Небольшое руководство для масштабных изменений

Сам себе враг

Ответ может показаться странным: сам лидер. Тот, кто инициирует изменения, тот и сопротивляется им. Как такое может быть? Есть простой тест из опыта работы с собственниками и лидерами. Чтобы определить будущее заявляемых изменений, наблюдайте, как соотносится то, о чем говорит человек (цели, ценности, желаемые изменения), и то, как он общается, принимает решения и взаимодействует с командой.

Например, говоря о том, что важна высокопрофессиональная команда, сотрудники, которым можно было бы делегировать полномочия, лидер ведет коммуникацию в авторитарном стиле. Заявление о новой культуре профессионалов входит в противоречие со стилем лидерства, поддерживающем авторитарную, клановую культуру. Результат: лидер страдает от того, что не удается создать эту команду профессионалов, его окружают люди подстраивающиеся, люди, которых нужно стимулировать, самому участвовать в выработке решений.

Или другая ситуация: заявление, что компании нужна новая миссия-визия, требует, чтобы консультант взял на себя ответственность за ее формирование. Носителем же миссии-визии является лидер. И разработать миссию — это определиться со смыслом, а не придумать красивый текст. Требование, чтобы консультант отвечал за создание миссии — это, по сути, отказ от определения смысла. Результат: в компании не хватает креативного потенциала и живости реагирования на внешние изменения.

И есть много других примеров подобного рода. Все они демонстрируют в режиме реального времени, почему желаемые изменения в этой организации и у этого лидера — НЕ ПРОИЗОЙДУТ: Цель (заявляемое будущее) противоречит используемому стилю лидерства (настоящее). В настоящем создается не то будущее. Увидеть это несоответствие можно, буквально, во время часовой встречи или участия в рабочем совещании.

Соответственно, возникают вопросы: почему так происходит? Возможно ли что-то изменить? И, если возможно, то как?

Ключ от двери

Стиль лидера и есть тот стержень, благодаря которому организация состоялась и не просто существует, но и является успешной. Именно под этот стиль сформированы культура и команда, процедуры принятия решений. Стиль и есть тот «ключик», который заводит организацию, он — энергетический элемент всей организации.

Какова эффективность попыток внести изменения в систему (организацию) без изменения причинного фактора? Нулевая. И это хорошо — организация должна быть устойчива к влияниям, которые не соответствуют «первичной» идее. Но это значит, что, кроме заявляемых целей изменений, есть какие-то другие цели, миссии-визии, которые основаны на прошлых решениях. И эти цели настолько старые, что уже не осознаваемы. Поэтому сложности с реализацией новых целей изменения — это как полный стакан воды, в который уже ничего не нальешь.

Из этого следует очевидный вывод: чтобы создать изменения вокруг себя — создай изменения внутри себя. Так и дешевле, и проще, и безопаснее. Дальнейшие изменения неизбежны. Потому что наши намерения формируют нашу среду. Но тогда — почему желание создать изменения не создает желаемых изменений. Просто потому, что оно гораздо слабее того «древнего» намерения, которое заложено в стиле лидерства. Чтобы изменить стиль лидерства, важно понять, как он был сформирован.

Два корня

У лидерского стиля есть два базовых «корня», и они не имеют, практически, никакого отношения к бизнесу. Один — это подростковый период. Тинейджер формирует позицию, как и кем ему быть в командах сверстников, строит стратегию командного взаимодействия. Подросток обосабливается от семьи, ищет самостоятельности и самоутверждается в командах сверстников. Так, физически крепкий, но эмоционально чувствительный парень стал тем, над кем в классе все издевались. А он не мог дать сдачи: не хотел сделать больно другому. И в какой-то момент один взрослый человек ему сказал: так, а чего ты терпишь? Ты же здоровый лоб, дай сдачи. Он и дал! Получилось… Вошел во вкус. Сначала одноклассников «положил», потом — в параллельных классах. А потом взялся за старшеклассников. И, будучи взрослым, он с нуля создал большую организацию национального уровня. Его лидерский стиль — авторитарный, его все побаиваются и уважают. Но теперь страдает — вокруг мало инициативы (попробуй прояви), все зависит только от него. И нет возможности ни провести стратегические изменения, ни изменить образ жизни в целом: надо быть наготове и вовремя реагировать.

Другой пример из детства: сложные отношения в семье, ребенок уходит во внутренний мир, много читает. И в какой-то момент обнаруживает, что может привлекать внимание и уважение сверстников рассказами о том, что прочитал. О чем-то очень интересном и неизвестном. В зрелом возрасте у него свой бизнес, и его роль в бизнесе — поддержание отношений с владельцами компаний-клиентов. И за счет чего? Оригинальность мышления, инновационный подход и неожиданные инициативы. Все тот же детский стиль, но более отточенный и изощренный, и уже за деньги.

Второй корень — это стиль «менеджмента» со стороны родителей, дедушек, бабушек или других родственников. То, как мотивировали и стимулировали. В том числе, если были безразличны и никак не управляли. Как приобщали к труду, обучали, оценивали или не оценивали и т.д. Этот опыт впечатывается в психику как поведенческие образы и является фундаментом, на котором формируется взрослый стиль. И он не всегда успешен. Но даже если стиль успешен, он имеет предел эффективности. Дальнейшее развитие бизнеса требует не только реорганизации компании, но и глубокого реинжиниринга управленческого ума. И вариантов других нет. Так что, либо произойдет переосмысление, и наступят изменения, либо сохранятся «древние» установки, и изменения не произойдут. Если конкуренция слаба и изменения на рынке не драматичны, то без изменений протянуть можно долго. В ином случае — изменения произойдут, но по внешней воле, а не по внутреннему намерению, и с драматическими последствиями. Примеров с известными международными брендами предостаточно.

Перенастройка ума

Возможно, такое «описание» выглядит слишком психологично и психотерапевтично из-за затронутой темы детства. Для меня такой подход — не более чем о базовых настройках ума, которые формируются в детстве. Психика, ум устроены не хаотично, а вполне определенно. И эта определенность оказывается слишком жесткой для новых ситуаций и вызовов. И тогда требуется то, что обычно называют «переосмыслением» или перенастройкой ума. Как по мне, то взрослый человек должен был бы делать это регулярно, а, в идеале, если научился, и самостоятельно. Как говорил барон Мюнхгаузен, каждый взрослый человек должен регулярно вытаскивать себя за волосы из болота. Наши установки и взгляды и есть «программное» обеспечение ума, психики. И имеет смысл их пересматривать и «перепроживать» под новые амбиции, с одной стороны, и под новые возможности-угрозы, с другой.

Что это значит? Этот процесс может быть описан технологично (для этого понадобится еще одна масштабная статья с массой «технических» подробностей). Это предполагает «перепроживание» того опыта, в котором был сформирован стиль. Принятые решения имеют обратную сторону: они утверждают одни стратегии и ценности и отвергают другие. Отвергают — потому что, в тех ситуациях, эти качества были не только не ценны, но и создавали проблемы. В примере с парнем, которых всех бил, то, от чего он отказался, — это эмоциональная чувствительность, уважение к человеку (как же можно человеку сделать больно?). Тогда это было слабостью. Просто никто не научил, как сохранять и уважение к людям, и однозначно реагировать на неуважение к себе. В результате «эмоциональность» была вытеснена ради жесткости и влияния. Но если обратим внимание на задачу, которую хочет решить этот «парень» уже через 30 лет, — это создать атмосферу профессионализма в компании, уважение к экспертному знанию вместо кланового стиля. То здесь «чуткость» к людям, уважение и есть один из ключевых факторов, которые необходимы для привлечения и удержания профессионалов, которые ценят не столько атмосферу внутренней конкуренции, сколько командную согласованную работу.

Все ресурсы, которые необходимы для изменения стиля управления, находятся в самом человеке, и они вытеснены самим человеком. И эти «вытеснения» есть часть тех решений, которые сформировали сегодняшний стиль лидерства. Все прошлые решения — это отказ от чего-то, ради чего-то другого.

В переосмыслении нет ничего принципиально сложного. Сложность возникает только от непонимания «как это все работает, и как все это изменяется». А потому могут возникать опасения — поломаем то, что есть, а новое может оказаться нежизнеспособным. Здесь важно помнить, что все наши проблемы инициированы нашими же стремлениями и амбициями (намерением реализации). Для всех проблем, которые и созданы нашими намерениями, есть необходимые ресурсы в нашем же уме и психике. Только их нужно найти и «активировать». Это и есть «внутренняя» составляющая изменений, тема коучинга или переосмысления.

Внешняя же составляющая изменений — это план и программа действий. И если есть внутреннее изменение, то внешнее гарантировано произойдет. Но, если есть попытки внедрить внешнюю стратегию, но нет внутреннего изменения, то даже самая умная и прекрасная стратегия не будет реализована. Нет в жизни ничего сильнее воли. Управление намерением (чему быть, чему не бывать, что принять) и видением (создание образов желаемого) — фундаментальные навыки любого человека. А полноценное овладение намерением и видением и есть предельная практика для человека.

Путь к совершенству

1. Ресурс для изменений есть внутри каждого человека, его нужно найти. Он находится среди того, от чего ранее люди отказались. Обычно, это что-то, что переживается как слабое, отвратительное, опасное, не ценное.

2. Довести найденную силу до взрослого уровня (почистить от стереотипов «это слабость» и сформировать навыки, соответствующие новой силе). В большинстве случаев, на базовом уровне, у людей уже есть масса социально значимых навыков, просто они слабо используемы, и требуется небольшая тренировка в реальных ситуациях.

3. Полученную новую силу нужно сбалансировать с теми умениями, которые уже наработаны (добавив новый опыт, тем самым, расширить «палитру» лидерского стиля).

Об авторе:

Олег Хомяк, коуч, психолог, консультант по стратегическому маркетингу, директор «НАУ-консалтинг».