Как стать лидером изменений

1. Не бояться испачкаться. Необходимо побороть страх выполнять ту работу, которую должны делать другие.

2. Не бояться плохой погоды. Есть вещи, которые необходимо делать, независимо от того, хочется вам этого или нет.

3. Хорошая пара ботинок. С людьми происходит так же, как и с обувью, — за ней необходимо ухаживать, а если она «сносились», ее стоит заменить.

Как быть лидером изменений? Как изменится ваша отрасль бизнеса в 2021 году? Если бы вы могли полностью перезапустить свой бизнес сейчас, что бы вы сделали по-другому? Что вам необходимо изменить в 2017 году? Именно над такими вопросами должен задумываться настоящий лидер изменений. Но для того, чтобы разобраться, кто же он, нужно понять, почему изменения так важны.

Природа изменений

Изменения неизбежны, а вот прогресс совсем необязателен. Пойдет ли ваш бизнес вверх в результате изменений или, наоборот, начнет ухудшаться, — зависит исключительно от людей, которые работают в этом бизнесе. Не рынок, не клиенты, ничто другое, а только люди в компании могут повлиять на положение вещей. Изменения — это не вина клиентов, это — ответственность лидера.

Три горькие истины об изменениях:

1. Программы преобразования в компании свидетельствуют о том, что она не умеет справляться с изменениями. Если для работы с изменениями необходим целый отдельный проект/группа, это значит, что вы не умеете управлять ими, поскольку относитесь к переменам, как к чему-то особенному. Изменения — это постоянная неотъемлемая часть жизни, а не отдельный временный проект.

2. То, что топ-менеджмент делает или хочет, не имеет значения. Как часто на собраниях топ-менеджмент рассказывает о своем видении, к примеру, 2021 года? В этот момент подчиненные слушают его со скучающим видом, посматривают на часы и хотят быстрее вернуться к своей повседневной работе, поскольку им не понять, как слайд с названием «мы в 2021» повлияет на их рутину сегодня.

3. Подавляющее большинство коммуникаций в сфере изменений дает нейтральный или отрицательный эффект. Часто под видом новой информации о проделанных изменениях подается устаревшая. И когда люди слышат то, что уже знают, у них складывается ощущение, что к ним относятся как к малым детям, и это создает отрицательный эффект.

Реактивные или проактивные?

В отношении управления изменениями существуют два вида компаний — реактивные и проактивные. Если в компании начинают происходить изменения только потому, что это необходимо, — этого требуют условия рынка, ожидания клиентов, экономика и т.д. — она относится к реактивным компаниям. Nokia, Blackberry, Kodak — у этих компаний преобладал реактивный подход к изменениям. Результат хорошо известен! Успешные компании — проактивные, они могут спрогнозировать изменения до их наступления и начать действовать сразу же.

Как сделать компанию проактивной?

1. Думайте о невообразимом. Например, представьте, что на вашем рынке появится компания, которая предложит аналогичный продукт в два раза дешевле. Что вы будете делать?

2. Вознаграждайте за инновации. Сделайте так, чтобы предлагать новые идеи стало привычкой у вашего персонала. Да, это иногда крайне надоедает, и не все идеи гениальны, но именно так вы сможете найти что-то действительно интересное.

3. Искорените бюрократию. Упростите процессы, которые можно упростить. Например, вы получаете тонны писем на свой e-mail, в половине из которых ваш адрес просто скопирован, потому что вы — босс. Разве в этом есть острая необходимость?

Знать, уметь, действовать

Для эффективного управления изменениями настоящий лидер изменений должен обладать несколькими умениями.

Уметь впитывать. Лидер изменений отслеживает и анализирует все ключевые источники информации об изменениях в своем бизнесе и своей отрасли. Миссия лидера — действительно разбираться в процессе внедряемых изменений или хотя бы делать вид. Недопустимо, чтобы лидер не знал, что происходит, или не мог адекватно объяснить это своей команде. Нельзя винить во всем саму компанию: если речь идет о команде, для них руководитель и есть компания! Для полной картины задавайте вопросы своим коллегам, особенно тем, мнение которых отличается от вашего. Причем не просто вопросы, а «ЧХВ» (Чертовски Хорошие Вопросы) — чтобы ответить на них, необходимо подумать. Не вдавайтесь в крайности, адекватно смотрите на происходящие вещи.

Уметь сопереживать. Именно отношения с коллегами и клиентами — это то, что влияет на внутренний климат компании. Отношения выстраиваются и улучшаются по следующей градации: интерес, любопытство, эмпатия, толерантность, компромисс. Последнее — это высший уровень: он не означает ваш проигрыш, наоборот, это умение принимать чужое мнение так, чтобы оно «сработалось» с вашим. Бизнес — это сплошной компромисс.

Отношения разрушаются по следующим этапам: апатия, сопротивление, оборона, враждебность, бой. Стадия обороны нейтрализуется за счет эмпатии: если в компании есть человек, который враждебно воспринимает любые нововведения, попробуйте «посопереживать» ему. Чтобы провести людей через изменения, вам необходимо их хорошо знать — так, чтобы они вам доверяли. Чем больше знаете о людях, тем легче их вести за собой.

Уметь подготавливать. Необходимо быть готовым честно говорить с командой обо всех предстоящих изменениях с их позитивными и негативными аспектами. Готовьтесь к диалогам об изменениях один на один с каждым членом вашей команды.

Уметь вовлекать. Чтобы окунуть сотрудников в процесс изменений, необходимо доходчиво доносить их суть. Задача лидера в этот период — это определять реальность и давать надежду. Рассказывая об изменениях, коммуникация должна подпадать под следующую систему:

• давать надежду (почему должны пройти изменения; к чему они должны привести; что улучшится) — продайте сотрудникам идею изменений;
• определять реальность (какие негативные последствия возникнут в результате изменений, какие риски) — будьте честными и откровенными со своими сотрудниками.

Находите время для своих людей, спокойно реагируйте на проблемы, упрощайте их роли, смело говорите о реальном прогрессе.

Уметь сотрудничать. Никогда не боритесь со свиньями (только испачкаетесь): избегайте глупых провокаций и бесполезных дебатов. Ничто так не поражает во время провокации или спора, как вежливый и сдержанный ответ с доброй улыбкой. Определите: вы хотите быть правыми или счастливыми — вы хотите действительно влиять на ситуацию или просто выиграть в споре. Создайте репутацию открытого, прагматичного и понимающего человека, к которому не страшно обратиться.

Уметь фокусироваться. Нацельтесь на подбор правильных людей на каждую должность в команде. Если сотрудники не подходят, не бойтесь их заменять. Определите три самые значимые вещи, на которых должны сфокусироваться вы и ваша команда в следующем году, и подберите одно подходящее слово для каждой из этих вещей. Сделайте их своим приоритетом в дальнейшей деятельности.

Изменения происходят постоянно. Это неизбежный и неотъемлемый процесс в жизни. Для управления ими не стоит создавать огромных проектов с громкими названиями. Изменения — это дело не отдельного проекта, это дело всей компании. Если что-то идет не так, — а всегда что-то будет идти не так — сохраняйте максимум спокойствия и помните, что прогресс в результате изменений зависит исключительно от вас и ваших людей в компании.

Реакции на изменения

Существует несколько категорий людей, каждая из которых по-своему реагирует на изменения. При беседе с каждым сотрудником нужно ориентироваться, к какой категории он относится, и выбирать правильный подход к донесению информации.

Категории сотрудников:

1. Изменения их не касаются, но они им рады. Это люди, которые будут ходить и постоянно твердить что-то вроде: «О, изменения — это отлично, особенно для вас, но точно не для меня». Такое поведение может крайне надоесть как вам, так и вашим подчиненным. В принципе, эта категория достаточно безобидная, если за ней внимательно следить.

2. Изменения их не касаются, и они к этому равнодушны. Обычно, это ложь! Такие сотрудники обычно говорят до начала внедрения изменений: «О, не волнуйся, мне все равно, эти изменения не повлияют на меня». И именно эти люди всегда появляются в неподходящий момент с невозмутимым предложением «обсудить предстоящие перемены». Это спящая категория: они выжидают до конца, чтобы воспротивиться изменениям.

3. Изменения их не касаются, но они уже им не рады. У этих людей есть свое «фе» в отношении изменений. Что еще хуже, они делятся этим «фе» с другими людьми. Сделайте так, чтобы этим человеком стали именно вы, иначе они начнут говорить о своем мнении всем в вашей компании и просто заразят их своим негативным мышлением.

4. Изменения их касаются, и они им рады. В этом случае проследите, чтобы у этих людей сложилось правильное понимание того, чему они рады.

5. Изменения их касаются, но они к этому равнодушны. Эти люди — ваша красная лампочка, предупреждающая об опасности. Возможно, они испытывают трудности за пределами офиса, которые могут негативно сказаться на их отношении к работе и их результативности. Будьте очень внимательны к этой категории.

6. Изменения их касаются, и они им совсем не рады. Это самая чувствительная категория. Возможно, вы полностью меняете их условия работы, а если говорить о радикальных мерах, возможно, они вообще могут быть уволенными. С этими людьми нужно разговаривать уважительно и очень ясно, чтобы они четко понимали, что с ними произойдет в дальнейшем, и как им себя вести.

Материал подготовлен Мариной Куленко из компании KA Group по итогам выступления Мэтта Крэбтри.