По ту сторону реструктуризации

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Но лишь немногие компании, вступившие в 1980-е годы в роли отраслевых лидеров, завершили десятилетие в том же качестве. IBM, Philips, Dayton-Hudson, TWA, Texas Instruments, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Salomon Brothers, Citicorp, Bank of America, Sears, Digital Equipment Corp. (DEC), Westinghouse, DuPont, Pan Am и многие другие убедились в том, что их былой успех размыт или уничтожен волнами технологических, демографических и законодательных перемен, а также достижениями в области повышения производительности и качества нетрадиционных для отрасли конкурентов. Испытав воздействие таких сил, немногие компании способны контролировать свою судьбу. Основы прошлых успехов поколебались и дали трещину. Отраслевая сфера изменила свои очертания быстрее, чем высшее руководство могло пересмотреть свои базовые убеждения и представления о том, какие рынки и каких клиентов обслуживать, какие технологии осваивать и как добиться наилучших результатов от своих работников.

Эти и многие другие компании столкнулись с нелегкими проблемами организационных преобразований. Конечно, любая компания, которая выступает скорее в роли стороннего наблюдателя, чем водителя на дороге в будущее, рано или поздно обнаружит, что ее структура, ценности и опыт все меньше соответствуют постоянно меняющимся реалиям отрасли. Такой разрыв между темпами изменений в отраслевой среде и в самой фирме и порождает поистине устрашающую задачу организационных преобразований. Обычно это принимает форму сокращения штатов, снижения накладных расходов, передачи полномочий сотрудникам, перестройки процессов и рационализации портфеля компании. При всей важности этих инициатив их выполнение не может ни восстановить лидирующие позиции компании, ни гарантировать ее будущее.

Когда невозможно избежать проблем с конкурентоспособностью (остановка роста, снижение прибылей и сокращение доли рынка), многие администраторы "берутся за нож" и приступают к жестокой работе по реструктуризации. Цель — вырезать слои корпоративного "жира", выбросить за борт не приносящие ощутимых результатов виды бизнеса и повысить производительность активов. Менеджеры, у которых не возникло желания провести срочную операцию, такие как Джон Акерс из IBM или Роберт Стемпел из GM, вскоре оказались без работы.

Прикрываясь таким понятиями, как постановка новых целей, снятие наслоений, ликвидация завалов в работе и определение правильных размеров компании (невольно напрашивается вопрос, почему "правильный" размер — это исключительно меньший), реструктуризация всегда ведет к одному и тому же — сокращению штата сотрудников. В 1993 г. крупные американские фирмы объявили об увольнении почти 600 тыс. человек, что на 25% больше, чем было уволено за такой же период в 1992 г., и почти на 10% выше показателя 1991 г., ставшего низшей точкой спада экономики в США. Хотя европейские компании долго пытались отсрочить расплату, раздутые штаты и вышедшие из под контроля затраты на рабочую силу привели к тому, что к началу 1990-х годов в Европе сокращение штатов стало таким же неизбежным, как и в США. Некоторые европейские компании, например Volkswagen, стремившиеся предотвратить трудовые конфликты, пытались сохранить уровень занятости, сокращая продолжительность рабочей недели каждого сотрудника. Из за отсутствия надежды на подъем производства единственным решением оставалось разделить небольшое число рабочих мест среди большого числа людей.

Вопреки попыткам найти оправдание в глобальной конкуренции и разрушительных для занятости технологиях, заменяющих труд людей, фактом остается то, что сокращение значительной части работников в крупных американских компаниях было вызвано не намерением далеких зарубежных конкурентов "украсть рабочие места" в США, а самими старшими менеджерами, "проспавшими" поворот на пути движения компаний. Большинство компаний, наиболее рьяно сокращавших штаты, не войдут ни в какой список "любимчиков" (см. табл. 1.1). Скорее они попадут в полицейские архивы с наименованием "преступники", поскольку ими недостаточно хорошо или просто плохо управляли.

Хотя некоторую долю ответственности за плачевный результат создания рабочих мест в Европе можно было бы возложить на политиков и их сверхщедрые социальные расходы (между 1965 и 1989 гг. в европейской промышленности было создано приблизительно 10 млн. новых рабочих мест, а в американской — почти 50 млн.), большая часть проблемы носила явно управленческий характер. В список виновных в Европе вошли твердолобые администраторы пораженных склерозом телекоммуникационных компаний, решившие помешать своим фирмам воспользоваться результатами информационной революции, робкие управляющие автомобилестроительных корпораций, которые предпочли протекционизм и не смогли соперничать с американскими и японскими автомобилестроителями за пределами Европы, а также севшие на голодный паек менеджеры многих высокотехнологичных компаний, которые получили миллиарды экю от многострадальных налогоплательщиков, но не создали новых видов бизнеса мирового класса.

Столкнувшись с медленным ростом или его полным отсутствием, эти корпорации вскоре увидели невозможность сохранения своих разбухших штатов, традиционных бюджетов на НИОКР и программ крупных инвестиций. Проблемы снижения роста часто усугублялись невниманием к раздутым накладным расходам (проблема IBM), расширением несвязанных видов бизнеса (например, вторжение Xerox в сферу финансовых услуг), а также управленческим параличом, вызванным деятельностью консервативных служащих корпораций. Неудивительно, что акционеры отдавали отживающим свой век компаниям новые приказы к маршу: "Заставьте эту компанию «сбросить жир» и поработать", "Выжмите все из активов", "Вернитесь к основным видам деятельности". Главными критериями эффективности высшего руководства стали прибыль на инвестированный капитал, стоимость компании, величина доходов на каждого работника. Возможно, реструктуризация была неизбежна и во многих случаях полезна, но ее результаты разрушили много жизней, семей и общин. Во имя чего? Ради повышения эффективности и производительности. Хотя нельзя оспаривать важность этих экономических показателей, их прямолинейное, а иногда и тупое преследование часто приносило столько же пользы, сколько и вреда. Поясним на примере.

Представьте себе руководителя, который, полностью осознавая, что если он не будет эффективно использовать ресурсы корпорации, то эту возможность предоставят кому то другому, приступает к жесткой программе повышения эффективности капиталовложений. У этого показателя, как и у доходности чистых активов или у прибыли на инвестированный капитал и т.п., есть две составные части, подобно дроби: чистый доход (числитель) и инвестиции, чистые активы или используемый капитал (знаменатель). (В сфере услуг более подходящим в качестве знаменателя компонентом может быть штат компании.) Менеджеры нашей вполне реальной фирмы знают также, что увеличение чистого дохода наверняка будет более тяжелой работой, чем уменьшение активов и сокращение штатов. Чтобы увеличить числитель, высшее руководство должно иметь представление о том, где кроются новые возможности, уметь предвидеть перемены в потребностях клиентов, раньше других инвестировать в создание новых компетенций и т.д. Поэтому при острой необходимости быстрого повышения эффективности капиталовложений менеджеры сразу же хватаются за рычаг, ведущий к желаемому результату, а именно за знаменатель, для уменьшения которого нужен лишь красный карандаш. Так знаменатели становятся "спасательным кругом".

В США и Великобритании выросло целое поколение менеджеров, манипулирующих знаменателями. Они умеют сокращать штаты, наводить порядок, устраивать всякие чистки и вводить экономию лучше всех менеджеров в мире. Даже до нынешней волны сокращения штатов у американских и английских компаний было самое высокое в мире соотношение производительности активов. Управление с помощью знаменателя — прямой бухгалтерский путь к повышению производительности активов.

Не поймите нас превратно. Мы ничего не имеем против эффективности и производительности. Мы полагаем и будем решительно выступать за то, что компания должна не только попасть в будущее первой, но и достичь этого с наименьшими затратами. Однако это не единственный способ повышения производительности. Любая фирма, которая уменьшает знаменатель и сохраняет прибыль, пожинает плоды роста производительности, но того же результата добьется любая компания, прибыль которой будет расти быстрее, чем вложенный капитал или количество занятых. Хотя первый подход иногда может потребоваться, мы полагаем, что более желателен второй.

В мире, где конкуренты способны достичь 5-, 10- или 15%-ного реального роста прибыли, энергичное снижение знаменателя при ровном потоке прибыли означает просто выгодный способ продажи доли рынка. Специалисты в области стратегического управления называют это "стратегией результатов" и считают ее безмозглой. Рассмотрим национальный пример. В 1969-1991 годах объем промышленного производства (числитель) Великобритании возрос всего на 10%. За этот же период количество работников, занятых в производстве (знаменатель), сократилось на 37%. В результате в период правления Маргарет Тэтчер в начале и в середине 1980 х годов производительность в этом секторе экономики росла быстрее, чем в других индустриально развитых странах, за исключением Японии. Хотя финансовая пресса Великобритании и министры правительства консерваторов трубили об этом "успехе", радость по этому поводу была преждевременной. Несмотря на то что новое законодательство ограничило права профсоюзов, а практически беспрепятственное сокращение занятости позволило руководству закрывать неэффективные и устаревшие предприятия, британские фирмы так и не научились создавать новые рынки у себя в стране и за рубежом. При весьма скудных достижениях в реальном производственном секторе эти компании по сути "сдали" свою долю глобального рынка. Манипуляции со знаменателем сделали свое дело: можно было ожидать, что, прибыв однажды утром в аэропорт Хитроу и купив "Financial Times", вы узнаете, что Великобритания якобы догнала Японию по производительности и что последний рабочий, занятый в британской промышленности, — самый высокопроизводительный работяга на планете.

Социальные издержки реструктуризации велики. И хотя отдельная фирма может избежать некоторых из этих издержек, общество не в состоянии сделать это. В Великобритании сектор услуг не смог поглотить всех уволенных рабочих и сам претерпел сокращение штатов во время спада, начавшегося в 1989 г. Конечно, частичное сокращение занятости в английских компаниях, как и во всем мире, было неизбежно, хотя работники базовых отраслей пострадали больше других. Конечно, необходимо было удалить непродуктивные слои управленческой структуры, "раскрутить" неэффективные приобретения и отказаться от негибких видов деятельности. И все же некоторые компании задавались вопросом: а как мы узнаем, что провели настоящую реструктуризацию? Где граница между удалением "жира" и удалением "мышц"?

Одним из неизбежных результатов увольнения с работы является угнетенное настроение сотрудников. Им трудно довольствоваться разговорами о большом значении человеческого капитала при вроде бы обоснованном и справедливом сокращении штатов. Слишком часто они сталкиваются с палкой о двух концах: "Если вы не станете работать эффективнее, вас уволят. Но если все таки станете работать эффективнее, то потеряете работу". От работодателей сотрудники слышат, что они — самый ценный актив фирмы, но хорошо понимают, что и самый расходуемый актив.

Многие менеджеры и работники среднего звена, занятые на основном производстве, подобны архитекторам и рабочим, возводившим гробницы фараонов. Каждый фараон надеялся построить для себя гробницу по такому хитрому и запутанному плану, чтобы ни один грабитель никогда не попал туда и не похитил сокровища. Представим, что эти рабочие — менеджеры среднего звена, занимающиеся корпоративной реструктуризацией. Строители гробниц догадывались, что по завершении работы их могут казнить (таким способом фараоны уничтожали любые воспоминания о том, как найти сокровища). Поэтому у строителей не было стимула торопиться. Вообразите себе диалог фараона и надсмотрщика, если бы фараон появился на стройплощадке: "Ну, как дела, вы еще не закончили?" — "Пока нет, но думаю, на это уйдет еще несколько лет". Неудивительно, что далеко не все гробницы бывали построены при жизни фараона! Точно так же лишь немногие сотрудники высшего и среднего звена отдают свои эмоциональные и интеллектуальные силы реструктуризации, которая может похоронить их самих.

Реструктуризация редко приводит к существенному улучшению бизнеса. Самое большое — она лишь позволяет выиграть время. Наше исследование по крайней мере трехлетнего опыта реструктуризации 16 крупных американских корпораций показало, что хотя она обычно повышала курс акций фирмы, это повышение почти всегда было временным. За три года реструктуризации рост курса акций исследованных компаний в среднем даже отставал от показателей роста до начала этого процесса. Сообразительному инвестору следовало бы считать начало реструктуризации сигналом к продаже, а не к покупке акций1. Сокращение штатов — запоздалая попытка исправить ошибки прошлого, создание рынков будущего — не его цель. Простая истина заключается в том, что уменьшение числа занятых равносильно потере аппетита: компания может похудеть, но совсем не обязательно выздороветь.

Любой компании, которая преуспевает в управлении на уровне знаменателя больше, чем на уровне числителя, и у которой нет опыта целеустремленного, приносящего прибыль "органичного" роста, не следует ожидать, что Уолл-стрит даст ей расслабиться. Все, что финансисты говорят таким компаниям, это: "Выжмите лимон, уберите все ненужное, но дайте нам сок (т.е. дивиденды). Мы возьмем этот сок и отдадим его компаниям, которые готовят лимонад лучше". Финансовое сообщество знает, что управленческой команде, у которой хорошо получается уменьшать знаменатель, может не удаваться увеличивать числитель. Вспомните, как IBM повысила стоимость своих акций, сократив наконец дивиденды. Инвесторы явно не поверили, что IBM намеревается заново разместить сэкономленные средства таким образом, чтобы доходы акционеров в конечном счете заметно выросли.

Хотя на коэффициент выплаты дивидендов (доля доходов, выплачиваемая акционерам) влияют многие факторы (с середины 1970-х годов в развитых странах эти коэффициенты у различных компаний стали постепенно сближаться), совсем не случайно, что лучшие в мире, т.е. американские и английские, менеджеры на уровне знаменателя выплачивают акционерам бо́льшую долю доходов фирм, чем японские и немецкие управляющие. И вновь на Уолл-стрит с удовольствием наблюдают, как некоторые фирмы "выгодно" реструктурировали себя из бизнеса, когда их высшее руководство оказалось неспособным на создание приносящего прибыль будущего.