Когда customer experience начинается с собственного офиса

Все больше компаний начинают осознавать преимущества стратегий, ориентированных на клиента: более высокие доходы, более низкие издержки и более высокая лояльность сотрудников и клиентов. Тем не менее в попытках трансформировать опыт клиентов и усовершенствовать прямое взаимодействие с клиентами многие компании упускают из виду необходимость задействовать всю организацию, в том числе ее вспомогательные функции.

Это неправильно. Превращение операций вспомогательных функций (таких, как информационные технологии, финансы, человеческие ресурсы, закупки и прочие) в отличные операции по обслуживанию клиентов — мощный рычаг для поддержки и расширения полной, ориентированной на клиента трансформации. Это помогает создать новую культуру обслуживания, которая углубляет клиенториентированные усилия во всех слоях организации. Это способствует более долгосрочному воздействию и полному вовлечению персонала, а принципы клиенториентированности применяются и к опыту сотрудников. В ведущих компаниях, ориентированных на клиента, таких как Disney, создание отличного опыта работы с клиентами начинается с вовлеченного и вдохновленного персонала, который может перевести индивидуальный опыт в удовлетворение сервисом для клиентов. Это очень мощная сила: движение, начинающееся изнутри, при поддержке персонала.

По нашему опыту, успешные крупные организации все больше и больше думают о сквозных преобразованиях, которые ориентированы на внутренних клиентов — их сотрудников, а также внешних клиентов, на получение прочного конкурентного преимущества. Не то чтобы это было легко сделать. Такие усилия могут потребовать два или три года для полного охвата всех внутренних процессов. И вместо того, чтобы быть своего рода экспериментами по удовлетворению сотрудников, как правило, проводимыми HR-отделом, усилия по оказанию поддержки персоналу в подлинной культуре обслуживания клиентов требуют четких и амбициозных целей, ресурсов и привлечения спонсоров среди лидеров высшего звена.

Хорошей новостью является то, что эти усилия могут выполняться параллельно с внешними программами для клиентов, и они дополняют и усиливают друг друга. Эта работа приносит результаты. По нашему опыту, перепроектирование customer journeys (путешествий клиента) повышает оценки удовлетворенности клиентов на 15-20 пунктов, снижает затраты на обслуживание на 15-20% и повышает уровень участия сотрудников на 20%.

В этой статье основное внимание уделяется оценке преимуществ привлечения к клиенториентированным преобразованиям всех функций и департаментов компании и определению методологии и принципов успешного ведения таких программ.

Зачем нужна трансформация внутренних служб

Стратегия превосходного клиентского опыта выходит за рамки простого предоставления продуктов и услуг настолько, насколько это возможно. Она — бесшовная сеть "прежде всего клиент", которая простирается от видения руководителей в конференц-зале до индивидуальных действий работников первой линии в повседневных контактах с клиентами. Чем лучше компания сможет согласовать свою приверженность клиенториентированности с интересами своих сотрудников, тем лучше она будет достигать своих стратегических целей.

Тем не менее многие компании страдают от несогласованности двух этих веток. Например, некоторые банки сталкиваются с проблемами безопасности и жесткого регулирования, которые затрудняют предоставление внутренних услуг — например, жесткие критерии для хранения и совместного использования данных. Обеспокоенные соблюдением внутренних регламентов, некоторые компании ограничивают себя самими, подрывая свои попытки работать эффективно, плавно и быстро. Например, один банк присваивал всем своим данным самый высокий уровень конфиденциальности, ограничивая доступ своих же сотрудников к полезной неконфиденциальной информации.

В других компаниях отдельные департаменты отвечают за отдельные точки в "путешествии клиента", но никто не отвечает за весь клиентский опыт от начала до конца. Более того, в поисках эффективных и выгодных проектов, компании создают большие команды, посвящённые разработке разных тем, все больше отдаляясь от прямой поддержки своих пользователей. Другие компании, сосредоточиваются на внешнем имидже и опыте работы с клиентами в ущерб внутренним услугам, рассматривая поддерживающие департаменты не как основные факторы корпоративного здоровья, а как возможности сокращения затрат.

Такие оплошности могут быть дорогостоящими. Когда компании не в состоянии улучшить качество своих внутренних услуг, они создают разрыв между тем опытом внутренних клиентов, с которым их сотрудники сталкиваются на работе, и тем, который они хотят, чтобы их линейные сотрудники создавали для клиентов. Франсуаза Меркадаль-Деласалес (Françoise Mercadal-Delasalles), руководитель группы корпоративных ресурсов и инноваций во французском банке Société Générale, говорит, что "если вы хотите, чтобы ваши линейные сотрудники были очень хорошими в отношениях с клиентами, то ядро ??компании, включая поддерживающие функции, должны быть очень хорошими с линейными сотрудниками".

Короче говоря, фокус на опыте внутреннего клиента часто отстает от фокуса на внешнего в приоритетах высшего руководства. Это позор, потому что на хорошее обслуживание клиентов влияет многое.

• Во-первых, по нашему опыту, качество внутренних услуг в конечном итоге напрямую влияет на опыт внешних клиентов. В одной международной авиакомпании ИТ-отдел не смог синхронизировать свои фронт-офисные инструменты с новой ИТ-инфраструктурой. Без правильной информации о полетах и ??заказах сотрудники не могли обслуживать своих клиентов, что приводило к массовым задержкам и аннулированию рейсов.

• Во-вторых, на рынке конкуренции за талантливых сотрудников, предложение гладкого, не проблемного опыта работы, может быть частью ценного предложения компании по привлечению и удержанию талантливых людей. Более того, поощрение культуры, основанной на фокусе на клиентах, в функциях поддержки, как правило, стимулирует у сотрудников высокое чувство ответственности, что повышает их уровень удержания, так же как и при трансформациях в командах, работающих с клиентами напрямую.

• В-третьих, перепроектирование опыта внутренних клиентов, вероятно, не только повысит удовлетворенность сотрудников, но и поможет сократить издержки за счет повышения производительности, устранения неэффективности процессов и сокращения отсутствия. Например, оцифровка ручных процессов значительно повышает эффективность и сокращает время для сотрудников. По нашему опыту, такие успешные преобразования могут сократить общие затраты на 25% в течение двух или трех лет. Эти сбережения могут быть реинвестированы в усилия по росту и другие проекты.

Измерение и понимание удовлетворенности внутренних клиентов

Прежде всего, компании должны понимать текущий уровень удовлетворённости своих сотрудников рабочей средой и внутренними услугами. Мы считаем, что лучший подход — структурированный, который действительно раскрывает источники удовлетворения и способы их улучшения. Слишком много компаний не измеряют удовлетворённость сотрудников или эффективность поддерживающих департаментов и поэтому не понимают потребностей сотрудников, обращающихся к этим внутренним службам. Результатом является слабые возможности предпринять какие-либо корректирующие действия.

Почему компании неэффективно подходят к оценке вопросов, связанных с внутренними клиентами? В некоторых оценка удовлетворенности сотрудников сосредоточена в руках HR-отдела. Часто HR рассылает опросы удовлетворенности сотрудников с разрозненными вопросами, которые не затрагивают основные факторы, вызывающие удовлетворение или неудовлетворенность, и не связанные с повседневным опытом работы. Этот подход не помогает компаниям понять коренные причины удовлетворенности сотрудников и не сопровождается соответствующими корректирующими действиями. Сотрудники остаются разочарованными.

Например, европейский банк обнаружил, что его сотрудники недовольны используемыми технологиями и инструментами. Чтобы преодолеть разрыв, банк предложил им электронные планшеты. Большинство из этих устройств были проигнорированы, потому что они были сложны в использовании и подвержены техническим сбоям. Таким образом, банк увеличил расходы, не сделав своих сотрудников более удовлетворенными. В конце концов, это вызвало дополнительное разочарование.

Эта упущенная возможность подчеркивает необходимость детальной оценки драйверов удовлетворенности внутренних клиентов, прежде чем искать правильные рычаги для ее улучшения. После запуска исследования удовлетворенности клиентов, посвященного "customer journey" сотрудников, банк пришел к выводу, что они были в основном недовольны не устареванием инструментов, а скорее их сложностью. Синхронизация паролей для входа в приложения, например, значительно увеличила бы удовлетворение сотрудников оборудованием.

Во многих случаях компании предпочитают не работать с удовлетворенностью и неудовлетворенность своих сотрудников. Как и в случае с опытом внешних клиентов, усилия часто сосредотачиваются на отдельных точках — отдельных взаимодействиях сотрудников со своими коллегами, а не на целом путешествии клиента. В результате компания не понимает и не улучшает удовлетворённость своих сотрудников, потому что не может увидеть слепые пятна и пропускает важные межфункциональные проблемы.

Определение и измерение внутренней удовлетворенности

Измерение удовлетворенности сотрудников внутренними службами должно включать в себя клиенториентированную методологию. В большинстве случаев эти усилия направлены на набор из 10-20 внутренних customer journey, которые выбираются исходя из их частоты, важности или стоимости (Рис. 1). Хотя мы иллюстрируем этот пункт примером B2C — например, ИТ-услуги для всех сотрудников, аналогичный анализ также возможен и для услуг B2B (например, ИТ-услуги для ИТ-операторов).

Определение customer journey сотрудников и подготовка к их опросу должны выполняться в два этапа. Во-первых, вам нужно определить список путешествий, которые вы будете изучать, отфильтрованных по вышеуказанным критериям. В большинстве случаев 10 путешествий внутренних клиентов влияют на около 80% результатов удовлетворенности. Эти путешествия являются кросс-функциональными по своей природе. Поэтому важно, чтобы ключевые люди, ответственные за те отделы, которые предоставляют услуги сотрудникам, собрались для определения путешествий и охватили весь путь клиента. Избегайте определять путешествия внутри организационных подразделений; например, путешествие "Я новый сотрудник в компании", как правило, включает HR, отдел закупок, хозяйственное подразделение, ИТ, финансы и т. д.

Затем, чтобы убедиться, что список является полным и реальным, проверьте его с сотрудниками, которые используют эти внутренние службы. Чтобы исследовать все мелкие элементы путешествия, важно разглядеть детали. Фактически, цель исследовать удовлетворение сотрудников внутренними путешествиями — не просто оценить их. Прежде всего, эти усилия направлены на то, чтобы понять элементы, которые вызывают удовлетворение или неудовлетворенность на пути, и таким образом идентифицировать их и установить приоритеты для трансформации. Чтобы сделать это, необходимо разобрать на компоненты все шаги, которые выполняют сотрудники во время путешествий, с помощью тех людей, которые отвечают за путешествия, и тех, кто их проходит. Живое наблюдение за путешествиями должно быть частью усилий.

Анализ рейтингов и отзывов, полученных в ходе опроса, помогает компаниям понять:

• что действительно влияет на удовлетворенность сотрудников внутренними услугами;
• уровень удовлетворенности каждым путешествием;
• что конкретно вызывает удовлетворение или неудовлетворенность каждым путешествием.

Эти выводы будут определять приоритетные области для усилий по трансформации внутреннего клиентского опыта. Они также помогут компаниям избежать больших усилий, которые не достигнут целей (Рис. 2).

Например, европейская страховая компания потратила более года, чтобы разработать всеобъемлющий портал для сотрудников, который объединил все ссылки по внутренним запросам и информацию о поддерживающих департаментах. Команда ИТ приложила много усилий, но не анализировала потребности внутренних клиентов, не тестировала функции с пользователями и не проводила обучение тому, как их использовать. После выпуска портала сотрудники не использовали его вообще, потому что он был сложным и требовал нескольких паролей для доступа. После структурированной переоценки, ориентированной на внутреннего клиента, компания переориентировала свои усилия на улучшение путешествий, которые важны для сотрудников. В результате их удовлетворение внутренними услугами значительно возросло.

Чего хотят сотрудники?

В ходе проведения нескольких опросов, посвящённых внутреннему клиенту, в крупных компаниях мы сделали некоторые выводы о том, где сконцентрированы основные области неудовлетворенности сотрудников внутренними услугами. Среди них:

• доступность и ясность информации;
• общее время, необходимое для выполнения задач, требуемых поддерживающими департаментами;
• усилия, необходимые для прохождения процессов, связанных с поддерживающими департаментами.

Наши исследования также помогли нам собрать данные о категориях потребностей сотрудников и источниках удовлетворенности и разработать иерархию того, что сотрудники хотят от клиенториентированных организаций (Рис. 3). Чем более компания ориентирована на клиента, тем больше вероятность того, что основные факторы удовлетворенности сотрудников будут развиваться от базовой вежливости персонала до доступности и своевременной доставки информации и, наконец, к приятному и гладкому опыту решения проблем при первом же столкновении с ними.

Ключевые факторы успеха для трансформации опыта внутреннего клиента и customer journey сотрудников

Как и в случае с любой ориентированной на клиента трансформацией, необходимо, чтобы организации создавали предпосылки для проектирования и управления.

Первая из них — установление правильной общей архитектуры процесса — ясное и вдохновляющее видение, в том числе истории изменений; составление плана управления; разработка дорожной карты инициативы; согласование показателей и задач по всей организации. Кроме того, для изменения менталитетов и поведения, и для обеспечения того, чтобы вся организация работала над предоставлением внутренним клиентам выдающегося опыта, компания должна разработать и внедрить основные принципы управления изменениями, определяющие новый способ работы.

Еще одним предварительным условием является создание кросс-функциональных команд для преобразований, которые будут представлять все функции и отделы, участвующие во внутренних путешествиях. Чтобы быть автономными и тестировать все подходящие идеи без рисков, команды должны проводить трансформацию, вырабатывая свои собственные правила и определяя действия, которые они не смогут предпринять, если они работают в своей повседневной среде.

Помимо традиционных ключевых факторов успеха, наш опыт работы с изменениями, сфокусированными на клиенториентированности, выявил следующие специфические для них факторы.

Управление культурным переходом при переориентации вспомогательных департаментов на клиента. Несмотря на то, что сотрудники первой линии постоянно общаются с клиентами, поддерживающие департаменты часто все больше и больше отходят от них и развивают свои собственные цели и мотивации, отделенные от компании. Чтобы переориентировать поддерживающие департаменты на клиента, организации должны мобилизовать и провести ряд информационно-пропагандистских мероприятий. К ним относятся создание понимания и приверженности необходимости повышения удовлетворенности внутренних клиентов; укрепление механизмов удовлетворения внутренних потребностей клиентов, включая петли обратной связи с клиентами и стимулы; создание навыков и возможностей, необходимых для предоставления услуг для внутренних клиентов; моделирование желаемого поведения руководителями вспомогательных функций, чтобы продемонстрировать важность опыта внутреннего клиента.

Например, банк пытался поощрить клиенториентированную трансформацию своих вспомогательных функций, не стимулируя такой культурный переход. Не сумев создать чувство общей цели и вдохновения, банк не смог привлечь своих сотрудников к проводимым изменениям. Результатом стал очень небольшой прогресс.

Создание прочных связей между подразделениями поддержки и бизнесом для обеспечения согласования интересов и тесного сотрудничества. Один из производителей преследовал ориентированную на клиента трансформацию отдела информационных технологий, создавая промежуточные роли между ИТ и бизнесом, которые должны были служить посредниками между ними. Результат: ИТ-команды совсем отдалились от бизнеса, в то время как посредники не передавали сообщения от бизнеса до ИТ и наоборот. Удаляя эти роли, восстанавливая прямые связи между двумя объектами, разрабатывая инструменты, более подходящие для потребностей сотрудников и включающие их на всех этапах разработки продукта, компания значительно увеличила удовлетворение как бизнес-, так и ИТ-сотрудников.

Предоставление поддерживающим подразделениям прямого доступа к внутренней и внешней обратной связи от клиентов, связанной с их действиями. Частный банк провел ориентированную на клиента трансформацию первой линии обслуживания и поддерживающих функций параллельно. Сотрудники вспомогательных функций посещали "клиентские арены", где клиенты делились своим опытом и чувствами относительно их отношений с банком. Во время этих встреч клиенты жаловались на ограничения деятельности (например, совершение некоторых транзакций) из-за множества требований. Это был решающий момент для службы безопасности, которая сопротивлялась взаимодействию с клиентами в прошлом. Но встав на место клиента, команда по безопасности изменила свои цели, начав содействовать обеспечению комфортного обслуживания клиентов, продолжая играть свою защитную роль.

Компании, надеющиеся воспользоваться конкурентными преимуществами проектирования превосходного опыта клиентов, должны выглядеть внутри так же, как и снаружи. Включение сотрудников в культуру клиенториентированного мышления является мощным способом создания не только организационной лояльности, но и эффективного обслуживания конечных потребителей.

По материалам "When the customer experience starts at home", McKinsey Insights.

Иллюстрация: Depositphotos.com