От организационных преобразований к трансформации отрасли

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Возьмем противоположный пример, когда более 20 лет назад организационная структура и навыки AT&T и Hewlett-Packard так же не соответствовали сегодняшнему положению в отрасли, как и у IBM. И все же, приспособляясь к меняющейся отраслевой среде, AT&T и Hewlett-Packard действовали быстрее, чем IBM. Именно глубокое осознание Hewlett-Packard таких возможностей, как компьютеризация рабочих мест, разработка процессоров с сокращенным набором команд (RISC) и возникновение рынка для небольших принтеров и других периферийных устройств, вызвало ее превращение из фирмы, производящей инструменты, в преуспевающую компанию информационных технологий.

Нелепо, конечно, что масштабные задачи организационных преобразований, с которыми сталкивается большинство компаний, ставят новички, изменившие правила игры, а не предвидение лидеров, имеющих богатый опыт. Будучи не в состоянии придумать новую концепцию своей отрасли 20-30 лет назад и не имея точного представления о том, куда они хотят привести свою отрасль, умудренные опытом лидеры вынуждены были превратиться в бледную копию "чужаков", посягнувших на их доминирование в отрасли. Короче говоря, план организационных преобразований скорее отбрасывает большинство компаний назад, чем продвигает их вперед.

Успешное решение задачи организационной трансформации может сократить размеры фирмы и заставить ее работать быстрее, но это не может превратить ее в идейного лидера отрасли. И хотя стать более быстрым ведомым лучше, чем более медленным, ни то, ни другое не является средством достижения быстрого роста и рентабельности. Чтобы являться лидером, компания должна возглавить процесс отраслевых преобразований.

Все это наводит на мысль о том, насколько интенсивно компании работают над проблемой перестройки в наши дни. Хотя эта проблема занимает важное место в планах высшего руководства во многих компаниях, мы считаем, что для создания будущего компания должна быть в состоянии "заново спроектировать" свою отрасль. Логика проста: для расширения лидирующих позиций ей нужно заново завоевать первенство, для нового завоевания первенства ей нужно заново создать отрасль, а для нового создания отрасли ей придется переработать свою стратегию. По нашему мнению, главная задача высшего руководства — именно создание новых отраслей и новой стратегии.

Для обеспечения будущего компании, во первых, следует коренным образом изменить правила игры в сложившейся отрасли (как это сделала Charles Schwab в брокерской деятельности и операциях со взаимными фондами), во вторых, изменить межотраслевые границы (как это сделали Time Warner, Electronic Arts, а другие компании пытаются сделать в образовательной и развлекательной сфере) и/или, в третьих, создать абсолютно новые отрасли (как, например, Apple в области персональных компьютеров). Способность изобретать новые отрасли и видоизменять старые является необходимой предпосылкой для достижения будущего первыми и условием для пребывания на переднем крае.

В табл. 1.2 приведены примеры компаний-новичков, изменивших правила отрасли, давних отраслевых лидеров, успешно обновивших свою ключевую стратегию для приспособления к безжалостным темпам перемен в своих отраслях, и давних лидеров, сумевших и обновить стратегию, и заново создать свою отрасль. Эта книга в основном и направлена на то, чтобы понять, как осуществить эту последнюю, наиболее трудную задачу.

Слишком многие менеджеры, отвечающие за организационные преобразования своих корпораций и фирм, забывают спросить: "Преобразовываться во что?" Дело в том, что план организационных преобразований должен руководствоваться представлением о плане преобразований отрасли: какой бы мы хотели видеть ее через 5-10 лет? Что необходимо сделать для обеспечения максимально выгодного для нас развития отрасли? Какие навыки и способности необходимо приобретать уже сейчас, если мы хотим занять высокое положение в будущей отрасли? И что нам делать с новыми возможностями, которые могут не вписаться в рамки нынешних производственных центров и подразделений? Представление о желаемом направлении трансформации отрасли позволяет компании создавать правильно сориентированный план организационных преобразований.

Именно представление о возможном направлении развития отрасли и вдохновило Apple Computer на создание в 1992 г. подразделения, отвечающего за персональное интерактивное электронное оборудование, хотя этот шаг не избавил корпорацию от весьма болезненных мероприятий по поддержанию своего основного бизнеса в области персональных компьютеров. Осмысление фирмой Merck сути перемен в фармацевтической отрасли привело ее к неожиданному решению приобрести Medco — крупную компанию, занимавшуюся сбытом фармацевтической продукции по почте. Понимание компанией British Airways будущего использования авиалиний дало толчок инвестированию в отрасль и созданию ряда совместных предприятий с авиалиниями в США, Европе и Азии, которые призваны сделать British Airways действительно первой в мире международной авиакорпорацией.

Мы исходим из того, что компания может управлять своей судьбой, только осознав, как нужно управлять судьбой своей отрасли. Организационные преобразования — это второстепенная задача. Главная задача — стать творцом отраслевых преобразований.

В июле 1993 г. Боб Итон, взяв в свои руки бразды правления в корпорации Chrysler, собрал несколько десятков руководителей для обсуждения доходов компании во II квартале. Похвалив менеджеров за достижение наилучших показателей Chrysler с 1984 г., он процитировал нескольких комментаторов, которые высоко оценивали обороты корпорации. Доведя собравшихся до высшей степени удовлетворенности собой, Итон открыл им, что эти хвалебные материалы были написаны в 1956, 1965, 1976 и 1983 гг. То есть по крайней мере каждые десять лет Chrysler претерпевала чудесное возрождение. "У меня есть идея получше, — сказал он. — Давайте прекратим болеть... Моя личная цель — стать первым председателем правления, который больше никогда не будет руководить выздоровлением Chrysler"¹. Не попасть в список фирм, находящихся в критическом состоянии, — похвальная цель, но лишь немногие компании могут достичь ее.

Ни одна компания не в силах избежать переподготовки сотрудников, пересмотра портфеля продукции, проектирования заново своих процессов и определения новых направлений использования ресурсов. Организационные преобразования обязательны для каждого предприятия. Все дело в том, происходят ли эти преобразования с опозданием, в атмосфере кризиса или с умением предвидеть, в спокойной, взвешенной обстановке; создается ли план преобразований более дальновидными конкурентами или же он является результатом вашего собственного представления о будущем; имеют ли преобразования хаотичный и насильственный или же непрерывный и мирный характер.

Дворцовые перевороты и кровопролитие часто бывают образцом для подражания, но подлинной целью является бескровная революция. За насильственные и запоздалые преобразования нередко приходится платить высокую цену: самые одаренные предвидят кровавую бойню и спасаются бегством (лучше всех плавают крысы, первыми бегущие с тонущего корабля), велики потери среди гражданского населения (не всегда страдают те, кто инициировал конфликт), грабежу подвергаются ранее созданные ценности (когда жизнеспособные виды бизнеса вынуждены сокращать штаты и капиталовложения для компенсации потерь от негодных стратегических решений) и моральный дух населения сломлен (когда всепоглощающей задачей становится личное выживание). Цель процесса преобразований заключается в том, что их результаты должны быть революционными, а осуществление — эволюционным.

Только когда реструктуризация и перестройка не могут остановить снижение финансовых и экономических показателей корпорации, большинство компаний рассматривает необходимость полного обновления своей стратегии и изобретения своей отрасли заново. Большинство компаний действуют слева направо согласно схеме, изображенной в таблице 1.1. Когда результаты деятельности ухудшаются, возникает первое предположение о том, что компания "ожирела", и начинается наступление на инвестиции и штаты. Если это не приводит к продолжительному улучшению результатов деятельности, как обычно и бывает, старшие менеджеры могут сделать вывод о том, что компания обленилась и ключевые процессы изобилуют ненужной бюрократией и пустой работой. Принимается программа перестройки с целью придания очертаний бесформенным процессам. Но, как мы утверждали, реструктуризация и перестройка в конечном счете оказываются слишком недостаточными и запоздалыми, если в отрасли происходят коренные перемены и компания плетется в хвосте. Слишком часто глубокое осознание будущего и путей его формирования возникает лишь тогда, когда нынешний успех становится в значительной степени размытым. Чтобы быть впереди перемен в отрасли и иметь шанс на осуществление бескровной революции, высшее руководство должно признать, что компания, возможно, стала "слепой", а не только "жирной" и "ленивой". Оно должно пойти в наступление на план полного обновления и трансформации отрасли одновременно с реструктуризацией и перестройкой, а лучше — до них.

¹ R. E. Thinks. Vision Is Overrated and He's Not Alone // The Wall Street Journal, 1993, October 4, p. 1ff.