Управление изменениями с помощью обучения менеджеров

Наверное, наиболее полный труд на эту тему написал Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. На мой взгляд, книга невероятно увлекательна, представляет собой обзор существующих подходов к обучению менеджеров, но скорее будет интересна специалистам, чем руководителям. Я не стану ее пересказывать, т.к. она написана в 2004 году, а с тех пор утекло много воды и копьев сломано. Но кратко изложу с учетом последних новаций то, как я вижу суть и полезность, предлагаемого Генри подхода по управлению изменениями и обучению организаций управлять бизнесом. К тому же, познакомившись с методом «Развиваем себя», я отрыл для себя «другого» Минцберга.

Обучение без отрыва от основной деятельности

В последнее время все больше появляется дискуссий на тему обучения менеджеров и ограниченных возможностей традиционных подходов. Еще в восьмидесятые годы в Центре креативного лидерства (США) предложили менеджерам учиться методами, отличающимися от привычных способов обучения. Согласно Бюро статистики труда США люди около 70% профессиональных компетенций приобретают на рабочих местах в процессе работы, учась неформально. Национальный центр развития Массачусетса и Канады, разрабатывая новые подходы непрерывного обучения, исходит из того, что 20% обучения носит официальный характер и 80% — неформальный. Профессор Ален Таф (Allen Tough) утверждает, что взрослые обучаются в большинстве случаев вне институциональных рамок.

Процентное соотношение формального и неформального обучения отличается в зависимости от профессии человека. Например, инженерные дисциплины требуют усидчивости за партой и серьезной «прокачки» знаний в классе, а вот работа, связанная с людьми, требует деятельности «в поле». Несколько лет назад Роберт Айхингер (Robert Eichinger) и Майкл Ломбардо (Michael Lombardo) предположили, что уроки, извлеченные менеджерами, можно разделить на 70:20:10. Чарльз Дженнингс (Charles Jennings) следующим образом определил указанное процентное отношение:

• 10% знаний — результат формального обучения, структурированных курсов, занятий в классе;
• 20% — социальное обучение, наставничество, наблюдение за другими;
• 70% — реализация знаний на практике, эмпирическое обучение, анализ опыта.

Келли Каевски (Kelly Kajewski) и Валерия Мэдсен (Valerie Madsen) обращают внимание, что существует недостаток эмпирических данных, подтверждающих принцип 70-20-10. Это для исследования поведения организаций скорее правило, чем исключение. Но на важность неформального обучения обращает внимание все больше организаций, находя в нем практическую полезность.

Основываясь на описанных закономерностях, Генри Минцберг предложил конкретный метод, позволяющий совместить формальные и неформальные способы получения управленческой компетенции.

Улучшение управления компанией методом «Развиваем себя»

Генри Минцберг предлагает менеджерам компании один раз в неделю или две на час отвлекаться от работы. Это время они должны посвятить изучению какой-то концепции. Концепции представляют собой управленческие идеи, изложенные в сжатой форме (например, «Высокопроизводительные команды» Теренса Траута, «Побудительная инерция и ценная информация о потребителе» Жан Клода Лярэш, «Инновации на основе производительных отношений» Брэнды Зиммерман и пр.)). При этом руководителям следует не просто познакомиться с подходом, но и обсудить с коллегами, как это соотносится с деятельностью их компании, решением имеющихся проблем.

Получается, что новая идея привносится в компанию не отдельным человеком в попытке навязать ее другим (как случается, когда кто-то посетил курсы или выучился на МВА, а потом пытается внедрить сразу конкретный инструмент, новацию и связанные с ними принципы в устоявшиеся организационные отношения), а выступает зернышком, брошенным в почву организации. При этом сотрудники говорят на одном языке и изучают идею совместно, постепенно продвигаясь к более углубленному ее пониманию, вплетая в практику управления.

В таком подходе выделяются ключевые моменты, которые предложила в своей модели изменений Вирджиния Сатир (Virginia Satir). Управленческая концепция — это чужеродный элемент, привносимый в организацию. Если менеджеры увидят ее практическую полезность, то она превратится в трансформирующую идею. А это значит, что сотрудники начнут интегрировать ее в деятельность компании. При этом концепция не является формализованым инструментом с четкими регламентами и т.д., что позволяет подстроить ее под задачи конкретного бизнеса, позаимствовать только то, что востребовано, переработать ее и дополнить.

По моим наблюдениям, именно таким образом компании учатся, в этом отражен естественный ход развития навыков взаимодействия сотрудников и поиска решений. Вот только обычно он происходит спонтанно, а Генри Минцберг предлагает придать ему постоянства (как занятия физкультурой, посещение зала). Для этого нужно создать условия. Но перед тем, как раскрыть этот вопрос, считаю важным отметить, что в результате применения метода «Развиваем себя» формируется управленческая компетенция всей компании. Между руководителями, между менеджерами и специалистами устанавливаются эффективные отношения сотрудничества, управления. Это конкурентное преимущество всей компании, которое не теряется с уходом кого-то из руководителей и которое невозможно скопировать.

Создание условий для эффективного развития управленческих компетенций

В каждой компании если свои цели, проблемы, приоритетные задачи. Новые знания и навыки должны быть востребованы и соответствовать потребностям бизнеса. Поэтому следует выбрать для изучения те концепции, которые потенциально способны содействовать успеху компании. Организация может сама подобрать и подготовить необходимые концепции, но Генри Минцберг совместно с Филом Лени предлагают на выбор около сотни уже готовых, емко сформулированных тем, которые они назвали топиками. Среди них можно выбрать наборы концепций для изучения высшим руководством, линейными менеджерами, касаемо организационной культуры, управления командой и пр.

Чтобы использовать выделенный для обучения час эффективно, не отвлекаться на пространные разговоры, но при этом познакомиться с концепцией и рассмотреть ее в преломлении к личному опыту и практике работы компании, Генри Минцберг предлагает формализовать процедуру проведения встречи. В предлагаемых им топиках пошагово (с указанием времени на шаг) расписано, что нужно делать.

Участники могут самостоятельно отслеживать время, следить за динамикой встречи (например, выбрав кого-то ответственным). Нелишним бывает фасилитатор. При этом он не только положительно влияет на проведение встречи, но и оказывает воздействие на регулярность мероприятий. Консультационная практика показывает, что в тех случаях, когда привлекался сторонний специалист, с его уходом проведение обучающих мероприятий постепенно сходит на нет.

Оптимальное для обучения количество участников группы — около 6 человек. Не обязательно они должны быть одного уровня организационной иерархии. Такие встречи позволяют улучшить горизонтальные и вертикальные связи в организации. Желательно, чтобы участие в таких группах было результатом интереса менеджеров, а не обязаловкой.

Формализовав метод обучения с помощью приказа по организации, регламентов, принципов — руководство задает форму, условия для развития управленческой компетенции компании. Лучше четко закрепить время и место проведения встреч. Важна роль и отношение высших руководителей к применению в организации рассматриваемого метода, демонстрация приверженности выбранному подходу. С одной стороны, это влияет на восприятие сотрудников, а с другой — способствует поддержанию условий для обучения. Ну, например, если руководство будет отвлекать кого-то из участников встречи звонками, вызывая «наверх», то…

Управление изменениями — это обновление, а не трансформация

В интервью, которое взял мой коллега Александр Мягков, Генри Минцберг говорит, что наиболее популярный к управлению изменениями подход — это «героическое лидерство», когда кардинальные трансформации происходят с приходом великого руководителя. Но при этом глубинные, долгосрочные организационные изменения — это результат гармоничного внутреннего развития компании. Здесь важна роль менеджеров всех уровней, взаимоотношений сотрудников, как сообщества без перекладывания ответственности.

Когда организация сталкивается с серьезными трудностями и возникает понимание необходимости действовать быстро, она сумеет это делать с учетом тех способностей, навыков, что приобрела к этому времени. Нет такой технологии, которая бы позволила за короткий срок дворовую команду превратить в играющую в профессиональной лиге. Не получится от КАК ЕСТЬ (дворовая) перейти к КАК НАДО (профессиональная) с помощью детально проработанного плана мероприятий на раз, два, три. И преобразования, о которых мы сейчас говорим, — это качественные изменения, их трудно измерить.

Предложенный метод организационной трансформации помогает гармонично вплести перемены в трудовые будни. Особенно в динамичных условиях, когда нужно постоянно реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Компания приобретает новые знания, которые соответствуют ее задачам. Знания преподносятся небольшими порциями и естественным способом вырастают в организации. Такой подход спасает от избыточных изменений, когда «компании как полоумные носятся с намерением изменить все, что можно изменить» (Г. Минцберг) перепрыгивая от одного модного инструмента к другому. Новые подходы по мере востребованности становятся частью повседневной практики. И начинаются такие изменения не с методов управления, а с отношений. Изменяется отношение к работе, отношение к коллегам, а уже потом, по мере необходимости, применяются управленческие инструменты, в результате столкновений с практикой рождаются стратегии и гениальные идеи.

Я периодически «останавливаюсь» и спрашиваю себя — чему организация научилась за последний месяц, квартал, год? Как она этому научилась? И мои ответы подтверждают идеи, которые были изложены выше.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Литература

1. «Управление изменениями: обновление вместо трансформации». Мягков А. Вестник "Управление изменениями" 2012.
2. Генри Минцберг «Требуются управленцы, а не выпускники МВА» — "Олимп-Бизнес", 2010.
3. Эстер Кемерон, Майк Грин «Управление изменениями» — "Добрая книга", 2006.
4. DeakinPrime — Demystifying 70:20:10. White Paper. Authors: Kelly Kajewski and Valerie Madsen, 2013.

Об авторе:

Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".