Выкорчевываем корни сопротивления изменениям

Подобные случаи, конечно, свидетельствуют о том, что в организации есть не только роботы, но и живые люди. Но от последних хотелось бы более ответственного отношения к работе, понимания целей организации, а если критики — то конструктивной. В литературе относительно сопротивления персонала существует два крайних подхода. Один лучше всего был выражен в частной беседе с Генри Минцбергом (Henry Mintzberg): сопротивление работников является следствием бездарного управления [10]. Другой подход направлен на подчиненных, на изучение причин, по которым последние саботируют инициативы (например, Майкл Армстронг (Michael Armstrong) выделяет 8 моментов, а Джеймс О'Тул (James O'Toole) приводит 33 гипотезы — согласитесь, трудно оперировать таким количеством причин сопротивления в каждодневной практике управления!). Давайте заглянем внутрь процесса взаимодействия менеджера и сотрудников и разберемся, чем же управляет руководитель. И обязательно найдем способ преодолеть сопротивление без лишнего напряжения и даже с удовольствием.

Владелец проблемы и необходимость усилий

Для понимания закономерностей сопротивления и управления ими рассмотрим случай, когда руководитель дает задания, а подчиненный оказывается не очень исполнительным. Итого мы имеем Действие 1 (постановка задачи) со стороны менеджера и ответное Действие 2 (невыполнение задачи в срок и требуемом качестве) со стороны подчиненного. Далеко не каждые распоряжения менеджера реализуются. Если это происходит с определенным постоянством, то можно говорить об установившихся отношениях между руководителем и подчиненным. Повторяемое невыполнение определенных распоряжений со временем становится привычным. В этом случае причинно-следственная связь зацикливается. Вопрос о том, кто же начал первый отношения, при которых задания не выполняются в строк, становится тождественен вопросу, что первично — курица или яйцо [9].

Кто-то может возразить, что большинство случаев невыполнения задач носит разовый характер. Но, если отношения между людьми долгосрочны, в них появляется устоявшаяся составляющая.

И вот руководитель узнает о понятии «управляемость». Оказывается, у его конкурента исполняются 8 из 10 приказов, а у него только 2. Собственно, руководитель видит проблему в работе подчиненного и обвиняет его в таком безответственном отношении к своим обязанностям.

Давайте представим жертву такого обвинения: сотрудник работал в определенной системе отношений, устраивавшей обе стороны, и вдруг одна из них нарушает принятые как данность договоренности. То есть мы имеем две разных проблемы. У подчиненного — проблема нарушения договоренности, у руководителя — проблема в том, что не исполняются его приказы. Соответственно, первый решает задачу восстановления старых договоренностей. Второй убежден, что подчиненный должен бороться за повышение исполнительности.

Введем понятие «владелец проблемы». Им является тот, кто не удовлетворен текущей ситуацией и стремится ее изменить. В рассматриваемом случае, когда руководителя не устраивает уровень управляемости и у него есть желание увеличить этот уровень, владельцем проблемы будет руководитель. А это значит, что исполнительность может повыситься только благодаря его действиям, поскольку подчиненные, не считая ситуацию проблемной, будут стремиться к ее сохранению. И если руководитель не будет прикладывать достаточных усилий для разрыва устоявшихся отношений и построения новых, вероятность повышения управляемости очень мала. А хочет ли руководитель тратить на это время и энергию? Обычно используются простые и привычные варианты в виде кнута (чаще) и пряника (реже) по отношению к подчиненному, которые имеют краткосрочный результат (если вообще имеют!) и служат больше для самоуспокоения руководителя, который считает, что он сделал всё что мог. Но реальные изменения требуют не краткосрочного воздействия, пусть и чрезвычайно сильного, а систематической работы по преобразованию сложившихся отношений, процессов и привычек в направлении желаемого результата. И эта систематическая работа должна начинаться с создания условий для совместного владения проблемой руководителем и подчиненными, тем самым превращая последних в агентов перемен, чьи усилия будут направляться на решение проблемы (то есть на изменение), а не на сохранение статус-кво.

Представьте систему отношений под названием «организация». Условно говоря, улей, в котором связи между всеми пчелами совершаются, например, только по часовой стрелке. И вдруг находится одна пчела, пусть даже самая большая и главная, которая решила обязать некоторые связи совершать в обратном направлении — против часовой стрелки.

Это студенты, не имеющие богатого практического опыта управления, на лекциях по менеджменту считают, что достаточно руководителю издать приказ, как вся эта огромная махина бросится сломя голову его исполнять. Руководители знают, что так не бывает, и только втайне мечтают о подобно организованной системе.

Укоренившиеся организационные привычки, имеющийся опыт, наличествующие ресурсы — всё будет стремиться к соблюдению установившихся формальных и неформальных договорных отношений (в физиологии этот процесс называется гомеостазом и представляет собой саморегуляцию для восстановления системы к привычному состоянию). В этой ситуации компания может достичь нового желаемого состояния только благодаря усилиям того, кто испытывает необходимость в новом состоянии — он владелец проблемы. То есть если эта «взбунтовавшаяся» против привычного положения дел «пчела» не будет прилагать усилий и увеличивать количество своих сторонников, для которых движение против часовой стрелки будет являться предпочтительным, ничего не изменится.

Роль руководителя в сложившейся ситуации

Усилия усилиям рознь. Сизифов труд не приветствуется. Поэтому вернемся к нашей маленькой задачке с управляемостью. Как мы увидели, чтобы повысилась исполнительность, необходимо разорвать установившийся цикл. То есть владелец проблемы должен начать действовать иначе. Поэтому логично задаться вопросом: что я должен делать по-другому? Но далеко не любое другое поведение позволит добиться желаемого выполнения подчиненным задач.

В поисках ответа на поставленный вопрос руководитель может обратиться к научному менеджменту и прояснить для себя, что задачи подчиненным эффективно ставить по технологии SMART (цель должна быть понятна, измерима, достижима, в зоне ответственности сотрудника, иметь конкретный срок) и лучше формулировать ее в письменном виде. И вот, вооружившись теоретическими знаниями (т.е. ограниченными представлениями о реальной жизни), окунаемся в практику управления. Здесь большая вероятность столкнуться с тем, что управляемость ощутимо не изменяется. Причины у этого могут оказаться довольно разные…

Например, руководитель ставит большое количество задач, поэтому их формализация отнимает ну очень много времени, которого, как известно, всегда не хватает…

Поэтому и углубленно изучать все те вопросы, что вызывают у руководителя беспокойство, невозможно, поэтому ряд заданий дается подчиненным в общих чертах.

Довольно распространенным случаем является правило, которое соблюдают сотрудники: отложи выполнение задачи в расчете на то, что необходимость в ней отпадет. И у них есть веские основания следовать этому утверждению — часто отпадает.

Особо хочется отметить российскую модель управления, которую Владимир Лобуков описал как «директивное управление низовыми ячейками, имеющими высокую степень самоорганизации» [8]. Если раскрыть ее в контексте рассматриваемого нами вопроса, то получится, что, несмотря на категоричность и инструктивность распоряжений руководства, персонал вынужден принимать самостоятельные решения. Связано это с тем, что руководство наверху оторвано от реальности внизу (что естественно и закономерно), и поставленные им задачи необходимо корректировать для решения реальных проблем организации.

Как видите, причин, по которым в компании может быть невысокая управляемость, довольно много. Поэтому без понимания того, какую роль играет руководитель в беспокоящей его проблеме, изменение ситуации будет носить случайный характер. И этот момент можно считать еще одной серьезной причиной сопротивления — руководитель является составной частью проблемы. А это значит, что управляемое изменение ситуации в организации накладывает необходимость изменяться собственнику проблемы. Чтобы попытаться совсем просто объяснить, чем управляет руководитель, давайте представим последовательность действий сотрудника или взаимодействие нескольких. Допустим, руководитель видит недостатки в этом процессе и желает их исправить. Для этого он должен оказать какое-то воздействие. Но для совершения последнего руководителю необходимо дать себе указание проанализировать ситуацию, выработать стратегию влияния, определенным частям своего тела реализовать сформированный план воздействия. То есть перед тем, как влиять на подчиненного, происходит процесс управления собой. Он может быть осознаваемым или нет, но просто обязателен. Так чем/кем же управляет руководитель?

Неосознаваемые противоречия

До этого момента мы рассматривали отношения между руководителем и подчиненным как логически выстроенную последовательность прямого и ответного действия. Но такая модель выглядит очень упрощенной. Любое воздействие в процессе управления состоит из вербальной, несущей смысловой акцент, и невербальной составляющих [9]. Согласно некоторым исследованиям в воспринимаемом сообщении невербальная составляющая равна 90%. В ситуации стабильных, устоявшихся отношений между руководителем и подчиненным роль «несказанного» в сообщении является более важной, чем формализованный посыл. Вполне может быть так, что вербальная и невербальная части сообщения противоречат друг другу. Например, директор на собрании ругает подчиненного за несоблюдение сроков ввода нового товара, но при этом все знают, что премия за выполнение плана будет выплачена. И вот эта невербальная, витающая в воздухе часть оказывает скрытое влияние (в том смысле, что выступает управителем в неявной форме, ее воздействие на подчиненного не осознается руководителем).

Противоположный пример. У руководителя появляется прорывная идея, и он с радостью выплескивает ее на сотрудников. Отчего же последние крайне сдержанны в ответной поддержке? Может, они предполагают, что проверка полезности идеи приведет к ухудшению финансовых показателей, а за это руководитель по головке гладить не будет? Или… Какой в этом сообщении скрывается неозвученный посыл?

На уровне организации этот феномен изучил Арт Клейнер (Art Kleiner) в теории центральной группы [2]. Он утверждает, что в каждой компании есть человек или группа лиц, на удовлетворение интересов которых направлена деятельность всей организации. Люди, не входящие в центральную группу, пытаются угадать желания ее членов. Поэтому любое высказывание (даже вскользь брошенное), поведение, настроение члена такой группы, может быть подхвачено подчиненными и преобразовано в реальные действия и изменения. При этом логически выстроенные системы управления вроде ключевых показателей эффективности, системы сбалансированных показателей, управления по целям не вносят значительных изменений в процесс передачи сообщений. Сотрудники продолжают интерпретировать показатели, количественные значения сквозь призму восприятия центральной группы, ловить каждый сигнал от ее членов. И только в том случае, если эти сигналы совпадают с установленными так много раз позволял достигать успеха. И здесь мы видим еще одну серьезную причину сопротивления — неосознаваемое противоречие в поведении руководителя в момент управления изменением.

В этой ситуации подчиненные, стремящиеся к поддержанию привычных для них отношений, получают от руководителя разнонаправленные сигналы и указания. Невероятно сложная задача встает перед ними — «пойди туда, не знаю куда». Исполнитель должен принять решение сам.

Защитные механизмы

Крис Аргирис (Chris Argyris) обратил внимание на интереснейший парадокс: успешные люди (ключевые сотрудники организации) очень трудно меняются, при этом от них зависят адаптивные свойства организации и они же ратуют за изменения [4]. Этот вывод сделан на основе научных исследований в области управления изменениями. Поскольку описанное противоречие присуще всем организациям, рассмотрим его подробнее.

Предыдущий успех отдельного руководителя и организации в целом дает уверенность в том, что познана «формула благополучия», что всё делается правильно. В большинстве случаев действия мы совершаем по привычке, как само собой разумеющиеся, то есть каждый человек имеет множество программ поведения, которые он выработал со временем, признал правильными и использует их, даже не осознавая. Высокообразованных, успешных сотрудников предыдущий опыт или полученное дорогое образование научило «однозначно» правильным методам решения проблем. Когда же они оказываются в ситуации неудачи — занимают оборонительную позицию, так как утратили навык менять методы и оперативно «научаться».

При этом мир, ситуация динамичны, что требует новых навыков и привычек. Поскольку профессионал всегда стремится быть лучшим, то, столкнувшись с неудачей, он испытывает упадок духа. Неудача же, замеченная другими, обостряет механизмы защиты. В результате человек уходит в себя, отчаяние нарастает лавинообразно. В этом случае объективный взгляд становится невозможным, а усилия тратятся на оправдание собственного поведения…

Такое поведение Эрих Фромм охарактеризовал, как «быть и казаться»: «провозглашаемые теории» правильного поведения (что человек говорит) отличаются от «применяемых теорий» (реального поведения человека). Таким образом, существует непоследовательность между декларируемыми ценностями, стратегиями и т.д. и реальными действиями человека. Каролин Айкен (Carolyn Aiken) и Скотт Келлер (Scott Keller) называют подобные ошибки иррациональными, т.е. находящимися обычно за рамками логических рассуждений руководителей [1]. Например, некоторые менеджеры считают, что, если они интересуются мнением подчиненных, это позволяет им принимать более взвешенные решения. К сожалению, описанное убеждение неоднозначно. Ведь подчиненные, ощущая моральное давление, могут говорить то, что босс хочет услышать.

Исследования показали, что успешные люди, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости, ощущения собственной некомпетентности, строят свое поведение на следующих убеждениях: только я должен себя контролировать; нужно всегда побеждать, никто не должен знать о поражениях; никто не должен видеть мои негативные эмоции; нужно оценивать свое поведение на предмет того, позволяет ли оно достигнуть моих целей. Такое отношение в сочетании с провозглашаемыми декларациями приводит к защитному поведению и побуждает:

• бояться собственных ошибок;
• испытывать страх перед самой этой боязнью;
• сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение;
• избегать независимой оценки.

В результате этого состоявшиеся люди отказываются признавать сопротивление изменениям со своей стороны. Отказ от осмысления собственных действий легко объясняется руководителями тем, что «мы решаем реальные проблемы и нам некогда заниматься выяснением отношений, копанием в себе» [4].

Разница между решением проблемы и изменением

Проведем грань между решением проблемы и адаптацией. В первом случае акцент делается на исправление ошибок во внешней среде (используется имеющийся опыт), во втором — на концентрации способа решения (допускается мысль, что способ определения и решения задач может быть ошибочным и нужно критически оценить свое собственное поведение).

При решении проблем упор делается на мотивацию действия. Возьмем, например, один из наиболее раскрученных подходов к преобразованиям — 8 шагов Джона Коттера (John Kotter): 1) создать безотлагательность действий; 2) сформировать коалицию; 3) разработать видение; 4) пропагандировать видение; 5) создать условия для реализации; 6) спланировать и достичь ближайшие результаты; 7) закрепить достижения; 8) институциализировать подходы [6]. Если не пил чай с автором или не читал углубленно его книг, то данный перечень действий можно считать применимым к решению любой задачи, стоящей перед организацией. Здесь почти ничего нет об этапах формирования нового состояния компании, а упор сделан на вовлечение. Возьмем, например, первый этап — создать безотлагательность действий. Если бы это однозначно работало, то люди с раком легких обязательно бы бросали курить, а с циррозом печени — бросали пить. Но…

В процессе же изменений этого недостаточно, даже сильная заинтересованность не гарантирует преодоления защитной реакции. Именно поэтому преобразование структур, создание компенсационных программ, систем оценки труда, формализации бизнес-процессов и прочее по статистике в большинстве случаев не приносят ожидаемых результатов (по данным того же Дж. Коттера — менее 70%).

Защитные механизмы играют важную и обычно полезную роль. В частности, они позволяют работать процессам саморегуляции, восстанавливая систему. Их полезность находит подтверждение не только в исследованиях психологов, но и физиологов. Н. Бехтерева ввела понятие «детектор ошибок» (анализатор правильности действий) [5]. Речь идет об участках головного мозга, выступающих цензором правильности наших действий. До тех пор пока всё происходящее совпадает с устоявшимися стереотипами, защитные механизмы остаются незаметными. В случае же возникновения нештатных ситуаций «детектор ошибок» напоминает о себе тревожным сигналом. Именно поэтому возникает ощущение, что «забыли выключить утюг». Именно поэтому критика обычно оказывается болезненной, ведь нас вынуждают поступать непривычным, а значит, для нас неправильным образом. Исследования показывают, что люди, уверенные в своей правоте (к которым относятся и профессионалы), даже простой призыв к анализу ситуации воспринимают, как нападение.

Заставить себя усилием воли отключить такой важный механизм не представляется возможным. Любое насилие вынуждает собственный организм искать способы избежать негативных эмоций. Показательны в этом вопросе исследования относительно диет, когда люди пытаются заставлять себя ограничиваться и «повышенная методологическая строгость, судя по всему, приводит к худшим результатам». Согласно глубоким исследованиям, проведенным факультетом психологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), «люди, соблюдавшие диету, не смогли сохранить сниженный вес в долгосрочном плане… Кажется, диетчики, которым удается поддерживать сниженный вес, — редкое исключение, а не правило. Люди, набравшие после диеты больше веса, чем потеряли, вероятно, являются нормальными, а не представителями несчастливого меньшинства» [3].

Адаптивная система управления

Итак, перед каждым из руководителей стоит выбор — направлять свои усилия только на работу с внешней средой (что более привычно) или использовать адаптивные свойства организации (навыки изменения). До тех пор пока трудности успешно преодолеваются, изменяться нет необходимости. Когда же перестают работать навыки, компания может попасть в мертвую петлю — задачу безуспешно пытаются решать похожими способами, усугубляя ситуацию и ввергая себя в пучину… И такое положение дел напоминает детскую шутку: если закрыть глаза, то мир исчезнет и проблемы тоже. Как это ни странно, но часто мы, взрослые люди, поступаем так же. Когда подобную позицию занимают первые руководители, остальные сотрудники просто пытаются вписаться в задаваемую систему, скрывая факты, оберегая своих менеджеров от болезненных защитных реакций.

Если же есть желание научиться успешно адаптироваться, первому руководителю и менеджерам необходимо:

• научиться определять владельца проблемы;
• создать условия для открытого взгляда на ситуацию и свою роль в ней;
• научиться формировать условия для совместного владения проблемой со своими подчиненными;
• развить умение видеть несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия.

Для того чтобы происходили управляемые изменения, менеджеры должны удовлетворять следующим требованиям:

• обладать внутренним стремлением решить проблему, владельцем которой являются;
• иметь зависимость самоуважения от результативности деятельности;
• понимать собственную роль в существующих организационных процессах и работе своих защитных механизмов.

Существует крайне мало руководителей, способных задать подчиненным такой вопрос: «Что в моем поведении следовало бы изменить для более эффективной работы, каким образом я влияю на сложившуюся ситуацию?» В большинстве организаций такое поведение директора воспримется, как неадекватное или манипулятивное. Поэтому вряд ли стоит предпринимать простые, линейные действия в направлении открытости. Здесь нужен терпеливый последовательный подход.

Некоторые менеджеры посещают семинары, поступают в бизнес-школы. Но подобные решения нельзя назвать эффективными для снятия защитных механизмов. Ведь в процессе такого обучения человек видит только то, что позволяет ему разглядеть предыдущий опыт (ищет под фонарем) [7].

Создание в организации системы, способной адаптироваться, не так сложно, как может показаться. Главное — акцентировать внимание не на проблемах и поиске причин (в том числе виновных и их наказании), а на развитии положительных тенденций. В любой системе есть процессы, элементы, которые способствуют желаемому состоянию. Начинать стоит с того, что уже помогает открытости, — это первый шаг на пути преодоления сопротивления и защитных механизмов. Например, у каждого человека, даже если он директор, есть люди, близкие по духу и интересам, те, кому он доверяет. Они способны дать объективную обратную связь. Всегда в организации найдутся сотрудники, которые стараются достучаться сквозь бюрократические препоны. А еще обязательно проводятся совещания, которые можно улучшать в направлении проведения коллективного анализа реальных трудностей. Также удивительно эффективный способ преодоления защитных механизмов сотрудников, считающих себя успешными — предложить сделать доклад, поделиться своим опытом.

Привлечение в структуру организации новых элементов (проактивных сотрудников или консультантов) способствует критическому взгляду на устоявшиеся в компании отношения.

Положительный эффект оказывает внимание сотрудников и в первую очередь руководителей к существованию защитных механизмов поведения. Осведомленность об этом мотивирует обучение. Но в любом случае изменение моделей мышления должно начинаться наверху иерархической власти организации, в противном случае руководители будут отметать инициативы снизу. Если руководители не понимают, что им присуще защитное мышление, любые изменения будут просто фикцией.

Существуют эффективные методы проведения эволюционных изменений, при которых усилия не вызывают сопротивления и происходят как сверху, так и снизу. Наша компания в своей практике в первую очередь делает акцент на двух из них.

Подход Г. Минцберга «Развиваем себя» (coach ingourselves) способствует раскрытию потенциала менеджеров любого уровня [10]. Он помогает руководителям получать недостающие управленческие навыки в процессе решения реальных проблем без отрыва от производства. Но самым важным является то, что метод позволяет создавать команды единомышленников, агентов перемен и использовать синергетический эффект таких команд для проведения необходимых изменений и поднятия организации на качественно новый уровень.

Peг Реванс (Reg Revans) предложил способ «обучение действием» [11]. Метод похож на проектное управление, только в этом случае менеджеры разных проектов помогают друг другу с помощью углубленного анализа проблем и адекватной обратной связи. Результатом применения данного подхода становится решение управленческих проблем, повышение квалификации менеджеров, создание кадрового резерва компании.

Затратив время на приобретение опыта работы с защитными механизмами, руководитель и его организация быстро реагируют на любые запросы времени и цели собственников. Построение такой системы дает конкурентное преимущество для всей организации, а не какому-то отдельному продвинутому, обученному сотруднику.

Иллюстрация: Reference

Литература

1. Carolyn Aiken and Scott Keller, "The irrational side of change management" \ The McKinsey Quarterly, April 2009.
2. Kleiner Art \ The Core Group: An inquiry into organizational purpose.
3. Medicare’s search for effective obesity treatments: diets are not the answer. (Mann T, Tomiyama AJ, Westling E, Lew AM, Samuels B, Chatman J.) Am Psychol. 2007 Apr;62(3):220-33.
4. Аргирис Крис «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться» \ HBR-Россия июнь 2008 г.
5. Бехтерева Н.П. — Нейрофизиологические аспекты психической деятельности человека. 2-е изд. — 1974.
6. Коттер Джон П. "Впереди перемен". — «Олимп-бизнес», 2008.
7. Минцберг Г. "Требуются управленцы, а не выпускники МВА". — «Олимп-Бизнес», — 2010.
8. Лобуков В. Доклад «Российская модель управления» 25 июня 2012 в Институте Философии РАН.
9. Пальчик Марк «Квантовая модель эволюции личности», Новосибирское книжное издательство — 2007.
10. Интервью с Г.Минцбергом «Управление изменениями: обновление вместо трансформации» \ Мягков А. Вестник "Управление изменениями 2012" (современные тенденции).
11. R.Revans, "Обучение действием — Action Learning".

Об авторе:

Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".