Agile — три хорошие новости для системного бизнеса

Главные вопросы

Вызов 1. Быстро меняющийся мир, новые технологии, неспособность иерархически построенных бизнесов быстро отвечать на запросы времени в силу косности и забюрократизированности структуры. Скорость — не преимущество крупного бизнеса.

Предположим, что у рядового сотрудника системного бизнеса, который работает в отделе «Х», появилась хорошая идея. Каков шанс, что эта идея достигнет ушей человека, принимающего решение? Очень маленький. Во-первых, идею надо оформить в служебную записку, во-вторых, ее надо «продать» своему руководителю, что может быть ему наперед невыгодно (может добавить ему работы или ответственности, либо, наоборот, настолько облегчить бизнес-процесс, что его отдел станет лишним звеном). Кто же будет рубить сук, на котором сидит?

В-третьих, как рядовой сотрудник, согласно регламентам компании, навряд ли он сможет идти с этой идеей дальше по иерархии — следующий шаг должен сделать руководитель — у него должны быть решимость, желание, в конце концов, инициативность и личная смелость для продвижения идеи. И так еще несколько стадий. За это время идея, как правило, утрачивает энергию, актуальность, а иногда и состоятельность. Каждый привносит в нее свой апгрейт, не посоветовавшись с первоисточником. В результате — время утрачено, идея утеряна. Как найти ответ на этот вызов?

Вызов 2. Потребитель становится более требовательным к сервису, он хочет, чтобы предложения были заточены под его запросы.

Как говорит Ицхак Адизес (Ichak Adizes), на определенной стадии развития компания теряет гибкость и, напоминая о метафоре игры в теннис, объясняет, что далеко не на все мячи (читай — потребительские запросы) компания может среагировать! Многие из них пролетают мимо, потому что бизнес-процессная «ракетка» компании настроена таким образом, чтобы отбивать большинство мячей, либо отбивать только самые сложные, либо еще какой-то фильтр, в который попадают не все клиенты и их запросы. Такая компания становится неконкурентной в условиях, когда растут стартапы, когда новые гибкие подвижные команды готовы реагировать и удовлетворять бесконечно разнообразные запросы клиентов.

Как системному бизнесу впустить индивидуальный подход и быструю реакцию на изменения запросов клиентов в их ежедневную работу?

Вызов 3. Все больше людей хотят работать в свободном графике, в компании с культурой признания человека как ценности, а не винтика в большом механизме.

Работа как неотъемлемая часть жизни — то, к чему стремятся большинство людей. Они не отделяют сильно работу от досуга и от личной жизни. Они хотят работать среди близких им ценностно людей, делать любимое дело, быть в потоке и реализовывать свой потенциал. Замечать, что их идеи и усилия имеют значение для команды и руководства, которое все меньше напоминает руководство в классическом понимании этого слова. «Шеф», которого нужно бояться и переходить на шепот при его появлении, — кому нынче понравятся такие рабочие отношения?

В то же время, системная компания понимает, что она не может отпустить все механизмы в свободное плавание, что дай она всем свободу графика, дресс-кода и других прелестей небольших компаний, скорее всего, получит хаос, а отнюдь не коллаборацию и партнерство. Потому что люди должны быть тогда очень осознанными, а бывают ли они вообще таковыми, если над ними нет регламентов и контроля? Вот вопрос, который задает себе руководство системных компаний. И ответ у них часто-густо уже есть. Потому что, чего ждешь от людей, что сам демонстрируешь, — то в ответ и получаешь. Если лидер излучает сплошную трансляцию того, как и что надо делать, и постоянный контроль — то есть ли место здесь для проявления инициативы, наблюдательности, свободы, в конце концов? Ответ напрашивается сам собой.

Но, что тогда делать большим компаниям? Как конкурировать на рынке труда? По-прежнему завлекать сотрудников громким именем и соцпакетом? Или можно к этому добавлять культурное притяжение? Где его взять? На все эти вызовы у agile-культуры есть свои ответы.

Очевидные решения

Для начала в режиме краткого повторения вернемся к принципам agile.

• Люди и взаимодействие — важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт — важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком — важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям — важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева. И, возможно, все эти прекрасные принципы так и остались бы только на бумаге, не будь у этих людей твердой уверенности, подтвержденной опытом, что это реально работает. Опыт больших компаний Zappos, Google, ING Bank N.V. и других, настроенных на переход к гибкой системе гигантов, демонстрирует три очевидных решения, которые способствуют внедрению культуры agile.

Решение 1. Внедрение кросс-функциональных команд. Это — распространенный опыт перехода от матрично-функциональной организационной структуры к командной.

В компании есть отделы продаж, клиентской поддержки, маркетинга, производства, финансов, логистики и еще несколько, участвующих в создании ценности для клиента. Каждый отдел по очереди «вступает» в процесс доставки продукта, заранее оговорив с сейлом правила игры (регламенты, правила и т.д.) Производство поставило продажам условия по срокам поставки, финансы — по правилам оплаты, маркетинг во весь опор осваивает бюджеты в полной уверенности уместности своих коммуникаций, часто даже не интересуясь, как это соотносится с продажами, потому что посчитать эффективность сложно, это — синергетический эффект действия всех каналов продвижения. Ну и вот, на первой линии общения с клиентом остается только один сейл, на которого валятся все несовпадения клиентских «хотелок» с возможностями компании, потому что все остальные эксперты и делают свою работу в полной уверенности своей правоты и «странностей» клиентов и продавцов.

А что, если вы все перевернете — и сделаете кросс-функциональную команду, в которой будут находиться специалисты разных отделов, обслуживая клиентов вместе как одно целое? Над клиентской задачей будут работать гораздо больше вовлеченных людей, от которых зависит продукт и которые являются экспертами своего дела. Когда производственный отдел в составе кросс-функциональной команды слышит клиента напрямую, его отношение к своему продукту, его способ мышления стремительно меняется, и, в то же время, он доносит до клиента ту ценность, которая вкладывается в продукт при его производстве.

Теперь клиентский запрос обрабатывает группа людей вместе, а не по очереди каждый отдел.

И это, в свою очередь:

• дает клиенту максимально то, что ему необходимо (регламентные ограничения имеют меньший вес, работают экспертность специалистов и умение договориться между собой ради клиента);
• стирает границы между отделами (каждый сотрудник любого отдела легче входит в контакт с коллегой из другого отдела), а значит, меньше препон и свободнее коммуникация;
• изменяет иерархическую культуру на более плоскую и гибкую.

Такую систему внедрило уже несколько крупных системных банков, поставив работу команд на службу своим клиентам, и тем самым, следуя сразу почти всем принципам agile.

Решение 2. Деление компании на бизнес-подразделения, численностью до 150 человек, с большой долей самостоятельности каждого из них — так называемые трайбы (подробнее можно почитать об опыте ING Bank в Нидерландах). Не надо теперь общих служб финансов, юристов и HR-ов. Каждый бизнес сам разберется, что ему надо, — какой специалист, в каком формате, чтобы быстрее и качественнее доносить ценность клиенту, как оптимизировать издержки и получать прибыль. Конечно, какие-то функции могут оставаться в инфраструктурной поддержке, но удобство оргструктуры постоянно проверяется ее способностью к изменениям. Если внедрение нового продукта простаивает только из-за того, что юристы холдинга поставили его согласование в долгую очередь, — мы пойдем в аутсорс-компанию и решим с ней все наши вопросы. А собственнику достанется больше прибыли не из-за способности экономить на централизации, а из-за большей рыночной ориентированности его бизнесов.

Уйдет цепочка неповоротливых долгих согласований, перекладывания ответственности, деления бюджетов теми, кто не имеет представления о том, что именно надо проекту, но имеет регламент тендерных согласований. Разве работа с тендерами и регламентирование всех процедур — это самоцель? Цель бизнеса — создавать такую ценность, за которую не грех получить достойную оплату.

И это, в свою очередь:

• увеличивает скорость прохождения идей в компании;
• делает структуру более гибкой, поворотливой, способной к изменениям;
• приближает людей к результатам — они смогут видеть или читать отзывы клиентов, понимать, как конкретное их действие добавило ценности в бизнес или улучшило клиентский опыт, а значит, их мотивация подрастет, и культурный вызов уже не будет таким страшным и непреодолимым!

Решение 3. Больше open space-пространства, больше Scrum-досок для визуализации, прозрачности и понятности всего, что происходит в командах и трайбах. Больше свободной коммуникации, позволяющей информации протекать в компании легко и быстро, естественно и неформально. Регулярные встречи команд, коучинговые и стратегические сессии, привычка к визуализации обсуждений и решений, применение фасилитационных техник во время встреч и совещаний.

И это:

• усилит вовлеченность людей;
• объединит их вокруг общих ценностей;
• создаст атмосферу доверия и партнерства, сделает ее более экологичной и ориентированной на людей;
• увеличит производительность каждого вследствие прозрачности выполняемых им задач перед другими людьми.

Очень хорошо, когда лидер горит agile, но даже если он прошел все тренинги мира, более качественно и глубоко трансформация будет проходить при участии agile-коуча, которому со стороны виднее, куда лучше направить усилия, кому задать правильный вопрос, кого поддержать, а кому дать домашнее задание.

Трансформируйтесь! Иначе мир сделает это без вас!

Ценности бизнесу от agile

Три ценности, которые может принести системному бизнесу внедрение agile-подходов в компанию на уровне культуры и организационных изменений.

1. Сокращение Time-to-Market — время от идеи до ее воплощения.
2. Рост Customer Experience — качество, с точки зрения востребованности конечным пользователем.
3. Увеличение Productivity — производительность как объем работы за единицу времени.
4. Превышение ожиданий — изменение культурного кода компании в сторону большего взаимодействия и партнерства, признания за человеком права быть на работе собой, а не некой безэмоциональной копией.

Первые шаги

Когда мы уже знаем, почему надо впускать agile в компанию, и уже знаем, какие решения надо принять в первую очередь, и что мы получим в результате, самое время подумать о первых шагах.

Их, традиционно, будет три.

1. Провести в компании обширное корпоративное обучение, людей надо «заразить» agile в лучшем смысле этого слова.
2. Создать команду агентов изменений, которые сделают дизайн будущих изменений, вовлекут в обсуждение других людей.
3. Проявлять себя лидеру в новом качестве, демонстрируя в поведении новые принципы, поощряя нечто отличное, по сравнению с тем, что было раньше.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

Ирина Кушнир, командный коуч, основатель в Dream Team Consulting Group.