Как изменить корпоративную культуру

Иллюстрация: Shutterstock

Корпоративные инновации требуют инноваций культуры

Внедрение новых идей в сложившуюся компанию — это не просто сумма отличных технологий, ключевых приобретений и умных людей. Корпоративные нововведения нуждаются в культуре, которая им соответствует и поддерживает их. Чаще всего это означает смену устоявшейся культуры компании. Уговаривать сотрудников отказаться от старых ценностей и убеждений для принятия новых может оказаться довольно трудной задачей.

Чаще всего любая инициатива по корпоративной модернизации начинается и заканчивается распоряжением о том, что нужно собрать совет директоров с СЕО, затем следует ряд напоминаний персоналу с кучей постеров и однодневных воркшопов. Обычно это создаёт «атмосферу нового», но по сути ничего нового не привносит.

Два консультанта McKinsey, Терри Дил (Terry Deal) и Аллан Кеннеди (Allan Kennedy) написали книгу под названием "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life" ("Корпоративная культура: Обряды и традиции корпоративной жизни"). В ней они говорят о том, что у каждой компании есть корпоративная культура, под которой понимается «то, как мы ведём дела в нашей компании». Культура компании состоит из четырёх основных ингредиентов:

• Ценности/взгляды — пусть философия будет во всём, что делает компания, особенно в принципах, которыми она руководствуется.
• Истории/мифы — истории об основателях/сотрудниках, которые преодолевали препятствия и справлялись с новыми поручениями.
• Герои — в честь чего компания устраивает праздники, какие поступки поощряет, и как стать в ней героем?
• Традиции — что и как компания празднует?

Сила корпоративной культуры

В своём третьем стартапе Convergent Technologies я целиком осознал мощь корпоративной культуры. Ценности и основные взгляды работы в этом безбашенном стартапе воплощались во фразе «Мы — морские пехотинцы Кремниевой долины». Если концепт присоединения к морской пехоте в области техники показался вам неинтересным, вы не вступали в неё. Если он привлекал вас (как всех 20-летних с повышенным тестостероном), то вы бы боролись за то, чтобы вступить в её ряды.

К тому времени, когда я присоединился к команде, у компании уже был запас историй в духе «рекорд по самым странным и невозможным задачам» и «инновации поднимаются с колен». Всем уже было известно, что основатели отошли от привычного создания целого компьютера, который шёл с платой с одной схемой и новомодными микропроцессорами Intel. Они перешли к продаже полноценных настольных АРМ с операционной системой и офисными приложениями (прототипу ПК) другим компьютерным компаниям. К тому же СЕО резко сменил стратегию для потребителя, перешедшего от заявления «мы не заинтересованы» к заказу в $45 млн. на той же встрече.

Мы отмечали каждую последующую сделку с крупным компьютерным клиентом (сделки оценивались в 10 млн долларов), а наши продавцы на празднике считались героями. Когда спецразработки приносили сверхпродажи (почти каждую сделку) или когда маркетологи совершали утомительные командировки для улучшения продаж, они тоже становились героями.

В итоге каждый крупный заказ сопровождался церемониями и праздниками. Звенели колокольчики и гонги. СЕО выписывал стодолларовые чеки, и выдавал на ходу бонусы в $25000, которые обсуждали потом ещё годы. Однажды на нашей главной стене в вестибюле он даже нарисовал баллончиком призыв к тому, чтобы доставлять новый продукт вовремя (настолько криво, что я не могу даже перефразировать его, но до сих пор помню, 30 лет спустя).

В то время как моя позиция, визитка и должностные обязанности описывали служебные обязанности, все эти неписаные правила, истории, герои и традиции определяли поведение, которого ждали от меня в работе.

Диагностика корпоративной культуры

Вы можете получить представление о корпоративной культуре прежде, чем войдёте в здание. Например, когда компании говорят «мы ценим наших сотрудников», но резервируют отдельные места на парковке, личные кафетерии и сногсшибательные офисы для директоров, это рассказывает больше, чем любой PR. Или если CEO хвастается корпоративным инкубатором, но парковка инкубатора пустует в 5:15 дня.

Я больше узнал о корпоративных взглядах компании, её героях и традициях, когда присутствовал на обычных кофе-брейках и обедах, а не когда читал заявления о корпоративной миссии и вдохновенные постеры в кафетериях. В тех компаниях, что воплощают и расширяют существующие бизнес-модели, истории разворачиваются вокруг героев и бунтарей, которым удавалось завершать новые начинания, несмотря на устоявшиеся процессы. Традиции в этих компаниях связаны с реорганизацией, маркетинговыми мероприятиями, званиями, ростом и т.д.

Эти основные ценности и убеждения, а также истории, связанные с героями и традициями, определяют важных персон в организации и тех, кого компания хочет привлечь. Например, если компания ценит финансовые показатели превыше всего, то все её истории, мифы и традцици могут заключаться в том, как герой сэкономил 5% от сделки с поставщиком. Или если вы сосредоточены на создании новаторского продукта, то герои, истории и традиции будут вертеться вокруг новаторских продуктовых решений (например, легенды Apple о разработке Mac, iPod, iPhone).

Как хакнуть корпоративную культуру

Для того чтобы инновации происходили в соответствии с проектом, а не в виде исключения, компаниям необходимо уметь «взламывать» корпоративную культуру. Процесс похож на ведение психологической войны в своей же компании. Его необходимо продумать и просчитать в соответствии с финансовым и HR-отделом.

1. Оцените существующие ценности и взгляды вашей компании с точки зрения сотрудников.
2. Разъяснить необходимость в новых ценностях и переключить сотрудников на новый тип мышления не просто. Для начала стоит продумать новые ценности и взгляды, которыми компания собирается руководствоваться в дальнейшем.
3. Спланируйте и согласуйте свои попытки создать новый список историй, героев и традиций, основанных на этих ценностях.
4. Одновременно с созданием новой культуры соотнесите систему вознаграждений компании (планы зарплат, бонусы, маркетинговые мероприятия и т.д.) с новыми ценностями. Невозможность скорректировать поощрительную систему обрекает на неудачу любые последующие перемены в культуре компании.

Для создания обновлённой культуры нужны герои и истории о сотрудниках, которые создают новые бизнес-модели, новые продукты и новых покупателей. Истории о новых линейках продукции возникают из безумных идей. Или героев в духе менеджера старой закалки, который продолжает отсылать успешные команды в корпоративный инкубатор; или подразделения топ-менеджеров, которые переняли и внедрили приобретённый продукт и выстроили из него успешную линейку; или команду разработчиков, которые вышли из здания, заметили потребность клиента и создали для него продукт — всё это заканчивается новым подразделением. Традиции и вознаграждения должны поддерживать такой вид новаторских решений (а не просто существующие обязательства).

Перемена культуры почти всегда сопряжена с проблемами — сопротивлением изменениям, моральным износом (мир меняется, но не наши ценности), противоречивостью (мы даём словесные обещания по поводу наших ценностей, но на самом деле не выполняем их). Однако если взломать культуру и укрепить её, изменив систему вознаграждений, то все получится.

Результатом инновационной культуры является огромная компания с общими целями, которая может двигаться дальше стремительно, проворно и страстно.

По материалам "Hacking a Corporate Culture: Stories, Heroes and Rituals in Startups and Companies", Medium.

Об авторе:

Стив Бланк (Steve Blank) — основатель четырех стартапов, один из самых влиятельных людей Кремниевой долины, автор методики развития клиентов (Customer Development), которая легла в основу концепции бережливого стартапа. Автор книг "Стартап. Настольная книга основателя" и "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов". Преподаватель в Стэнфорде, Калифорнийском университете в Беркли и Колумбийском университете.