Цель, которая в состоянии изменить вашу организацию

Многие организации поверхностно подходят к работе по формулированию того, зачем они существуют, и выполняя упражнения на видение, которые приводят к чуть более запоминающимся лозунгам и плакатам. Некоторые заявления о предназначении являются настолько универсальными, что могут применяться практически к любой компании. Такие усилия не приводят к успеху, как не может привести к успеху политически правильное продвижение, которое не связано с ДНК компании. Но даже среди организаций, которые эффективно формулируют свою цель, многие виноваты в том, что они не следуют ей в дальнейшем. Они почти ничего не делают, чтобы интегрировать цель в повседневный опыт своих сотрудников и клиентов. Эта "поверхностная цель" представляет собой тонкую надстройку, которая не создает новых убеждений и поведения. Из-за обмана, организация остается неизменной.

Организации с поверхностным подходом не реализуют ни одно из преимуществ подлинной цели: энергичные сотрудники, более сильная организационная согласованность, непоколебимая лояльность клиентов и большая ценность, получаемая от долгосрочных инвестиций в людей, предложения и новые рынки. И они могут упустить фундаментальный элемент цели: её положительное влияние на общество.

Для того чтобы осуществить преобразования в процессе реализации цели, требуется другой подход. На протяжении многих лет мы работали со многими лидерами и организациями, мы разрабатывали и оттачивали методологию для обнаружения, артикуляции, активации и имплементации истинной цели. В этом отчете мы начнем с изучения того, почему цель привлекает столько внимания. Затем мы уточним, что такое цель. Наконец, мы представим четыре шага, которым должны следовать организации, чтобы сделать жизненной — реализовать — ту цель, которая будет укреплять и направлять их в сложных условиях и в изменяющиеся времена.

Почему об этом столько разговоров?

Предполагать, что компаниям исторически не хватало цели, было бы неискренним. Цель элементальна для людей и человеческих институтов; Это экзистенциальный императив. У нас есть одна жизнь, и большинство из нас проводят большую часть наших часов бодрствования, работая в организации. Важно, чтобы мы находили смысл и свершение в том, что мы делаем.

Итак, почему в последнее время проявился активный интерес? Мы видим пять основных причин.

Ценность. Прежде всего, исследования показывают, что целевые организации работают лучше. Наш собственный углубленный анализ взаимосвязи между целью и эффективностью показал, что глубоко имплементированная цель тесно связана с десятилетним общим возвратом акционеров.

Удовлетворенность от целенаправленной деятельности. "Растущие стремления лидеров", "Приоритеты сотрудников". В последние годы все больше и больше лидеров заявили о своей приверженности делу обеспечения тройной прибыли — людей, планеты и материальной выгоды. Привлечение, вовлечение и стремление вдохновить сотрудников, а также демонстрация ответственности перед обществом и принятие устойчивых природоохранных практик стали такими же важными, как получение прибыли. Кроме того, лидеры все чаще ощущают личную потребность иметь позитивное влияние и наследие. Они видят, что бизнес играет большую роль в формировании общества.

Точно так же, все больше сотрудников ищет рост отдачи от своей работы. Поиск и обнаружение смысла в своей работе и участие в инклюзивном сообществе стали очень важными, особенно для миллениалов. Эти цели также становятся более важными по мере распространения цифровых технологий, когда уменьшается возможность взаимодействия лицом к лицу с коллегами и клиентами. Люди хотят работать в организации, которая ценит социальную и экологическую ответственность, которая стремится сделать мир лучше, а не просто зарабатывать больше денег.

Эра трансформации "Всегда на... (пике, острие, и т.д.)". Источниками трансформаций являются новые технологии, новые рыночные возможности, новые бизнес-модели, новые виды конкуренции, новые потребности и желания клиентов и многое другое. Эта беспрецедентная смена, наряду с усиленными устремлениями лидеров, открыла эпоху постоянно меняющейся трансформации. Трансформация стала статус-кво; В данный момент компании обычно проводят несколько преобразований. Например, после трансформации компания может внедрить новую бизнес-модель, а затем предпринять преобразование в сфере продаж и маркетинга, а затем внедрить инициативу ИТ в масштабах всего предприятия для поддержки изменений.

Наряду с накладывающимися друг на друга трансформациями, цель становится еще более важной — обеспечивая столь необходимую согласованность, ясность, руководство и энергию. Эта энергия выступает в качестве топлива для трансформации, обеспечивая эмоциональную связь, которая вдохновляет на большую приверженность. Цель служит этой, жизненно важной Северной звездой, освещающей направление, связывает и управляет различными усилиями по трансформации таким образом, который является логичным и доступным для всех. Рассмотрим европейский конгломерат домашних продуктов, который недавно запустил трансформацию роста, которая включает в себя расширение географических и каналов, а также повестку дня слияний и поглощений. Цель не только помогла руководству и правлению соответствовать будущему компании; Она также служила директивным советом "идем/не идем" по таким широким кругам, как линейка продуктов, ориентация на рынок, выбор каналов и цели M&A.

Лимиты кнутов и пряников. Смена ожиданий сотрудников вместе с требованиями постоянно меняющейся трансформации еще больше выявила недостатки в попытке повлиять на людей с помощью кнута и пряника. В слишком многих трансформационных программах люди рассматриваются как средство достижения цели или, что еще хуже, как косвенный ущерб.

Чтобы противостоять этой тенденции, организации осознают необходимость взывать к голове и сердцу внутренними, а не только внешними мотиваторами. Внешние мотиваторы сосредоточиваются на стремлении отдельных лиц быть вознагражденными (а не наказанными), а их вклад признается лидерами и коллегами. Внутренние мотиваторы включают стремление сотрудников к знанию, сотрудничеству и радости в своей работе, а также желанию внести свой вклад, развиваться и достигать (см. рисунок 1.) Цель — один из самых мощных внутренних мотивов, потому что он говорит как с головой (как с компасом, который ведет и корректирует поведение), так и с сердцем.

Возьмите, к примеру, Always, производителя женской гигиены. Чтобы переориентировать сотрудников на концепцию продажи повседневной гигиенической продукции, лидеры использовали цель бренда, помогая женщинам полностью реализовать свой потенциал — для ключевого сегмента рынка — девочек-подростков. Компания пересмотрела свое партнерство в области просвещения со школами, а также свои маркетинговые усилия, чтобы расширить фокус за пределами гигиены и биологии, включив в себя укрепление уверенности девочек. Таким образом, подключение к этому сегменту оказалось очень мотивирующим для сотрудников, а также вдохновляло клиентов.

Бизнес-среда "Digital Everywhere". Несмотря на то, что многие традиционные формы сообщества разрушились, люди все еще жаждут ощущения общности, которое оно предоставляет. Цифровые технологии связывают людей по-разному, предоставляя сотрудникам и клиентам больше доступа к организации. Но без личного общения связь может казаться несущественной. Цель позволяет цифровым взаимодействиям быть более значимыми, создавая их с ощущением общих ценностей, которые создают сообщества.

Цель также облегчает цифровое преобразование. В отличие от инициатив по трансформации, которые могут запускаться и управляться руководителем программ, цифровое преобразование имеет тенденцию к расширению, в котором участвуют многие люди, предлагающие продукты и цепочки создания стоимости компании. Цель помогает направлять и мотивировать эти распределенные усилия, привлекая людей из цеха на верхний этаж, а также внешние заинтересованные стороны. Подумайте о том, как европейская компания по потребительским товарам целиком вовлекалась в рамках своей инициативы по цифровым преобразованиям. Компания запустила глобальную кампанию в социальных сетях для подключения клиентов к исторической приверженности компании научным инновациям. Компания продолжала публично поддерживать инициативы в области глобального научного образования, демонстрируя, что ее приверженность науке выходит за рамки ее продуктов.

Прежде чем мы исследуем, как компании могут создать истинную и эффективную цель, нам необходимо определиться с нашим понятием.

Определение цели

Итак, что же такое цель?

Сущность цели. В отличие от миссии ("что") или видения ("где"), цель — это "почему". Она лежит на пересечении двух фундаментальных вопросов: кто мы? (то есть, каковы наши подлинные и отличительные сильные стороны?) Какую потребность мы реализуем в обществе? (Почему мы существуем за пределами того, что мы производим, делаем или продаем? И зачем работать на нас?).

Отвечая на первый вопрос, цель отражает то, что верно в отношении организации в её лучшем проявлении. Цель также выражает направление движения: она описывает, что может быть организацией и что выходит за рамки позиционирования бренда, чтобы выстоять. Вместо того, чтобы ориентироваться только на рынок, целевая организация также зависит от ценностей, культуры и этики. Обращаясь к второму вопросу, цель рефреймирует соглашение организации с миром; Вместо того, чтобы быть обязательством, социальная ответственность рассматривается как возможность. Целевая организация утверждает, что если она исчезнет завтра, мир потеряет что-то значимое.

Вместо сотрудников, у целевой компании есть миссионеры. Вместо клиентов у неё есть адвокаты. Вместо социальной благотворительности он признает социальную совесть. Вместо верности он стремится к любви.

Пять свойств цели. Чтобы еще больше прояснить суть цели и помощи организациям в том, чтобы избегать поверхностных целей — мы определили пять свойств истинной цели. Чтобы обеспечить цель, которая имплементирована в организации, мы предлагаем следующий тест — лакмусовую бумажку: набор вопросов для каждого свойства, на которые организации должны ответить. (Это всего лишь выборка.)

• Присутствие. Является ли цель организации понятной, убедительной и заметной для клиентов и сотрудников? Понимают ли они это, чтобы описать это, помимо того, что компания делает или продает?

• Сила. Цели организации вдохновляют? Отражает ли это истинную потребность в обществе? Это сплачивающий призыв? Может ли это быть столь же актуальным завтра, как сегодня? Означает ли это, что организация устойчива перед лицом неизвестного будущего?

• Согласованность. Отражает ли эта цель корни компании, историю и ДНК? Лидеры верят в это? Мотивирует ли это их на принятие определенных мер? Чувствуют ли лидеры, что их участие является частью их продвижения?

• Интеграция. Согласованы ли решения компании с ее целью? Есть ли страсть в содействии компании своей цели? Могут ли лидеры отказаться от выгодной возможности или деловой активности, если она не будет привязана к цели?

• Адвокация. Обеспечивает ли цель больше лояльности со стороны сотрудников и клиентов? Больше ли связаны люди с компанией из-за этого? Будут ли сотрудники и клиенты рекомендовать компанию другим из-за своей цели?

Реализация цели, обладающей силой силой трансформирования

Теперь давайте обратимся к нашему окончательному, критическому вопросу: как организации привязывают цель к пожизненному циклу изменений и силе трансформации?

Наш подход к разработке аутентичной цели и помощи организациям в их ежедневной жизни и работе, интегрирует внутренние и внешние ресурсы с нескольких точек зрения с четырьмя шагами — открывать, формулировать, активировать и внедрять — которые формируют основание и укрепляют друг друга (см. рисунок 3).

Как цель помогла одному ритейлеру добиться успеха

Найдите. Как организация идентифицирует свою цель? Это начинается с того, чтобы копнуть поглубже и разобраться в настроениях сотрудников и понимании потребителей. На этом этапе организация погружается в материалы, связанные с культурой и идеей компании. В рамках семинаров и опросов сотрудников, опросов клиентов, фокус-групп и интервью "один на один" (высшие руководители должны быть на "передовой") компания исследует такие вопросы, как: "Какими мы стремимся быть и что делать? Что потерял бы мир, если бы мы ушли завтра?"

После того, как организация установила "кто мы", нужно привлечь экспертов, чтобы помочь лидерам изучить универсальные потребности людей, которые организация может осмысленно решать. Эти эксперты обычно привлекаются как из академических кругов, так и из областей практики. Компанияа может привлечь светил, таких же разных, как певцы Метрополитен-опера или инженеры НАСА. Привлечение экспертов из разных областей помогает выявить свежую, актуальную информацию.

Например, SunTrust банк в Атланте, пригласил ведущего исследователя по вопросам доверия, трудовых отношений и управления, чтобы поделиться своими соображениями. По ее словам, доверие основывается на убеждении, что "мы все вместе в этом" — это важное понятие для банка после спада, которое испортило имидж банкинга как нацеленного исключительно на получение выгоды. А астроном предложил такие солнечные характеристики, как источник энергии и света, дарующего жизнь. Для банка это означало, что важно пролить свет на типично непрозрачные банковские практики, такие например, как процесс ипотечного кредитования. Инсайты этих и других экспертов помогли SunTrust сформулировать свою определяющую цель: осветить и активизировать мир, нуждающийся в финансовом благополучии.

Артикулируйте. На этом этапе организация разрабатывает и сообщает о своей цели. Она создает историю своим собственным голосом, который резонирует с сотрудниками и клиентами.

Творческие сообщения и эмоционально мощные коммуникации имеют решающее значение для эффективной артикуляции цели. Двух-трех-минутный фильм может служить визуальной иллюстрацией, в которой изображения, музыка и текст затрагивают голову и сердце. Фильм особенно эффективен для распространения цели для распределенного и удаленного персонала, потому что он говорит о лидерах и обеспечивает последовательное сообщение по всей организации.

Для крупнейшей в Северной Америке компании по строительным материалам (подразделение глобальной компании) фильм стал эффективным инструментом для коммуникации. Расширение, главным образом, за счет приобретений, срочно потребовало укрепления сплоченности, чтобы управлять и использовать масштаб, стимулировать рост и добиться успеха в долгосрочной перспективе. Сформулировав свою цель, компания заказала фильм на тему человеческого желания строить. Чтобы привлечь к себе сильных, независимых людей компании, в фильме присутствовали только настоящие сотрудники, делающие настоящую работу, с гордостью надев свои каски, спасательные жилеты и сапоги с железными носами. В фильме (а также в ключевых сообщениях) рассказывалось о корнях компании начала XX-го века — двух европейских братьев, которые начали бизнес с одного грузовика и песочницы — истории, которая будет резонировать с теми, кто стал сотрудниками в Северной Америке благодаря приобретениям небольших, часто основанных на семейных узах предприятий.

Активируйте. Как только цель сформулирована, пришло время ее активировать: привлечь лидеров на всех уровнях, чтобы проделать символические действия, которые демонстрируют это, и воплотить их в своих словах и делах. Активирующая цель требует действий, связанных с персоналом, а также инициатив, ориентированных на клиента. Самые эффективные инициативы связывают эмоциональные триггеры (как организация заставляет клиентов или сотрудников чувствовать нечто) с опытом. Лидерам необходимо лично инвестировать в цель организации, предлагая поддержку и идеи по распространению ее на всех предприятиях. Обсуждения имеют решающее значение: если цель компании требует сотрудничества, лидеры должны продемонстрировать ее, например, открыто обмениваясь информацией между предприятиями или демонстрируя свои отчеты, чтобы оттенить роль своего кросс-функционального коллеги. Лидеры должны быть готовы поправить тех, кто демонстрирует поведение, которое противоречит цели или подрывает её.

Компания строительных материалов начала активировать свою цель, делясь своим фильмом с 200 топ-лидерами. Для собрания лидеров, расположенных за пределами штаб-квартиры, компания организовала целевое мероприятие для показа фильма в четырех местах; Были приглашены все уровни руководства по всей стране. Для штаб-квартиры компания арендовала театр и отправила приглашения с билетами, рассматривая событие как премьеру фильма — вплоть до зеленого (не красного) ковра, чтобы соответствовать цвету компании. Сотрудники, появившиеся в фильме, приобрели "звездную" славу. В качестве символического жеста руководители предложили сотрудникам "блок оптимизма" с надписью "Что вы сегодня строили с оптимизмом?" (Ссылка на строку из заявления компании, в которой говорится: "Оптимизм — самый сильный строительный материал на Земле"). Основываясь на этом, компания продолжала создавать онлайн-инструменты для руководства, обучающие фильмы и другие материалы, критически важные для превращения артикуляции в действие.

Многие социальные миссионерские организации (SMOs) опытны в активации целей. Они не имеют в своем распоряжении всех "жестких" рычагов, которыми пользуются коммерческие организации, таких как финансовые стимулы и другие инструменты управления эффективностью. Чтобы стимулировать производительность, SMO должны полагаться на глубокое чувство цели, часто сосредоточенное на удовлетворении глубоких социальных потребностей. Таким образом, они могут способствовать трансформационным изменениям. Их лидеры умеют связывать цели и действия и строить нарративы, которые используют идеал организации для привлечения страсти сотрудников. Они используют личный опыт и анекдоты, чтобы передать сообщение: "вот почему мы делаем то, что делаем", и вдохновлять людей.

Имплементируйте. Если предыдущий шаг посвящен общению и символизации цели, то этот шаг связан с углублением и поддержанием её. Речь идет о том, чтобы воплотить цель в жизнь таким образом, чтобы организация достигала ее каждый день. Цель внедряется в результате долгосрочных изменений в организационной среде или контексте. В контексте мы подразумеваем все: от руководства и дизайна организации до ее систем, таких как обучение и развитие, управление производительностью, вознаграждение и стимулы — все это формирует поведение людей. Контекст адресован как внутренним мотиваторам (например, возможностям для значимой работы и личностного роста), так и внешним мотиваторам (посредством, например, компенсации, льгот и прав на принятие решений.

Мощный способ внедрения целей — сделать их центром внимания рекрутинговой программы. SunTrust сделал именно это (фирма называет свой подход "экраном солнца"). По словам бывшего директора по маркетингу SunTrust: "Первое, что говорят наши новобранцы, — это то, что "причина, по которой я здесь, — это цель SunTrust".

Компании также должны интегрировать цель в свои программы обучения и развития и системы управления эффективностью — привязывать вознаграждения и стимулы к поведению, которые воплощают цель организации. Они могут переопределить права принятия решений на местном уровне; Это может означать предоставление руководителям филиалов более широких полномочий в решении проблем клиентов или в том, как они участвуют в деятельности сообщества. Или компании могут обновить свои системы цифровыми технологиями, которые идентифицируют практику, противоречащую цели. Например, колл-центр, целью которого является уважение личного времени клиента, может направлять свои усилия на сокращение времени разговора с клиентом. Компании могут даже использовать приложения для смартфонов или другие цифровые технологии для точного согласования коучинговых советов (например, предложения по взаимодействию с клиентами таким образом, чтобы продвигать цель).

Организация может также изменить рабочую среду, чтобы помочь внедрить цель. Например, SunTrust переработала этаж в штаб-квартире, чтобы сообщить о своей цели. Интерактивные видео-стены показывают истории членов команды и клиентов, демонстрирующие цель компании. Каждый, кто ходит на этом этаже, который служит местом отдыха для сотрудников, а также местом сбора гостей, может почувствовать цель SunTrust.

Прежде всего, лидеры должны продолжать говорить о цели. Выбор, сделанный на каждом уровне, дает мощный сигнал: руководители должны не только публично признавать и продвигать прямые действия, которые постоянно отвечают цели, но также должны быть готовы встать на пути тех, кто этого не делает, даже тех, чья производительность высока. Лидеры также должны управлять своим временем таким образом, чтобы это соответствовало цели. Например, если цель компании требует глубокой связи с клиентами, руководители должны не должны спешить в общении с ними и общаться чаще. Такое поведение моделирования роли является критическим примером для остальной части их команды.

Затрагивает ли ваша цель то, что лежит в глубине?

Цель всегда имеет значение. Но в эту эпоху повышенных требований к лидерам, смещение приоритетов сотрудников и постоянное преобразование цели стало еще более важным как для руководства, так и для активизации организаций. Это мощное средство внедрения цифровых преобразований, привлечения и мотивации талантов, а также повышения активности сотрудников, чтобы продвинуть процветающую организацию на новые высоты. И цель может помочь организации выйти из кризиса или помочь исцелить свою болезненную культуру.

Как сказал один операционный директор, чью работу мы наблюдали в одной из компаний, с которой работали:

И он отметил:

Цель может быть мощной, но только если она подлинна и глубоко внедрена. Выходите за пределы поверхностных подходов". Потратьте время, чтобы обнаружить и сформулировать свою цель. Но не останавливайся. Привлекайте лидеров и адвокатов всей организации, чтобы найти надежные способы ее активации и внедрения. Тогда, и только тогда у вас будет цель, имеющая силу преобразования.

По материалам "Purpose with the Power to Transform Your Organization", BCG.