Впливові історії: взаємодія для змін

Життя, пронизане історіями

Чому тема storytelling у бізнесі стала такою популярною останнім часом? Я не впевнена, що однозначна відповідь на це запитання існує, однак певні причини особливої уваги до історій мені видаються очевидними.

1. Історії вирізняються у шаленому інформаційному потоці сьогодення. Інформація про подію, продукт, проект чи компанію, представлена як історія, здатна викликати більший інтерес, її легше запам’ятати, переповісти.

Історії не конкурують між собою. Кожна історія, як і кожна людина (чи компанія), яка її створює і розповідає, особлива по-своєму. Історії можуть бути схожими і водночас залишатися унікальними — їх можна розповідати по-різному, додавати характерного забарвлення, наповнювати іншим смислом.

2. Історія — це комунікаційний феномен. Йому стільки ж років, скільки існує людство. Історія — це чи не найкоротший шлях від оповідача до того, кому розповідь адресована. Через призму історій ми сприймаємо світ: себе і своє оточення, результати і проблеми, досвід і можливості... Ми думаємо історіями. Ми віддані історіям. Ми живемо історіями. «Ми не потребуємо більше інформації. Нам потрібно більше історій», — пише у книзі «The Story Factor» Аннет Сіммонс (Annette Simmons).

3. Історія — це універсальний інструмент і канал комунікації. Ми змалечку вчилися ними користуватися — і для цього нам не обов’язково було знати, «як це працює». Ми просто слухали історії, розповідали історії. І продовжуємо це робити зараз, навіть подеколи заперечуючи значення, яке історії мають у нашому житті.

Керівник однієї IT-компанії якось сказав мені: «Розповідати історії — це несерйозно, я цим не займаюся». Тоді я запитала у нього: «А як ви свою спеціальність обрали?» «А я її не вибирав, це вона мене вибрала», — відповів мій співрозмовник і поділився неймовірною історією. Про те, як маленьким хлопчиком захоплено спостерігав за татом, коли той збирав перший комп’ютер. Як підлітком допомагав підбирати потрібні деталі. Як у старших класах зачитувався науковими журналами. Як у політехнічному інституті з друзями організував студентський майданчик для ІТ-розробок... Сьогодні цей керівник уміло використовує історії у своїх публічних виступах і внутрішній комунікації компанії.

Зараз, коли наше життя — ділове та соціальне — переповнене подіями, новинами, викликами, нам усім хочеться простого, довірливого, щирого спілкування. Скільки б історій ми не знали, завжди, коли чуємо: «Одного разу...» або «Ось як це було...», — відкриваємо свій розум і своє серце новій історії...

Історії, які ми вибираємо

Історії розповідають різні люди, але тематична палітра, хоч як це дивно, часто повторюється. Аннет Сіммонс, наприклад, виділяє декілька сюжетних ліній, що зустрічаються найчастіше.

«Хто я?»

Зазвичай ми розповідаємо такі історії тоді, коли спілкуємось із незнайомими людьми, або потрапляємо у незвичні ситуації, або перед нами постає нетипове завдання. Скажімо, ви вперше зустрічаєтесь з командою нового проекту. Можна просто перерахувати назви усіх успішних проектів, якими ви керували. А можна розказати історію про те, як одного разу ви святкували свій день народження «у полі» зі своєю командою. Така історія допомагає швидше показати, «хто я є тут і зараз». Головне — зуміти розповісти її так, щоб вона максимально розкрила вас як особистість.

«Навіщо я тут?»

Потреба у таких історіях з’являється тоді, коли необхідно пояснити, якою є мета вашої взаємодії з кимось, яких цілей ви прагнете досягти і які завдання виконати. Скажімо, ви — кризовий менеджер і прийшли допомогти компанії справитися з проблемами, бо вмієте бути «залізним босом»? Чи керівник, який разом з іншими готовий вчитися працювати в інакших умовах, разом робити те, чого не робили раніше і брати на себе відповідальність за ризиковані рішення? Від вашого вибору залежатиме історія, якою ви зможете поділитися. Головне — відверто, прямо і чесно (спочатку — собі, а потім — слухачам) відповісти на запитання: «А справді, навіщо я тут?».

«Я маю візію»

Пам’ятаєте притчу про трьох чоловіків, які по-різному сприймали свою роль на будівництві? На запитання «що ви робите?» перший відповів, що кладе цеглу, другий — що зводить стіну, а третій — що будує храм. Якщо людина може побачити масштаб і перспективу змін ще тоді, коли їх немає, і розповісти про них, як про досяжну реальність, вона вміє розповісти історію про свою візію.

Якщо ви бачите майбутнє свого бізнесу на три, п’ять, десять років уперед, поділіться своїм баченням з тими, хто разом з вами має зробити цей образ реальністю. Допоможіть іншим не лише побачити вашу візію, але й визначити їхнє місце, їхню роль, їхній інтерес у вашій історії. Є ризик, що не всі захочуть вирушити вашим маршрутом. Але ж, погодьтеся, краще про це дізнатися на початку подорожі.

Повчальна історія

Доречна історія — впливовий інструмент, яким часто можна замінити традиційний інструктаж, навчання на робочому місці. Скажімо, менеджер з продажу, який прийшов у компанію недавно, завчасно не поцікавився інформацією про одного із ключових клієнтів компанії і невдало провів із ним зустріч. У цій ситуації можна проаналізувати, що він зробив неправильно, покритикувати його. А можна принагідно розповісти історію про іншого менеджера, який розробив власну систему знайомства з клієнтами і поділився нею з колегами. Головне для хорошої повчальної історії — це відповіді на два запитання: що треба зробити і як це можна зробити?

«Я знаю, що ви думаєте»

Історія, що допомагає озвучити внутрішні сумніви ваших співбесідників, — хороший спосіб налагодити контакт і швидко створити спільне поле для взаємодії. Наприклад, якось я проводила майстер-клас на тему презентаційних навичок для фінансистів — прагматичних професіоналів, які добре володіють мовою цифр, графіків, діаграм. У їхніх очах читалась недовіра. І, щоб не втратити увагу аудиторії, я розповіла історію десятирічної давності про свою «подвійну презентацію». У той час я була менеджером тренінгових програм і мала представити річний навчальний план новому керівникові — професіоналу з фінансовим бекграундом. Моя перша спроба розповісти йому про результати і плани (на 25 слайдах) завершилася через 10 хвилин повним провалом. На другу зустріч я прийшла, маючи один слайд із головними показниками. Цього виявилось більш ніж достатньо: керівник зацікавився, і розмова тривала півтори години.

Лідерська історія: є алгоритм!

Якою ж має бути по-справжньому впливова історія, з яких елементів вона може складатися? Як таку історію знайти у своєму житті? Чи можна її створити за певним алгоритмом? Щоб знайти відповіді на ці запитання, я почала вивчати й аналізувати історії як феномен і водночас — як інструмент лідерської взаємодії. Але у певний момент зрозуміла, що недостатньо відповісти на ключові запитання: Про що історія розповідає? Для кого вона? Яким є її завдання?

Традиційне розуміння структури історії (початок, основна частина, завершення) також не вельми допомагає. Не все розв’язує і дизайн, за яким вибудовується сюжетна лінія (зав’язка, розвиток подій, кульмінація, розв’язка) — те, з чим треба працювати потім, коли, власне, вже відомо про що має бути історія. Але ж як знайти це «що» — серцевину, ядро, сенс історії?

Відповідь з’явилась, коли у рамках курсу з бізнес-комунікації я з учасниками МВА-програми працювала над темою storytelling у бізнесі. Я вкотре переглядала історії, почуті від бізнес-лідерів, і раптом виразно побачила канву, що повторювалася майже у кожній з них. Вона допомогла мені сформулювати власну концептуальну модель впливової історії — 5C (рис.1).

Від виклику до змін

... Ранкова розмова, на яку директор запросив усю проектну команду, не обіцяла нічого доброго. Напередодні стало відомо, що компанія програла тендер на участь у важливому проекті. На нього дуже розраховували: замовник і потенційний партнер — поважна організація; проектне завдання — достатньо інноваційне; умови впровадження проекту, враховуючи обсяг фінансування, — дуже перспективні. Проектна група була переконана, що зможе випередити конкурентів. Невдачі у недавньому тендері ніхто не чекав.

Василь, керівник, який очолює бізнес уже вісім років, міркував: «Найгірше, що сьогодні ніхто в команді не готовий визнати свої помилки, ніхто не готовий взяти відповідальність на себе. І головне — зараз нам важко зрозуміти, що ми зробили не так. Що ми не врахували?»

Через півгодини безперспективної і напруженої розмови Василь вирішив зробити перерву. А через двадцять хвилин, коли команда знову зібралася в кімнаті, керівник несподівано для всіх присутніх запропонував подивитися на невдалий результат як на «внутрішню інвестицію у розвиток», а на ситуацію, що склалася, — як на особливий виклик: «що треба робити, щоб повернути цю інвестицію?». Менше ніж за годину, що пройшла конструктивно і драйвово, проектна команда запропонувала ефективний алгоритм підготовки проектних пропозицій. Питання «хто винен?» і «що ми зробили неправильно?» більше не звучали.

Цей приклад — ілюстрація того, як можна створити впливову історію, скориставшись алгоритмом 5С. На що варто звернути увагу?

У кожної історії є свій контекст (context) — як зовнішній, так і внутрішній. Це ситуація, умови, обставини, у яких ми діємо і, головне, наше ставлення до них.

Кожна впливова історія — це розповідь про ситуацію, у якій на нас чекає (або чекав — якщо йдеться про минуле) певний виклик (challenge). Немає значення, як ви його називаєте у повсякденній реальності: «проблема», «ситуація», «питання»... Це те, з чим ви зустрілися віч-на-віч, що вам не дає спокою, що треба вирішити, подолати. Виклики можуть відрізнятися за причинами, умовами, особливостями, масштабом, впливом... Що їх об’єднує? Те, що їх більше не можна ігнорувати!

Але бачити і розуміти виклик, що стоїть перед нами, недостатньо. Потрібні ще бажання й готовність знайти можливість його подолати. Спочатку важливо подивитися на ситуацію іншими очима, щоб розпізнати шанс (chance), якого, можливо, не було раніше (або який не вдавалося побачити раніше). Шанс варто сприймати не як випадковість, несподіванку, а як унікальний момент, коли є можливість діяти інакше.

Переважна більшість впливових історій має ще один критично важливий елемент — вибір (choice). Вибір лежить у багатьох площинах: побачити і оцінити ситуацію інакше; побачити шанс, щоб змінити ситуацію, і скористатися ним; прийняти інше рішення й зробити його результативним; отримати новий досвід, інакше оцінивши попередній...

І, нарешті, впливова історія — завжди про зміни (changes) у дуже прикладному і водночас дуже широкому аспектах. Змінити сприйняття ситуації, модель поведінки, спосіб і формат взаємодії, образ очікуваного результату... Власне, саме це й відбулося під час зустрічі керівника компанії з проектною командою, яка програла важливий тендер.

До речі, у цій компанії тепер інакше проводять внутрішні зустрічі — роблять акцент на тому, що можна зробити краще, а не на тому, що було зроблено неправильно. Більше того, досвід нереалізованого проекту перетворили у внутрішній кейс, який використовують у навчанні проектних команд. Адже керівник компанії і його колеги з власного досвіду знають: у бізнесі завжди є місце для впливових історій, створених самостійно.

Про автора:

Лариса Хоманс, викладачка kmbs, коучка трансформаційних історій.