Обновление жизненного цикла организации

Суть жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации представляет собой перечень этапов существования компании от ее основания до смерти. В его основе лежат различные теории развития человека. Такой цикл отражает естественные закономерности.

Одним из ключевых практических моментов является взгляд на проблему (что менеджер считает таковой). Если оценивать организационные явления с точки зрения достижения цели, то нормой будет выступать отклонение от планируемых результатов (подробно вопрос раскрыт в статье, посвященной диагностике организации). Этапы жизненного цикла вносят коррективы в оценку, так как теперь за норму принимаются закономерности поведения организации на конкретном этапе. Например, на этапе стабильного выполнения работ формализация деятельности будет естественным и полезным ходом развития событий. При этом при рождении идеи и запуске компании жесткая регламентация деятельности окажется препятствием на пути развития.

Жизненный цикл, как карта развития организации

Не так важно, какое количество этапов выделяется, сколько то, дают ли они возможность использовать цикл как полезную для управления карту. Уильям Бриджес (William Bridges), основываясь на своей двадцатилетней практике консультирования, предлагает семь этапов развития компании.

1. Грезы и мечты. Формируются идеи, воплощающие мечту создателей компании, и убеждающих людей присоединиться.

2. Запуск предприятия. Происходит рождение организации и, если найдется достаточное количество покупателей продукции, бизнес начнет быстро расти.

3. Организация деятельности. Возникает необходимость наводить порядок в хаосе растущей организации. Происходит некая стандартизация деятельности. Меняются правила работы и роли.

4. Производство. В компании появляется все необходимое, чтобы быть серьезным игроком на рынке. Она устойчиво стоит на ногах, но сталкивается с проблемами дальнейшего расширения.

5. Становление организации как института. Внимание руководства перемещается с достигаемых организацией результатов, на то, какое впечатление она производит. Важную роль начинают играть корпоративные ценности.

6. Сворачивание деятельности. Этап незаметно вырастает из самодовольства. Клиенты оказываются не на первом месте.

7. Гибель. Событие, которые не всегда очевидно и может происходить путем поглощения, деления и т.д.

Законы развития организации

Жизненный цикл отражает естественные законы развития компании. Это говорит о том, что компании для попадания на определенный этап (например, производства) нужно пройти, пережить предыдущие. По мнению У. Бриджеса, для существования организации и ее здорового развития необходимо соблюдать следующие законы жизненного цикла:

• Для тех, кто на одном из этапов не предпринял необходимые шаги, следующий этап станет серьезной личной неудачей.

• Успех любой фазы организационного развития может привести к гибели, так как бросает вызов, к которому организация еще не готова.

• В ходе любого значительного переходного периода организации приходится проститься как раз с тем, что способствовало ее развитию до этого момента.

• Всякий раз, когда в организации наступает болезненный и проблемный период, это, вероятно, свидетельствует о том, что организация переживает переходный процесс.

• В первой половине жизненного цикла (до фазы производства) отказ от переходного периода в то время, когда все для этого готово, приведет к «замедлению» развития.

Время перехода от этапа к этапу

Когда организация движется от одного этапа к другому, происходит ее приспособление к меняющимся условиям ведения бизнеса. В традиционных циклах жизненного цикла эти вопросы остаются за рамками внимания. Отказ от старых способов взаимодействия и построение новых — это период в котором работают закономерности переходного периода, а не классического изменения.

В эти промежутки организация подвержена серьезным рискам, связанным с неопределенностью, усилением сопротивления. Основным способом преодоления трудностей в эти промежутки становится смысл, который должны увидеть сотрудники, в переходе на новый этап развития.

То, что привыкли называть «инновациями», обычно является мечтой. Мечты стараются продвигать лидеры, а рядом должны найтись те, кто готовы проститься с идеалом и работать с учетом компромиссов.

Нежелание или неспособность воспринять инновации, как новый этап развития, ведут к тому, что связанные с этим процессом трудности воспринимаются, как проблемы.

Обновление, как начало жизненного цикла

В классическом взгляде на жизненный цикл организации он представляется как единичный. Задачей руководителей становится удержать организацию, продлить ее существование на пике развития. У. Бриджес, подобно экоциклу Герста, представляет жизненный цикл, как повторяющийся.

В тех случаях, когда организации не способны помочь изменений отдельных процессов, ценностей, исправление ошибок и решение проблем — ей требуется обновление. В этом случае компании возвращается к началу своего жизненного цикла. Для чего требуется выбрать новый правильный путь.

Но сам выбор такого пути очень сложен, требует «юношеского духа». Устоявшаяся система, словно иммунная система организма, постарается отвергнуть такой крутой поворот. В его реализации важную роль играют лидеры. Перед ними стоит тройная задача, присущая первым этапам жизненного цикла:

1. Переформулировать мечту.
2. Концентрировать дух предприятия.
3. Реорганизовать деятельность.

Из личного опыта могу добавить, что сложность этапа перехода зависит от тех уровней, которые требуется изменять на этом этапе обновления. Например, если взглянуть на ядро компании глазами Фримана и Ханнана, то мы увидим, что внедрить новую технологию будет гораздо легче, чем поменять цели компании или топовых руководителей. Сложность обновления, как раз и связана с тем, что выбор нового пути затрагивает ядро организации.

В практике управления отечественными компаниями ключевую роль при обновлении играют собственники, которые в большинстве случаев остаются управляющими. Таким образом нанятый исполнительный директор очень ограничен в возможностях и проявлении своих лидерских инициатив. И мы получаем ситуацию, когда собственники «бьют по рукам» директоров за попытки реализовать те изменениями, для которых они и были наняты.

С другой стороны, случаются прямо противоположные ситуации, когда собственники готовы брать на себя риски, связанные с обновлением, а исполнительные директора избегают этого, боясь испортить свой имидж на рынке труда.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".