Управление переходом или непрерывные изменения

Любое изменение предваряет подготовительный этап, который и можно назвать ПЕРЕХОДОМ. В это время сотрудники отказываются от многого из того, к чему привыкли. Потом они попадают в зону, характеризующуюся нестабильностью и отсутствием четких ориентиров. Это позволяет начать взращивать новое, которое нельзя запланировать или предсказать.

Понятие перехода очень хорошо вписывается в модель жизненных циклов организации. Переходные периоды словно антракты между этапами жизни компании. В это время происходит окончание одного периода, обновление и переориентация на новые рельсы.

Крупная распределенная по регионам компания пригласила меня для анализа разработанной стратегии. Оказавшись в ситуации кризиса отрасли, руководством компании было принято решение о слиянии с несколькими небольшими конкурентами. Стратегия достаточно конкретно определяла финансовые показатели, структурные изменения и этапы поглощения. В результате ожидался синергетический эффект при централизации общих функций и выстраивании единых регламентов управления для всех новых подразделений. Меня интересовало, почему за всеми этими страницами букв не видно людей с их переживаниями. Оказалось, что руководство решило — в условиях роста безработицы, не стоит тратить ресурсы на «танцы вокруг сотрудников». Тогда я обратил их внимание на модель перехода, которую мы сейчас с вами рассматриваем. Она наглядно показывает, что в процессе перехода люди всегда оказываются в нейтральной зоне, когда им неизвестно будущее организации и конкретно их. Что по-вашему ощущают в такой ситуации сотрудники и менеджеры? Как такое состояние влияет на их работу с клиентами и т.д.? Руководство компании высказало свои предположения и решило учесть закономерности перехода при управлении изменениями.

Управление переходом

Переход является естественным и неотъемлемым процессом организационных изменений. Но если его оставить на самотек, то скорее всего изменения потерпят фиаско.

Бриджес дает советы по управлению относительно каждой стадии процесса перехода.

• Этап окончания. Чтобы помочь сотрудником расстаться с прошлым:
  • Тщательно изучите перемены и определите, кто и что теряет.
  • Открыто признайте случившиеся потери — это не доставит вам неприятностей. Неприятности обернутся утратами, спрятанными в дальний ящик.
  • Позвольте людям огорчиться и публично выразите собственное чувство утраченного.
  • Компенсируйте потери. Это не раздача милостыни! Компенсируйте утрату статуса новым статусом, потерю компетенции обучением в новых сферах.
  • Снова и снова предоставляйте точную информацию.
  • Определите, какие дела завершены, а какие нет.
  • Найдите способ «обозначить границы».
  • Чтите прошлое, не очерняйте его.

• Этап нейтральной зоны. Главная задача — преодоление хаоса:
  • Объясните, что нейтральная зона — это неприятное время, которое при должном внимании пойдет всем на пользу.
  • Выберите для описания этой стадии новую позитивную метафору.
  • Оживите метафору обучающими программами, изменениями в политике компании и финансовыми вознаграждениями тем, кто продолжает заниматься своим делом.
  • Создайте временную политику, процедуры, роли и отчетность для преодоления нейтральной зоны.
  • Ставьте краткосрочные цели и определяйте промежуточные пункты.
  • Создайте команду слежения за переходом, чтобы обеспечить обратную связь сотрудников с начальством.
  • Поощряйте эксперименты и риск. Не наказывайте всех неудачников.
  • Практикуйте «мозговые штурмы» для решения старых проблем, с которыми раньше просто смирялись. С собственными проблемами поступайте так же.

• Этап нового начала:
  • Определите для себя различия между началом по запланированному графику и началом, возникающим без предупреждения.
  • Раскройте причину перемен.
  • Создайте эффективный образ и способствуйте его распространению.
  • Составьте план проведения людей через три фазы перехода, отличайте его от плана управления изменениями.
  • Помогите людям определить свою роль в новой системе.
  • Создайте ряд условий для быстрого успеха.
  • Отпразднуйте новое начало и завершение перехода.

Мы рассмотрели методы управления переходом. Изменением тоже необходимо управлять, но мало будет от этого толку, если поведение и способ мышления людей остаются прежними.

Непрерывные изменения

В трехэтапном процессе перехода все заканчивается новым началом. Но в реальной жизни отсутствуют четкие границы ступеней. Как видно на рисунке даже границы имеют изогнутые очертания, т.к. у отдельных людей и по отдельным вопросам переход происходит индивидуально. К тому же одни изменения порождают другие. Можно оказаться на нескольких этапах одновременно.

Для управления этим многообразием, управляющему изменениями, как дирижеру оркестра необходима «общая конструкция, в рамках которой разнообразные и разрозненные изменения объединятся как составляющие элементы одного целого». Приведем некоторые советы и предостережения относительно того, с чем сталкиваются руководители.

• Нарастающий прилив изменений. Когда перемены происходят в одном темпе, сотрудники начинают привыкать к нему. Но если темп увеличивается быстрее, чем люди способны переживать процесс перехода — чревато. При чем резкое замедление темпа изменений — это тоже изменения, только с обратным знаком.

• Отложите «дополнительные изменения». Помочь справиться с нахлынувшими изменениями способна их группировка по категориям. Но этого бывает недостаточно. И тогда придется отказываться от части преобразований.

• Предусмотрите как можно больше. Прогнозирование сложных систем настолько непредсказуемы, что не дают достаточной уверенности в происходящем. Поэтому нужно осторожно относиться к прогнозам, особенно экономическим и социальным. Но есть прогнозы циклов развития, которые не указывают точных дат, а лишь свидетельствуют о следующих этапах. Тем самым они позволяют подготовиться к наступающему будущему.

• Проработайте сценарии неблагоприятного исхода. Встройте в ежедневный план пункт «Что, если?». Наличие резервных способов действия — единственный способ приготовиться к неожиданному.

• Сделайте переход к «изменениям» нормой жизни. С постоянными переменами можно свыкнуться, если воспринимать его, как «новое положение вещей». Поэтому важно в сотрудниках развивать новый настрой.

• Разъясните ваши намерения. Сотрудникам необходимо понимать, что происходит. Это придает ясности и стабильность им ощущениям. Помните, что люди лучше себя ассоциируют с целями, а не намерениями.

• Восстановите доверие. Доверие к руководителю почти линейно доверию к изменениям. И доверие можно завоевать, но для этого требуется время.

• Выгрузите старый багаж. В процессе перемен в организации вылезает много вещей из под ковра. Этот естественный процесс необходим. Но его нужно завершить, отказавшись от прошлого.

• Раскрывайте проблемы, а не решения. Осознание сотрудниками проблемы выступает мотивацией к действию.

• «Вызовы и ответы на них» — ключ к управлению непрерывными изменениями. В мире, где все меняется не бывает победителей. Потому что только компания получила преимущество, как кто-то наступает ей на пятки и финиша нет. Постоянный прием вызовов и решение их — способ побеждать.

• Повысить «пригодность» организации к процессу перехода. Политика, структура, роли, ресурсы, культура, история и руководство должны помогать управлять процессом перехода.

Сравнение с другими моделями организационных преобразований

По мнению Бриджеса, процесс перехода обычно остается за рамками внимания в научных работах, посвященных изменениями. Но я не могу с этим согласиться. Возьмем для рассмотрения две самых популярных модели управления организационными переменами.

Модель Курта Левина, выделяет три этапа «Разморозить-изменить-заморозить». Первый этап, как раз посвящен пересмотру происходящих в организации процессов, анализу текущей ситуации и отказу от устаревших особенностей организации. Левин обращает внимание на то, что в этом время теряется стабильность (именно поэтому этап называется размораживанием).

Восьмиэтапный подход Джона Коттера, предлагающий начать управление изменениями с нагнетания безотлагательности действий, так же обращает внимание на эмоциональные переживания сотрудников. Только в модели Бриджеса процесс перехода возникает естественно, вынуждая сотрудников переживать нейтральную зону, а задачей руководителей является помощь в переходе этого этапа безболезненно. Коттер же предлагает руководителям создавать ощущение нейтральной зоны, подталкивая к переходу и преобразованиям, выталкивая сотрудников из зоны комфорта.

В отличие от рассмотренных двух подходов — переход является не просто процессом приобретения новых характеристик или видоизменением системы. Переход акцентирует внимание на отказе от того, что есть. Если изменение говорит о начале нового, то процесс перехода обращает внимание на отказе от старого.

Поскольку модель перехода затрагивает в первую очередь психологию и поведение сотрудников, то сходство можно найти в моделях, отражающих психодинамику (например, четырехфазной модели). Так же интересно будет сравнить процесс перехода, с обновлением организации, предложенной Генри Минцбергом и эффективностью метода "Развиваем себя". Последний также, как и Бриджес поднимает вопрос о важности выращивания нового начала. Да и, собственно, термин «обновление» активно используют оба автора.

Бриджес своей работал привлек внимание к важности процесса перехода и наиболее полно раскрыл его содержание и особенности управления.

По материалам книги Уильяма Бриджеса "Управление компанией в период структурных изменений" (Managing Transitions: Making the Most of Change)

Об авторе:

Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".