Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя генеральную стратегию компании.

Внедрение цифровой культуры в организацию выполнимо, но требует четкой методологии и дисциплинированных усилий. Прежде, чем мы опишем важнейшие шаги, которые должны предпринять компании для построения прочной цифровой культуры, давайте рассмотрим причины, по которым цифровая культура так важна.

Почему важно прививать цифровую культуру

Культура включает в себя ценности и характерный набор вариантов поведения, которые определяют, как все делается в организации. Здоровая культура дает установки — негласный кодекс поведения — которые побуждают людей действовать надлежащим образом и делать выбор, который продвигает цели и стратегию организации. Мы видим три важные причины для внедрения цифровой культуры во время цифровой трансформации.

Игнорируя культуру, организация рискует потерпеть неудачу в трансформации. Мы оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто ею пренебрегал (17%).

Аргументы в пользу развития цифровой культуры еще более убедительны, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающуюся производительность. Ни одна из компаний, не уделявших внимания культуре, такой производительности не достигла. (См. Exhibit 1.)

Цифровая культура позволяет людям быстрее получать результаты. Цифровые организации развиваются быстрее традиционных, а их упрощенная структура помогает ускорить принятие решений. Цифровая культура служит кодексом поведения, который дает сотрудникам свободу мнений и принятия ситуативных решений.

Для многих цифровых организаций этот кодекс поведения представляет собой особый фокус на клиенте. Рассмотрим пример одной северо-американской компании — провайдера программных решений. Осознавая, что ее новый продукт software-as-a-service потребует гораздо более быстрого реагирования на потребности клиентов, чем ее существующие требования к продукту, руководство сообщило о пяти основных новых моделях поведения, которые они ожидали от сотрудников. Среди этих форм поведения: принятие решений самостоятельно и оспаривание статус-кво для того, чтобы принимать решения, которые являются благоприятными для клиентов.

Цифровая культура привлекает таланты. Репутация цифрового лидера — магнит для талантов. Миллениалы, как правило, тянутся к цифровым компаниям с их обещанием совместной, творческой среды и большей автономии. Неудивительно, что сайты, такие как LinkedIn.com и Glassdoor.com, все чаще используются соискателями, чтобы узнать точки зрения инсайдеров на культуру компании.

Наличие цифровой культуры особенно важно для привлечения цифровых талантов, спрос на которые быстро опережает предложение. Крупные, авторитетные компании должны часто использовать новые методы привлечения, развития и удержания талантов, необходимых для поддержки их цифровой трансформации¹. Хороший пример огранизаций, меняющих свой подход, — крупные банки.

После глобального финансового кризиса 2008 года, выпускники десяти лучших мировых школ МВА на 40% реже соглашаются на работу в инвестиционном банке, чем до кризиса². Возможности роста в таких компаниях, как Amazon и Google, усилили конкуренцию за таланты. Теперь, с их собственными цифровыми преобразованиями, банки используют широкий спектр подходов — таких как изучение онлайн-сообществ талантов и использование алгоритмов машинного обучения — для усиления их возможностей рекрутинга.

Пять ключевых элементов цифровой культуры

Здоровая цифровая культура — это тип высокоэффективной культуры. Чтобы понимать основные элементы цифровой культуры, полезным будет знать три важнейшие составляющие высокопроизводительной культуры.

Во-первых, сотрудники и команды работают на достижение результатов: они привержены своей работе, целям и задачам организации, они готовы сделать все необходимое для достижения цели. Во-вторых, индивиды и команды работают таким образом, чтобы продвигать стратегию организации. В-третьих, организационная среда или «контекст» — включая лидерство, организационный дизайн, управление эффективностью, методы развития персонала, ресурсы и инструменты, видение и ценности, а также неформальное взаимодействие — настраивается на стимулирование взаимодействия и поощрение поведения, которое будет продвигать стратегию организации³.

Так же, как нет универсальной стратегии, нет стандартной цифровой культуры. Тем не менее, цифровая культура обычно имеет пять определяющих элементов:

• Она поощряет внешнюю, а не внутреннюю ориентацию. Цифровая культура способствует ориентации сотрудников вовне и взаимодействию с клиентами и партнерами для создания новых решений. Ярким примером внешней ориентации является фокус на путь клиента (customer journey); сотрудники формируют разработку продукта и улучшают качество обслуживания клиентов, ставя себя на место клиента.

• Она приветствует делегирование, а не контроль. Цифровая культура распространяет принятие решений вглубь организации. Вместо того, чтобы получать явные инструкции о том, как выполнять свою работу, сотрудники следуют руководящими принципами, чтобы их мнению можно было доверять.

• Она поощряет смелость, а не осторожность. В цифровой культуре людям предлагается рисковать, быстро справляться с неудачами и учиться на ошибках, и им не рекомендуется сохранять статус-кво из-за привычки или осторожности.

• Она делает акцент на действиях, а не на планировании. В быстро меняющемся цифровом мире планирование и принятие решений должны переходить от долгосрочного к краткосрочному процессу. Цифровая культура поддерживает потребность в скорости и способствует непрерывной итерации, а не совершенствованию продукта или идеи перед ее запуском.

• Она ценит сотрудничество больше, чем индивидуальные усилия. Успех в цифровой культуре происходит благодаря коллективной работе и обмену информацией между департаментами, подразделениями и функциями. Итеративный и быстрый темп цифровой работы требует гораздо более высокого уровня прозрачности и взаимодействия, чем в традиционной организации.

Эти определяющие элементы различаются от отрасли к отрасли и от компании к компании. Например, степень риска, которая уместна для технологической компании, не будет такой же, как степень риска, подходящая для компании, изготавливающей промышленные товары. И даже внутри организации желаемые уровни риска будут различаться; стратеги, например, должны охватывать риск в гораздо большей степени, чем финансисты. Поощрение принятия решений, связанных с риском, направлено на то, чтобы способствовать широте мышления, исключая безрассудство или нарушение правил или политик компании.

Сформулировать, активировать и упорядочить: три шага к цифровой культуре

Как компании приходят к желаемой цифровой культуре? Как они могут избежать ошибок, которые уже совершило так много компаний? Мы определили три ключевых действия. (См. Exhibit 2)

Сформулируйте требуемое изменение. Когда компании четко определяют поведение, которое имеет значение, и их сотрудники придерживаются его, организации могут создать сильную культуру и, скорее всего, получат хорошие результаты. Однако лидеры часто ошибаются на этом этапе.

Зависимость доходов от культуры Исследование BCG показывают четкую связь между силой культуры компании и ее финансовыми показателями как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. Мы проанализировали данные по диагностике культуры 75 публичных компаний, определяя, где каждая компания проваливается в спектре каждого из нескольких культурных аспектов, включая структурированные или гибкие, контролирующие или делегирующие, а также осторожные или разрешающие риск. Например, для каждой компании мы выяснили, была ли ее культура строго структурированной, очень гибкой или где-то посередине. Затем мы обобщили результаты для каждой компании и классифицировали ее культуру как слабую, смешанную или сильную. Мы также проанализировали общий доход акционеров (TSR) этих компаний. Мы обнаружили, что TSR компаний с сильной культурой за пять лет был в 2 раза больше, чем у компаний со средней культурой и более чем в два раза превышал TSR компаний со слабой культурой. Выигрыш в производительности также очевиден в долгосрочной перспективе: у компаний с сильной культурой десятилетний TSR примерно в два раза больше, чем у компаний со смешанной культурой.

Лидеры должны сначала определить характеристики своей целевой цифровой культуры на основе стратегии, целей и задач компании. Язык, который они выбирают, должен быть недвусмысленным, особенно потому, что все чаще взаимодействие с клиентами и коллегами осуществляется удаленно. Затем лидеры должны перевести каждую культурную характеристику в конкретные примеры поведения. На этом этапе следует провести оценку текущей культуры, будь то опрос, интервью, фокус-группа или их комбинация. Наконец, лидеры должны определить разрыв между текущим и целевым поведением — и внедрить необходимые изменения в коммуникацию, связанную с культурными изменениями.

Чтобы прояснить характеристики цифровой культуры, руководители должны обратить внимание на технологическую отрасль. Например, Manifesto for Agile Software Development — это провозглашение agile-ценностей и поведения, которые запустили agile-движение, а некоторые компании используют этот манифест для развития цифровой культуры. Компании также могут консультироваться с цифровыми игроками. Руководители одного из европейских финансовых учреждений совершали поездки в ведущие технологические компании. Вдохновленные практикой, свидетелями которой они были, лидеры лучше смогли определить поведение, в котором они нуждались в своей компании. Их список (который включал примеры «делать» и «не делать»), наряду с оценкой текущего и целевого поведения, помог им создать новый «кодекс культуры». Семинары и планы действий помогли привить новое поведение сотрудникам.

Активировать лидерские качества и вовлекать сотрудников. Все высокопроизводительные культуры, особенно цифровые, требуют сильного руководства и вовлеченных сотрудников. Например, в цифровых культурах командам необходимо действовать автономно, и люди должны проявлять здравый смысл. Но одних слов недостаточно, чтобы стимулировать такое поведение. Лидеры, будь то топ-менеджмент или руководители «с полей», должны приветствовать и демонстрировать такое поведение.

Компании могут активизировать лидерские качества, создавая повседневные возможности для лидеров служить ролевыми моделями нового поведения; например, они могут ввести новые процедуры и ритмы в ежедневную работу, чтобы отразить желаемое поведение. Одно северо-американское финансовое учреждение, переживающее цифровую трансформацию, ввело практику ротации лидеров собраний, что позволило более широкому кругу людей участвовать в совещаниях. Компании должны поощрять лидеров ежедневно наставлять членов своей команды, чтобы практиковать новое поведение в режиме реального времени.

Сигнализировать об изменениях символическими действиями, которые воплощают новую культуру, — это хороший способ быстро активировать лидерские качества. Например, компании могут назначать дни без совещаний, чтобы сделать акцент на действиях, а не на планировании, или они могут выдать инженерам денежное пособие на покупку собственного настольного оборудования, чтобы продемонстрировать доверие. Иногда даже смелый шаг, например, увольнение людей, поведение которых противоречит новой культуре, оправданно. Чтобы сигнализировать об изменениях в Cisco, руководители некоторых отделов отказались от своих офисов, чтобы компания могла создавать комнаты для команд; компания также начала разрешать сотрудникам выбирать рабочее пространство и технические инструменты, которые наилучшим образом соответствуют их индивидуальным ролям. CEO провайдера программных решений, цитируемого ранее, начал отправлять заметки сотрудникам, которых хвалили в отзывах клиенты. Такое признание служит примером того, как лидеры компаний могут укрепить подход, ориентированный на клиента, который играет центральную роль в культуре компании.

Активизация лидерских качеств имеет важное значение для стимулирования вовлеченности сотрудников, что особенно важно в цифровой культуре, учитывая ее акцент на автономии, суждении, клиентоориентированности и предпринимательском мышлении. Лидеры должны вовлекать сотрудников нетрадиционными средствами. Например, Novartis использует геймификацию, чтобы рассказать сотрудникам о своих продуктах, а также подчеркнуть ценности компании⁴.

Упорядочение организационного контекста для внедрения новой культуры. Поскольку цифровая трансформация представляет собой отход от традиционного бизнеса, компании обычно тестируют ее с использованием пилотной программы, которую проводят лучшие лидеры. Чтобы выявить новые формы поведения у этих руководителей, компании изменяют критерии оценки их эффективности, а также их области ответственности. Компании также изменяют права этих руководителей, чтобы ускорить принятие решений. Когда пилотный проект успешен, эти руководители готовы к проведению трансформации.

Беда в том, что изменения, которые помогли и побудили руководителей добиться успеха в пилотном проекте, не осуществимы в остальной организации; ни менеджеры, ни сотрудники не готовы или не мотивированы принять новые способы работы.

Масштабирование цифровой культуры — вызов. Традиционная культура, основанная на иерархии и командах или подразделениях, конкурирующих за ресурсы, во многом противоречит цифровой культуре с ее акцентом на делегирование, сотрудничество и скорость. Но если компании не меняют организационный контекст — базовые системы, процессы и практики — практически невозможно расширить и внедрить новое поведение во всей организации. Внедрение становится не только самой сложной частью, но и самой трудоемкой. Неудивительно, что многие трансформации быстро останавливаются и, в конечном счете, затухают.

Чтобы успешно внедрить новую культуру, компаниям необходимо предвидеть, что им нужно делать за пределами запуска пилота. Им необходимо переосмыслить свою операционную модель. Им также необходимо внедрять новую практику путем анализа каждой из областей организационного контекста — лидерство, организационный дизайн, управление эффективностью, методы развития людей, ресурсы и инструменты, видение, ценности и неформальные взаимодействия — и внося конкретные изменения, которые стимулируют правильное поведение и препятствуют нежелательному. Необходимо также внести изменения в политику и практику рекрутинга компании для поиска потенциальных кандидатов, которые демонстрируют новое поведение.

Компании могут внедрять новую культуру несколькими способами. Например, среди прочих действий, L'Oréal нанял Chief Digital Officer (CDO), чтобы возглавить команду, которая предоставляет цифровые знания бизнес-единицам компании, а также развивает общепринятые цифровые приоритеты. Adobe Systems отменила свои ежегодные обзоры управления эффективностью, заменив их на режим «продвижение вперед» (feed forward) в реальном времени, который фокусируется на предстоящих целях. British Gas принял Yammer как корпоративную платформу социального сотрудничества; это позволяет людям делиться похвалами и лучшими практиками и работать вместе по функциям.

Лидеры биологической компании пересмотрели "ДНК-заявление" своей компании — приверженность качеству, целостности, вовлеченности и инновациям — чтобы убедиться, что принципы и системы компании поддерживают новую цифровую культуру. Чтобы усилить энтузиазм, лидеры создали программу ротации рабочих мест и позволили сотрудникам работать над цифровым проектом по своему выбору. Лидеры способствовали качеству и целостности благодаря цифровой экспертной сети и цифровым модулям в программах обучения компании. Чтобы поддержать вовлеченность, лидеры провели ежегодный цифровой саммит и представили награду за сотрудничество для команд, которые разработали смелые новые идеи. Они также продвигали инновации путем модернизации оборудования и улучшения рабочих условий, чтобы сделать их более футуристическими и вдохновляющими.

Как и при любом преобразовании, лидеры, которые проводят цифровую трансформацию, часто озабочены структурными и технологическими изменениями и упускают из виду людей — только задаются вопросом, почему работа зашла в тупик. Хорошо известно, что культурные изменения являются определяющим фактором успешной трансформации. Для цифровых преобразований эта истина применима в n-й степени. Поведение, которое олицетворяет цифровую культуру, представляет собой значительный сдвиг от давних норм — и особенно бросает вызов традиционной структуре управления, полномочиям по принятию решений и фундаментальным взглядам на конкуренцию и сотрудничество между сотрудниками.

Пул возможностей сужается. Вскоре цифровая организация будет только началом. Формируя и внедряя цифровую культуру сейчас, компании могут обеспечить конкурентные преимущества, вкладывая средства в их долгосрочную и устойчивую работу.

По материалам "It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture", BCG.

Иллюстрация: Depositphotos.com

¹ “How to Gain and Develop Digital Talent and Skills,” BCG Focus, July 2017.

² “Beyond Banking: Filling the Recruitment Abyss,” Financial Times, November 11, 2015.

³ “High-Performance Culture: Getting It, Keeping It,” BCG Focus, June 2013.

⁴ “Social Media Proves to Boost Employee Engagement,” Forbes, February 13, 2018.