 |
Секрет дополнения
В самой сути менеджмента заложен конфликт. Иногда кажется, что нужны только такие люди, как мы сами, но подобная команда пойдет за своим идеальным лидером, не задавая ни единого вопроса. Никто ничего не скажет, потому что все смотрят в одном направлении. А вдруг оно не верно? В команде важно иметь людей, способных посмотреть на ситуацию с другой стороны, показать неучтенные остальными процессы.
Идеального разностороннего менеджера не существует. Есть только взаимодополняющие команды. Ситуация сравнима с жизнью супружеских пар: семья из двух креативщиков или двух администраторов долго не продержится. Супруги должны дополнять друг друга, совершенствовать совместные проекты. Но сначала каждому предстоит понять, кто он, на самом деле, и какой у него стиль.
Задача менеджмента — обеспечивать результативность и эффективность компании в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Для каждой стадии развития бизнеса нужны разные стили управления. Что такое стиль? Это — последовательный паттерн поведения, интегрированный способ мышления, восприятия, действия и общения. Стиль отлично определяется в искренних конфликтах: его выявят первые 30 секунд честного разногласия, а после человек может надеть «маску», начать, к примеру, улыбаться и вести себя по-другому.
Стиль важно отличать от роли. Первое — это то, кем человек является, а роль — какую функцию в бизнесе он выполняет. Сложности возникают, когда стиль и роль не совпадают.
Роли розданы
В хорошо управляемой организации должны реализовываться PAEI-роли. «Р» и «A» обеспечивают результативность и эффективность в краткосрочном периоде. Первая — о соответствии потребностям клиентов, она функциональна, тогда как вторая отвечает за администрирование, она системна.
«Е» и «I» рассчитаны на долгосрочный период. Задача «Е» предпринимать действия, эта функция проактивна и нацелена на результат. В свою очередь, «I» занимается интеграцией, обеспечивает эффективность. Люди, выполняющие эти роли, должны обладать определенными качествами, иначе система не сработает.
Человек «Р» должен быть настойчивым и упорным, так как эта роль важна для достижения наилучших результатов в краткосрочной перспективе. Такие люди зарабатывают деньги для компании здесь и сейчас.
Роль «Е» — о предпринимательстве. Участники команды, которые ее выполняют, должны быть нацелены на долгосрочную перспективу. Они глобально мыслят и принимают риски. Активные, спонтанные и творческие люди, которые не ищут легких путей.
Обе эти роли создают предпринимательский корпус: одна генерирует идеи, а вторая их достигает.
Я отношусь к людям, выполняющим предпринимательскую роль, и Адизес тоже. К примеру, могу на спор за 15 минут сделать любой проект и любой отчет, это — мое свойство. Но, когда я ставлю своим подчиненным задачу сделать отчет за 15 минут, они смотрят мне в глаза и впадают в ступор. Поэтому, предпринимателям важно понимать и признавать: того, на что способны они, многие люди просто не могут сделать.
Следующая роль — «А», администрирование. Для нее подходят хорошо организованные, тщательные в работе и внимательные к деталям люди. Те, кто будут все систематизировать и избегать рисков.
«І» — это интеграция, обеспечивающая долгосрочную эффективность. Члены команды, выполняющие эту роль, ориентированы на отношения. Гибкие, неконфликтные люди. Они «клей» для команды и всегда хорошие слушатели.
С «демократурой» и без проблем
Изменяясь, компании обязательно столкнутся с рядом проблем. Некоторые из них будут нормальными, а некоторые — аномальными. К патологическим относят повторяющиеся проблемы, разрушающие взаимное доверие и уважение. Они долго тянутся и не типичны для этапа, на котором находится компания. Нормальные, наоборот, второй раз не повторяются, не разрушают ни доверия, ни уважения, решаются быстро и в целом типичны для жизненного цикла бизнеса.
Процесс устранения проблем, которые обязательно возникают во время постоянных изменений, можно разбить на два этапа: выработка решения и его внедрение. Для каждого из них нужен свой стиль менеджмента. Этапу выработки необходима взаимодополняющая команда, в которой царит атмосфера уважения. А вот для внедрения решения нужно объединение полномочий, власти, влияния и, естественно, доверие к сделанному выбору.
Существует такое слово — «демократура», смесь демократии и диктатуры. Оно и обозначает процесс решения проблем в компании. Принятие лучше в демократических условиях, когда все высказываются, мнения уважаются и так далее, а для внедрения необходима диктатура.
Управляемые изменения нужны компании, чтобы попасть в этап жизненного цикла между «расцветом» и «стабильностью». Адизес именно в эту точку двигает бизнес: когда наращиваются активность, мощность, инвестиции, но амортизация еще не произошла. Этот период жизненного цикла можно сравнить с плавным полетом самолета. Например: человек вложил $3 млн в маркетинг, получил отдачу в размере $5 млн. Все, вроде бы, хорошо, но он продолжает инвестировать по $200 тыс., так как его самолет только-только взлетел, двигатель выключать нельзя, и нужно двигаться дальше. В этой точке, говорит Адизес, должна находиться каждая компания.
Юношество еще впереди
Когда компания только зарождается, ее ведет за собой предпринимательская буковка «Е». Это — момент появления идеи, но дальше нужны результат и деньги. Идеи нужно доводить до конца, и в силу вступает буква «P». За ней следует этап «давай-давай». Между этими двумя стадиями находится большинство компаний Украины.
|
Советы по запуску успешных изменений
- Первое лицо должно обязательно участвовать в процессе. Без его приверженности изменения не состоятся.
- Изменения должны войти в привычку, стать образом жизни. Стоит сразу настроиться не на разовый проект, а на цикличное регулярное повторение изменений.
- Публичное объявление об изменениях добавит мотивации продолжать начатое.
Изменения нельзя начинать со структуры. Первой всегда идет диагностика. Другими словами, диагноз первичен по отношению к рецепту.
Иллюстрация: Depositphotos.com
Об авторе:
Виталий Худяков, собственник группы компаний ADS.
|
|
