 |
А действительно ли мы живем во времена перемен?
В менеджменте сегодня модно говорить об изменениях. Трудно найти гуру или спикера, который бы не утверждал, что мы живем во времена перемен. Но многое ли изменилось?
Мы носим одежду из тканей, как и прежде. В наших машинах стоит двигатель внутреннего сгорания, как и в первой модели Форда. А галстук такой пережиток прошлого, что не стоит и упоминать. Даже высказывания о том, что все меняется, похожи на те, что звучали десятилетия и сотни лет назад.
«..в последние полвека ускорилось развитие материальной цивилизации, прогресса человечества во всех изобретениях, которые смазывают колеса и обеспечивают комфорт современной жизни. Не будет преувеличением сказать, что за последние 50 лет в этом отношении сделано больше, совершены потрясающие открытия, достижения стали более великими, чем за всю предыдущую историю человечества». — Журнал Scientific America, 1868 г.
Изменения так сильны, потому что из всего, что окружает нас, мы стараемся замечать то, что отклоняется от привычного. Невозможно отрицать тех изменений, которые происходят в экономике и технологиях. Но мы по-прежнему застегиваем пуговицы на рубашках, а менеджеры решают те же задачи, которые стояли перед их предками в далекие предыдущие века.
Управление сегодня и вчера
Несмотря на то, что столько разговоров об изменениях, базовые аспекты жизни и человеческого поведения остаются неизменны. Именно к таким и относятся менеджмент и лидерство. Если не верите, посмотрите старый фильм о лидерстве или познакомьтесь с исследованием Кэмпбэла, изучившего рассказы и мифы о путях становления героя и выявившего дорожную карту изменений.
Путешествие изменяющегося героя (Дж. Кэмпбелл)
Джозеф Кэмпбелл (Joseph Campbell) изучил мифы и рассказы об изменениях, встречающиеся в различных культурах (охватывающие все возрасты, культуры, религии и т.п.). Он обнаружил повтояемость описываемых тем, событий и выявил закономерности, объединяющие все человечество и разные культуры. Эти закономерности излагались в исторниях в виде пути героя, что на сегодняшний день можно было бы назвать «дорожной картой изменений».
Вот как описывает этот путь Роберт Дилтс (Robert Dilts):
1. Понимание своего призвания, которое касается идентичности, цели жизни или миссии. Мы можем либо принимать, либо игнорировать свое призвание.
2. Принятие призвания приводит к тому, что мы сталкиваемся с границей или порогом наших способностей или карты мира. Попытка игнорировать призвание часто ведет к формированию или интенсификации определенных проблем или симптомов.
3. Пересечение порога переносит нас на некоторую новую жизненную «территорию» вне текущей зоны комфорта; это территория, которая вынуждает нас расти и развиваться и требует, чтобы мы искали поддержки и руководства.
4. Отыскание опекуна, ментора или спонсора часто естественно следует из того, что человек отважно перешагивает порог. Как говорится, «когда ученик готов, появляется и учитель». Поскольку территория за порогом для нас нова, мы не можем знать заранее, в каком опекунстве мы будем нуждаться и кем будут наши опекуны.
5. Столкновение с вызовом (или «демоном») — также естественный результат пересечения порога. «Демоны» — это не обязательно зло или что-то плохое; это просто определенный тип «энергии» или «силы», с которой мы должны научиться бороться или принимать ее. Часто это просто отражение одного из наших собственных внутренних страхов и депрессии. Нередко демон — выражение некоторого типа негативного спонсорского сообщения, полученного в ответ на внешний вызов либо от самого себя, либо от значимого другого.
6. Преобразование «демона» в ресурс или советника обычно достигается следующими способами: развитием специальных навыков; обнаружением специального ресурса или инструмента.
7. Выполнение задачи, соответствующей нашему призванию, и нахождение способа реализовать призвание в основном достигается путем создания новой карты мира, которая учитывает наше развитие и открытия в ходе путешествия.
8. Отыскание пути домой, когда мы стали преобразованным человеком, и передача другим знаний и опыта, полученных в результате путешествия.
Подход к изменениям, выявленный в мифах Дж. Кэмпбеллом, представляет собой последовательный путь, в котором этапы следуют строго друг за другом. Это отражает линейную логику мышления, что таит в себе большие ограничения в применении. Но, с другой стороны, метафоричность, легкость в понимании и запоминании такой «дорожной карты» поспособствуют многим людям, желающим измениться. |
Исследования Генри Минцберга (Henry Mintzberg) показывают, что менеджерам прошлого и настоящего требуется разная информация, но ищут они ее одинаково (слушают, о чем говорят в кулуарах, налаживают личные контакты и т.д.). Менеджерам приходится сталкиваться со все новыми и новыми проблемами, их решения стали касаться иных технологий, но процедуры принятия решений, сам менеджмент остался тем же.
«Работа менеджера представляется нам сравнительно стабильным эволюционным феноменом… Что касается «где», «когда» и «почему» работы менеджера, между поведением топ-менеджмента шведских компаний 1940-х и 1990-х гг. поразительно много общего, и это указывает на важность традиций, а не новых технологий или модных тенденций в менеджменте». — Tengblad, 2000 г.
Две задачи менеджера
Часто можно встретить рассуждения о том, что существование компании зависит от ее способности адаптироваться (это позволяет оперативно решать проблемы). Но нельзя забывать, что перемены способствует тревоге, неуверенности и, в свою очередь, порождают другие проблемы. Поэтому менеджеры решают сразу две задачи:
- управляют изменениями;
- поддерживают стабильность.
Руководитель обращает внимание на сложившиеся обстоятельства и постоянно пытается понемногу изменить поведение сотрудников. Но с другой стороны, он стремится уменьшить отклонения от нормы, стабилизировать процессы. Менеджер проводит изменения наоборот — изменяя людей, возвращая систему в исходное состояние. Так же управляющие вынуждены менять многое в организации, чтобы организация стабильно существовала.
Работа менеджера представляет собой работу в условиях неопределенности, постоянный поиск и выбор иногда прямо противоположных решений. А управление изменениями — это каждодневное решение парадокса изменений.
«Парадоксы и трудности, лабиринты и загадки встроены в работу менеджера — они и есть менеджмент — и поэтому никуда не исчезают. Их можно смягчить, но нельзя устранить полностью, их можно примирить, но нельзя разрешить».
Решение парадокса стабильности и гибкости
Перед руководителем стоит задача одновременного поиска стабильности и гибкости. Решением может быть разнесение по целям — достижение:
- стабильности ради эффективности;
- гибкости для адаптации.
Желание разнести их во времени, когда были бы периоды стабильности и гибкости, не представляется возможным. Поскольку всегда есть потребность и в изменениях, и постоянстве. Но в какие-то этапы развития организации преобладают островки стабильности, а в другие — динамика преобразований. Можно сформулировать это как последовательное внимание к разным целям (как в Писании — время разбрасывать камни и время собирать их). Наглядно смена этапов показана в экоциклах кризиса и обновления Герста.
Экоциклы кризиса и обновления (Д. Герст)
Дэвид Герст (David Gerst) на основании реального опыта руководства компанией создал цикличную модель, отражающую процесс организационных изменений. На приведенном рисунке мы видим цикличную модель, представляющую собой горизонтальную восьмерку. Она состоит из восьми этапов и немного непривычна. Поэтому потребуется немного терпения, чтобы оценить ее гениальность.
Итак, смотрим на этап 1 (стратегический менеджмент) и видим, что после освоения и захвата определенного куска рынка, организации стремятся все законсервировать. Но последнее делает ее косной, а изменчивость мира приводит к кризису. Несоответствие между желаниями организации и возможностями среды приводит к хаосу. В организации начинается брожение, разброд и шатание. И в это время появляется лидер, увлекающий за собой в поиске и реализации решения. В процессе творческой деятельности компании происходит выбор, принимается правильное решение и возникает снова необходимость в реализации уже новой стратегии. Ну, или не возникает, не принимается и уже не приходится. Дэвид Герст попытался отразить, как «несвязные элементы становятся организациями», а потом «вновь распадаются на элементы», выходя за пределы организации.
Представленная модель существования организация отличается от наиболее привычных и популярных линейных моделей жизненного цикла (Чандлера, Адизеса, обновление жизненного цикла Бриджеса и т.д.). Глядя на модель мы видим, как на каждом из этапов становятся востребованы определенные характеристики и действия, и как они могут быть неуместны и вредны на иных этапах.
|
Генри Минцберг же выделил основные схемы изменений во времени.
Схемы изменений во времени (Г. Минцберг)
В семидесятые годы прошлого века в университете Макгилла было проведено исследование развития стратегических процессов. Предметом изучения стало определение периодов трансформации организации и стабильности. Были проанализированы в разных компаниях временные интервалы от 30 до 50 и более лет. В результате чего выявлены четыре основные схемы:
- Периодические встряски, когда длительные периоды стабильности время от времени сталкиваются с «революционными потрясениями». Эта схема стала привычной в традиционных организациях, с механистическим подходом к управлению, стандартизацией труда.
- Сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированного преобразования в стабильную среду сменяются стадиями борьбы разных взглядов, идей, подходов, ведущих к преобразованиям. Характеризуют данную схему призывы менеджеров к творчеству, которые сменяются обещаниями навести наконец порядок. Иногда наблюдается удивительно регулярная цикличность таких процессов. Этот подход к изменениям присущ организациям, в которых «доминирует тактика партизанской войны», атмосфера позволяет существовать разным подходам, а координация достигается за счет взаимной договоренности.
- Жизненные циклы — стадию развития сменяет стадия стабильности или зрелости и т.д. Этот процесс характерен для всех организаций, кроме долгожителей (у них происходит неоднократное повторение кризиса среднего возраста).
- Регулярный прогресс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации. Последний обычно происходит на операционном уровне. Рассматриваемая схема наблюдается в децентрализованных организациях, где власть принадлежит высококвалифицированным специалистам, а работа координируется автоматически за счет профессионализма сотрудников.
|
При этом надо отметить, что одни компании будут процветать во время перемен, а другие в ситуациях постоянства. Организации с развитой бюрократией покажут лучшие результаты в условиях стабильности. А использующие методы Agile — в условиях динамичного рынка.
Наглядно противоречия между прошлым и будущим представлены в инфографике «Как победить в изменениях».
Иллюстрация: Depositphotos.com
Об авторе:
Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".
|
|
