Управление изменениями путем работы с временными перспективами

Фундаментальный закон

Большинство людей соглашаются в том, что следствию предшествует причина, а будущему — настоящее и прошлое. Такая себе причинно-следственная линия эволюции (товара, системы, структуры, компетенций и др.). И если читатель не фаталист и считает, что будущее не детерминировано, то согласиться со мной — для альтернативного будущего потребуется альтернативное настоящее и альтернативное прошлое. Таким образом мы получаем альтернативную линию эволюции. Традиционно управление изменениями рассматривается как преобразование системы, но давайте взглянем на этот процесс как на создание нового, альтернативного состояния организации и ее элементов.

И если Nokia, работая над будущим, опиралась на текущее настоящее и предшествующее ему прошлое с кнопками/клавиатурой, продолжая создавать удобное средство для разговоров, то компания Apple делала альтернативное настоящее, выбирая альтернативное прошлое и формируя революционное будущее — задавала новую линию эволюции смартфонов, в которой мы находимся и по сей день. Джобс&Co не придумал все новое — он опирался на опыт создания наладонников, компактных проигрывателей музыки и удобный интерфейс.

Теперь, оглядываясь назад, возникает желание возразить моему пафосному повествованию — ведь все так выглядит естественно. А тогда крупнейшие игроки на рынке скептически высказывались о новинке (руководители Microsoft не верили, что кому-то может понравиться iPhone; BlackBerry просто отметили появление нового игрока на переполненном рынке; глава Nokia утверждал, что iPhone не повлияет на стратегию компании). А ведь могло случиться так, что мы бы до сих пор нажимали кнопки. Альтернативный взгляд на мобильные телефоны изменил не только отраслевой рынок, но повлиял на образ жизни людей во всем мире, создал будущее, которое линейно не вытекало из прошлого. Давайте чуть подробнее рассмотрим модель/инструмент, который позволяет описать этот процесс.

Бегущее настоящее

Традиционно в менеджменте процесс изменений начинается с описания «как есть» сейчас, потом формулируется «как должно быть» и определяется перечень действий, позволяющий перейти из одного состояния в другое. Но еще Льюис Кэррол говорил устами Алисы: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Я бы отметил еще, что в настоящем мы не только движемся, но движемся в определенном направлении. Поэтому описывая настоящее, я предлагаю рассматривать то, чем занимается компания, а не чего достигла. Описывая действия легко может выясниться, что организация погрязла в оперативной работе, а стратегические планы не устремляют в будущее, а являются мечтами в прошлом. Конкуренция линий эволюции происходит не только между компаниями, а́кторами будущего, а самое главное внутри их.

Внутри каждого из нас происходит борьба — своими настоящими действиями поддерживать текущую линию развития или альтернативную. Таким образом, находясь в точки деятельностного настоящего, мы имеем возможность не идти по стрелке чьего-то «компаса», а задавать свое направление.

Традиционное «как есть» описывает статическое состояние, которое уже случилось, а значит прошлое. Настоящее деятельно — это то, что совершаем для формирования будущего. Для руководителя не столько важно, что было сделано сотрудником, сколько то, что он делает (не отговорки и объяснения причин неудач, а способы достичь цели).

Случившееся будущее

Будущее — это то, что мы хотим отхватить себе у конкурентов. Оно требует серьезных психологических усилий и других ресурсов, более материальных. Готовность так сильно тратиться возникает в том случае, когда будущее очень сильно влечет человека или организацию. Так, Дэвид Майстер (David Maister) отмечает, что основная задача стратегии — это не планирование действий, а вдохновение команды. Движение в будущее таит много неожиданных трудностей, иногда действовать приходится не на основе рационального анализа, а вопреки логике и здравому смыслу советчиков.

Чтобы настойчиво двигаться в желаемое будущее, хорошо быть уверенным в нем. Если представить время, как реку — то, плывя по ней, мы можем не знать, что за изгибом, но оно уже есть и оказывает влияние на нас. Поэтому смотрим на альтернативное будущее, как уже случившееся. Теперь, находясь в нем, мы оглядываемся назад в предшествовавшее (настоящее, прошлое) и имеем возможность сформулировать те причины, которые привели к желаемому для нас следствию. Сформулировав вдохновляющее будущее, мы имеем возможность выбрать направление вектора своих действий в настоящем, те шаги, которые направят нас в требуемом направлении.

Поскольку на движение в будущее накладываются ограничения, управляющие:

• соотносят возможности с желаниями, корректируя те и другие;
• сначала формируют будущее в виде образа, а не измеримых целей. Это позволяет адаптировать поведение и альтернативное будущее по мере движения.

Приведу пару примеров, с чего начинается работа. Компания, распространяющая софтверную продукцию, сформулировала обобщенное представление о будущем: «За счет превращения продукта в услугу, стали лидером отрасли». Из такой формулировки видно, что руководителей вдохновляет соперничество и организация создает альтернативный способ сотрудничества с клиентами.

Управляющий собственник другой организации во время индивидуальной работы со шкалой времени так увидел будущее: «Благодаря созданной системе управления я могу сосредоточиться на решении стратегических вопросов и работать удаленно от производства». Такое общее представление — это контейнер, который по мере создания линии эволюции углубляется и расширяется (поднимаемся над формулировкой и проясняем какие стратегические цели призвана помочь реализовать система управления, опускаемся вниз и описываем производство таким, как оно есть в будущем).

Создаваемое прошлое

В принципе мы согласны с тем, что будущее непредсказуемо. Таким оно является, потому что не познаваемо. Но почему мы думаем, что прошлое познаваемо?! Давайте взглянем на историю — в скором времени представлений о прошлом нашей страны или человечества в целом будет почти столько же, сколько историков. Организация в этом смысле не отличается. Когда я провожу оргдиагностику — слышу, как сотрудники по-разному описывают одни и те же события. Если мы признаем непознаваемость прошлого, как данность, то подобно будущему можем начать создавать прошлое. Так происходит сплошь и рядом. Например, в компании использовался авторитарный стиль управления, но привлеченный на должность исполнительного директора варяг опирался на демократический стиль. Подстраивая систему управления под привычные подходы, руководитель все прошлые неудачи объяснял отсутствием инициатив снизу, проявлением власти в ущерб влиянию и т.д.

Это может показаться неким передергиванием или манипуляцией, но я не соглашусь. В данном случае пересмотр прошлого — это поиск причины, предшествующей альтернативному будущему, и оно связано не только с разными трактовками и ментальными представлениями. Давайте посмотрим на примере решения технологических задач. В прошлом обычно существует несколько способов удовлетворить потребность. Некоторые из них сталкиваются с инженерными трудностями на том этапе развития или недостатком финансирования. Но если вновь взглянуть на забытую технологию, то возможно в современном мире найдется решение. Например, люди летали с помощью дирижаблей и самолетов. В конкуренции победили последние, т.к. наполнение дирижаблей водородом оказалось взрывоопасным. Но не имеющая в свое время решения проблема к концу XX века была преодолена и дирижаблестроение получило второе дыхание. Так что еще неизвестно в ближайшем будущем, как люди будут предпочитать передвигаться по воздуху.

Или оглянемся вновь на рынок мобильных. В текущей на начало двухтысячных линии эволюции смартфонов компании опирались на кнопочное управление с поддержкой стилуса, которым предрекали большое будущее. Стив Джобс последние считал ненужным инструментом, поскольку человек рождается с десятью своими. Компания Apple, «покопавшись» в прошлом, нашла фирму FingerWorks, удовлетворяющую ее альтернативному будущему смартфонов, и купила фирму со всеми патентами. В то время мультитач-продукты FingerWorks служили «развлечением» для компьютерных гиков, а в руках Apple смогла изменить отрасль.

Подобная схема работает при проведении любых изменений в организации. Какие бы ценности не процветали в компании, всегда найдутся те, кто придерживался иных. Если на начальном этапе развития и роста бизнеса фаворитами были сотрудники с предпринимательской жилкой, то на этапе формализации рабочих процессов стоит вспомнить и вознаграждать тех, кто стремился администрировать организационный хаос. Получается, что из общего прошлого мы вынули то, которое способно стать причиной альтернативного будущего.

Итак, если мы работаем с прошлым, то нам нужно описать его таким, которое могло бы служить причиной, основанием для настоящего и будущего. Абстрагируемся от нашего понимания прошлого и знаний о нем. Такое идеальное описание может оказаться оторванным от действительности. Поэтому следом нужно с идеального прошлого выделить/найти те основания будущего, которые нам уже известны. Но наверняка окажется так, что описанное прошлое не совпадает с найденным. А значит в настоящем нужно что-то сделать, чтобы идеальное прошлое стало причиной будущего.

Причинно-следственная шкала времени и выравнивание

Стремление к объективности и рациональному взгляду — это влечение стабильности (к поддержанию текущей линии эволюции). Рациональные люди никогда бы не полетели в космос. Но без рационального взгляда невозможно выстроить причинно-следственные связи. Руководители постоянно разрешают парадоксы и один из них — одновременно или итеративно быть рациональным и иррациональным.

Мы работаем с тремя временными перспективами. Между ними возникают нестыковки. Наша задача выровнять их. Имеется два разрыва (несоответствия причинно-следственных связей): между будущим и настоящим; между настоящим и прошлым.

Рассматривая будущее, как случившиеся, т.е. оглядываясь из него назад, у нас возникает понимание того, что нужно было сделать, чтобы сюда попасть. При этом в описании настоящего мы имеем перечень того, чем занимаемся. Анализируя эту разницу приходим к выводу, как ее скорректировать.

Создав прошлое, мы понимаем, каких оснований нам не хватает для того, чтобы будущее состоялось. Поэтому недостающее прошлое мы сравниваем с тем, что делаем. Выявленное несоответствие является основанием для принятия решений и действий.

Дело привычки

Видели ли вы когда-нибудь человека, который бы поел и стал толстым?! Думаю, для этого нужно день за днем продолжать нездоровый образ жизни, продолжать привычное дело. Так происходит и с созданием будущего — настойчивая работа над поворотом линии эволюции. И одна из основных преград — это текущие потребности.

Ситуации, в которых мы находимся, стараются определять важность наших действий. Когда мы находимся в настоящем, оперативная деятельность превалирует над стратегической. Но, если мы одновременно находимся в настоящем, будущем и прошлом, то потребности всех трех временных перспектив для нас оказываются текущими. Помочь в этом может оказать причинно-следственная шкала времени. Использование ее должно стать привычным делом и тогда не понадобится прилагать волевые усилия для работы (анализа ситуации, принятия решений и совершения действий) с линией эволюции.

Данный метод является частью технологии «а́кторство», призванной содействовать успеху тех, кто хочет жить в своем будущем.

Краткий алгоритм работы со шкалой времени

Перечисляя этапы, я пишу о компании, но это может быть работа по созданию желаемого будущего для отдельного человека. Начинать стоит с той временной перспективы, которая вам ближе. Допустим начинаем с настоящего:

1. Определить, какие действия совершает компания в настоящем времени. Для этого помогают вопросы «чем занимается компания», «какие трудности преодолевает», «каким проблемам уделяет больше всего времени и других ресурсов».

2. Опишите вдохновляющее будущее. Используйте глаголы прошедшего времени, как если бы будущее уже случилось, и вы находитесь в нем.

3. Создайте прошлое. Для этого сформулируйте его таким, которое служит основанием/причиной для создания будущего. После чего хорошенько «покопайтесь» в прошлом и найдите то, что подтверждает возможности реализации задуманного.

4. Проанализируйте разрывы между временными интервалами. Выработайте решения для выравнивания причинно-следственной связи линии эволюции.

5. Установите интервал (точку контроля), через который повторите процедуру и скорректируете линию альтернативной эволюции.

Рассмотрите причинно-следственную шкалу времени, как метод управления достижением отдельной цели компании или как ориентированное на временные перспективы мышление в рамках менеджмента компании. Надеюсь, что если не целиком, то отдельные элементы описанного подхода окажутся востребованными и принесут пользу вашему бизнесу.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".