любой сотрудник может увидеть текущий статус своего предложения и картину в целом, что способствует поддержанию духа состязательности и стремления к победе. Существует целая система оценок — по общим критериям каждое предложение получает ту или иную категорию. 6-7 тыс. предложений в год, о которых упоминалось выше — это только те, которые были приняты. Изначально поданных предложений намного больше, но все они проходят специальный отбор. По нашему предприятию внедряется около 60% предложений, причем не только самые умные или лучшие, но и те, которые легче всего внедрить.

Подавая предложения, сотрудники принимают участие в стратегии КАЙДЗЕН на своих рабочих местах и способствуют установлению более высоких стандартов. А поскольку такой стандарт устанавливается с подачи самого работника, он испытывает гордость и охотно ему следует, хотя если бы те же изменения были принудительно введены руководством, энтузиазма в их соблюдении поубавилось бы.

Хотелось бы акцентировать, что лидерство руководителя предприятия должно быть видимым и неоспоримым. Он должен присутствовать везде и всегда, чтобы ни у кого не оставалось сомнений, кто лидер на предприятии. У нас вся территория фабрики поделена на участки, и в специальном графике по дням недели расписано, где и когда должен появиться каждый член управленческой команды, чтобы его видели работники, и чтобы он всегда был в курсе происходящего на производстве.

Если руководитель видит возможность улучшения каких-то производственных процессов, он должен с помощью наводящих вопросов дать возможность рабочему самому увидеть пути улучшения и внести соответствующее предложение. Именно такой подход совместно с системой поощрений является наиболее эффективным.

3. Организация обмена идеями

Понятно, что идея, которой не поделились — мертва, она не дает никакой пользы, и в ней нет никакой силы. А когда идеями начинают обмениваться, их сила срабатывает.

В нашей компании процесс обмена идеями происходит как на уровне фабрики, так и на глобальном уровне. Лучшие предложения нашего предприятия за год собираются, оцениваются, и определяются победители. Они посещают глобальные KAIZEN-конференции, на которых встречаются представители региональных подразделений JTI. Затем глобальные победители направляются в Токио, в Japan Tobacco, чтобы на совместной конференции обсудить процесс внедрения улучшений.

Мне очень приятно, что наша кременчугская фабрика «JTI Украина» в 2012, 2013 и 2014 гг. вышла со своими идеями на первое место, завоевав титул «Лучшее предложение в регионе СНГ+». Авторы этих идей посетили глобальные JTI-конференции на Канарских островах, в Германии и в Женеве.

4. Направлять ход мыслей

Это очень важная задача. Давно подмечено, что как только появляется какая-то проблема, находится и тот, кто найдет ее решение. Поэтому ваша задача — определить, в каких областях изменения необходимы больше всего. Для этого необходимо иметь полную базу данных в актуальном состоянии и постоянно расширять спектр охвата сотрудников на рабочих местах.

В нашей компании приоритетные области применения КАЙДЗЕН, сложившиеся в систему управления инновациями, таковы:

• 5S3R;
• вовлечение сотрудников;
• качество продукции;
• окружающая среда;
• действия;
• здоровье;
• оборудование;
• стоимость (экономия: расходы, материалы, время);
• безопасность.

Во всех этих областях генерируется огромное количество предложений, т.е. наши сотрудники постоянно вовлечены в процесс улучшений.

5. Демонстрировать долгосрочные обязательства

Чтобы развивать бизнес с помощью КАЙДЗЕН, руководитель высшего звена должен демонстрировать постоянную приверженность этому процессу и готовность осуществлять изменения. Причем эти изменения необходимо планировать, а для этого надо постоянно сопоставлять плановые и выполненные показатели за прошедшие периоды с тем, что планируется на будущее. Например, ориентируясь по планам прошедших трех лет и их выполнению, планировать показатели на следующие три года.

Главное правило КАЙДЗЕН — никогда не останавливаться. Улучшения должны происходить постоянно. На первый взгляд, банальная вещь, но очень сложно выполнимая.

Но вот как поступать, если, к примеру, ваши планы перевыполняются? Если план на 2012 г. составлял 2700 предложений, а к середине года мы уже имели 2500, было понятно, что годовой план мы перевыполним. Как этим можно воспользоваться? В таких случаях мы пересматриваем годовой план. Это очень мощный инструмент, который позволяет сохранить стабильную динамику улучшений. Но им надо умело пользоваться, применяя систему поощрений, чтобы энтузиазм сотрудников не уменьшался.

Мы считаем, что эффективнее всего действуют поощрения, а не наказания. Для каждого человека важно чувство собственной значимости, и давая возможность сотруднику вносить предложения по улучшению, подсказывая и направляя, мы поднимаем его самооценку, что способствует повышению производительности его труда.

Корпоративная культура

Очень важно отметить, что философия КАЙДЗЕН в корпоративной культуре — это не должностная инструкция, а образ жизни, образ мыслей и поведения. Эта система применима для компаний любого размера и в любых отраслях. Ведь ее суть — это то, как люди относятся к своей работе, как они воспринимают ценность, которую создают для потребителя.

В нашей корпоративной культуре поощряются и развиваются такие качества, как предприимчивость, открытость, потребность в рационализации. Стратегия КАЙДЗЕН подразумевает, что все сотрудники предприятия, от уборщицы до генерального директора, вовлекаются в непрерывное совершенствование. Главное — укрепить в них понимание важности этого процесса, чтобы они думали об усовершенствованиях не потому, что этого требует руководство, и не ради поощрений, а потому, что хотят изменить свою работу к лучшему.

Если руководство успешно совершенствует культуру организации, в долгосрочном аспекте компания становится более продуктивной, конкурентоспособной и рентабельной. А те компании, которые в первую очередь заботятся о немедленном получении прибыли и не уделяют должного внимания постоянным улучшениям, в перспективе ожидает снижение конкурентоспособности. С точки зрения КАЙДЗЕН краткосрочная рентабельность не является приоритетной, поскольку основное внимание направлено на долгосрочную цель повышения конкурентоспособности.

Сегодня философия КАЙДЗЕН завоевывает все больше сторонников и последователей по всему миру, и возможно, в конечном итоге она найдет применение не только в бизнесе, но и во всех аспектах человеческой деятельности.