 |
Наибольшая мотивация возникает на пересечении личного вектора человека и вектора, по которому развивается бизнес. У собственника компании личный вектор совпадает с вектором бизнеса в большей степени, чем у остальных сотрудников, так как иначе он не стал бы им руководить. Помимо этого на бизнес влияют и другие факторы: внешняя среда, рынок, конкуренция, клиенты, сотрудники, изменение технологий и пр. Развиваясь, бизнес требует все большего и большего вовлечения от руководителя, в самых разных ролях, функциях и аспектах. Поэтому, векторы самого руководителя и бизнеса могут идти как в одном, так и в разных направлениях. Несовпадение личного устремления и направленности бизнеса в течение длительного времени, в совокупности с растущей необходимостью вовлеченния, может приводить к энергетическому дефициту. Особенно это актуализируется в момент изменений.
Секреты вовлечения
Сопротивление изменениям во многом связано с мотивацией и энергией как ресурсом. Для адаптации к изменениям требуется больше энергии, так как приходится осваивать новую информацию, создавать взаимоотношения, связи, использовать другие инструменты. Изменение — это, практически всегда, выход из зоны комфорта. При этом расход будет меньшим, если этот выход совершен по собственному выбору.
По-настоящему в изменениях заинтересован именно собственник, так как он является выгодополучателем в случае их успешного осуществления. Что касается персонала, при приеме на работу наемный работник заключает с работодателем трудовой договор. Обычно в нем прописаны компенсация и должностные обязанности. Но невозможно формализовать степень необходимого вовлечения и энергетических вложений, и это может привести к несоответствию ожиданиям как со стороны работодателя, так и сотрудника.
Можно ли каким-то образом увеличить вовлечение человека в бизнес? Можно, если найти баланс, точки пересечения между личным мотивом человека и потребностями бизнеса, своего рода win-win. Самый распространенный вариант — это карьерный рост, в котором заинтересован сам человек. Однако далеко не все люди ориентированы на карьеру. Люди будут вовлечены, если позволить им быть задействованными в процессах, соответствующих их внутренним устремлениям: креативщикам — создавать, работать с идеями, аналитикам — с бизнесс-процессами или информацией. Речь тут идет не о позиции, которую занимает человек, а о процессе, в который он вовлечен, особенно в периоды изменений.
Если вы участник изменений
Поскольку ситуации, связанные с вынужденным расходом энергии, происходят постоянно, имеет смысл подумать о балансе между расходом энергии и источниками ее пополнения. Если предстоят энергетические инвестиции, нужно обеспечить для них ресурсы.
1. Входящий баланс
Чтобы зарядиться, необходимо отключиться от повседневной рутины. Американские студенты берут gap year перед первым курсом, во время которого путешествуют, занимаются спортом или участвуют в волонтерских проектах. Корпорации устраивают мероприятия на природе, включающие разнообразные активности для сотрудников, занятых в будущем длительном проекте. Пауза помогает внутренне принять необходимость изменений, адаптироваться, настроиться, найти баланс.
2. Собственные смыслы
Если удается найти собственные смыслы, личную мотивацию в предстоящих энергетических вложениях, то расход значительно сократится. Это именно личная, внутренняя мотивация, никак не связанная с бизнесом как таковым. Может быть, вы ощущаете, что этот опыт будет вам полезен в будущем, расширяет личные границы или дает тот уровень профессионализма, к которому вы всегда стремились. Или создаст желаемое окружение или осуществит личные задачи. Здесь речь идет именно о том, что заряжает вас как личность, а не о целесообразности для бизнеса.
3. Источники энергии
Нужно найти то, что способно вас пополнять энергией на постоянной основе, и к чему у вас есть постоянный доступ. Общение с природой, друзьями, хобби, творчество. Дальние путешествия, например, не подойдут, если нет возможности совершать их регулярно. При одних и тех же условиях один человек может ощущать, например, успешность, что дает ему энергетический ресурс, а другой — сильнейший отток, связанный с ощущением неуспешности.
4. Выдох после вдоха
Остановка имеет большое значение. Изменения приносят много новой информации, опыта, который требует осмысления. Пауза дает возможность адаптироваться к новому опыту, встроить его в существующую систему. Иногда 15 минут в одиночестве и тишине или день с выключенным телефоном помогают найти то, что вы искали в течение длительного времени. Пауза — это расслабление, которое неизменно следует за напряжением, выдох после вдоха.
5. Принцип соответствия
Принцип соответствия состоит в том, чтобы балансировать между «надо» и «хочу». Речь не об отказе от необходимых действий в пользу приятных занятий, а о том, чтобы сделать необходимое приятным. Частично этого можно достичь, выбрав правильное время и обстановку с учетом других аспектов жизни.
6. Держите двери открытыми
Изменение, даже вынужденное, — это всегда новое, а потому неизвестно, что именно прийдет в процессе: люди, опыт, идеи, понимание себя или мира. Если вы оказались в процессе изменений, не стоит внутренним неприятием закрывать себя от неожиданных подарков, того, что они могут дать вам как личности.
Если вы — руководитель изменений
Человеком, который несет ответственность за реализацию изменений и руководит группой людей, задействованных в процессе, может быть как собственник, руководитель предприятия, так и менеджер проекта и т.д. Ниже приведены несколько пунктов, которые в значительной степени влияют на энергетическую наполненность людей в процессе изменений.
1. Личная наполненность
Люди заряжаются друг от друга, и это работает в обе стороны. Один по настоящему вовлеченный, наполненный, харизматичный человек, особенно в роли руководителя, может «зарядить» всю группу. Вовлечение, как и энергетическую наполненность, практически невозможно имитировать, так как люди подсознательно чувствуют, вы увлечены или только делаете вид. Чтобы действительно вовлечься в процесс, нужно по-настоящему хотеть действовать и иметь достаточный запас энергии.
2. Вера и поддержка
Не стоит воспринимать значительные энергетические инвестиции людей как нечто само собой разумеющееся, даже если их задачи кажутся вам несложными или незначительными. Необходимо осознавать тот факт, что и вы, и люди находитесь в сложных или непривычных обстоятельствах. Вероятно, вы считаете это излишним, так как полагаете, что сотрудники и так обязаны это делать, так как это — их работа. Но даже на школьных соревнованиях принято поддерживать и проявлять уважение к тому, что человек преодолевает собственные границы.
3. Рекомендации и помощь
Это отнюдь не означает выполнять работу вместе с человеком или, тем более, за него. Но если человек ощущает, что его не оставили с проблемой один на один, что у него есть возможность получить совет, это снижает тревогу и снимает часть напряжения. Для людей в непривычных обстоятельствах возможность посоветоваться со значимым, компетентным и уважаемым человеком — это очень важный приток энергии. Кроме того, это помогает руководителю заблаговременно получать информацию о возникающих сложностях. Вовлечение будет большим, если люди чувствуют, что вы ассоциируете себя с ними, что в случае возникновения сложностей вы будете на их стороне.
4. Атмосфера личной свободы
Дайте людям работать так, как им наиболее комфортно. Чем более креативные или неалгоритмизуемые функции они осуществляют, тем это более важно. Одни могут создавать или искать, находясь в потоке идей или информации, поэтому им нужны обсуждения, мозговой штурм, интернет-источники и т.д. Кому-то, наоборот, необходимы уединение и спокойствие. Неким эталоном атмосферы свободы может являться компания Google. Не зря ее иногда называют «работа мечты». Можно работать хоть на крыше, хоть в кресле под пальмой, хоть в помещении, размерами напоминающем лифт или чулан. Вариантов множество. Требования: сделанная вовремя работа, и быть на связи со своей командой.
5. Главное — результаты, а не процесс
Это не означает — дождаться окончания процесса, чтобы обнаружить все недостатки. Можно установить систему промежуточных результатов, расставить контрольные флажки. Желательно, чтобы и люди осознавали, где находятся контрольные пункты, каких именно результатов от них ожидают и когда. Достигнутый промежуточный результат стоит воспринимать как достижение, а не как должное. В этом случае, успешное прохождение какого-то участка пути становится дополнительным притоком энергии как для вас, так и для остальных участников.
6. Вовлеченность группы
Чем больше вовлеченных, энергетически наполненных людей в команде, тем выше вовлеченность всей группы. Энергией заряжаются как от руководителя, так и от других участников. В процессе изменений часто возникают новые задачи, которых не было ранее, например, разобраться в изменениях законодательства, пересмотреть бизнес-процесс, изучить применение новой технологии. По возможности, предложите эти задачи тем людям, которые в наибольшей степени склонны к этому, в соответствии с их личным устремлением. В компании Google 20% времени сотрудники могут тратить на свои собственные проекты. Иногда они превращаются в продукт. Важно то, что IT-профессионал должен постоянно учиться.
7. Меню компенсаций
В случае успешного проведения изменений сотрудника необходимо поощрить. Размер, вид и форма компенсации, естественно, зависят от бизнеса, от роли участника и других факторов. С точки зрения энергии, о каком бы уровне компенсации ни шла речь, имеет смысл предложить человеку некий выбор, так как личные устремления различны. Кто-то предпочтет то, что способствует карьерному росту, профессиональному развитию, кто-то — денежное вознаграждение, а для кого-то более ценным будет свободный график.
Об авторах:
Лина Хасан-Бек, профессор кафедры бизнес-администрирования Бизнес-школы МИМ-Киев.
Светлана Штильман, МВА МИМ-Киев, учредитель компании Dance Street.
|
|
