Изменения: «Колесо Горя» управленческих инициатив

Это требует от управленцев, которые приходят в организацию, быть катализаторами изменений в их организациях, часто, в самом начале их работы на новом месте. Новым руководителям, возможно, придется определить и начать инициативы по изменениям или получить проекты, которые воспринимаются как переход на "другие рельсы". Возможно, им придется реорганизовать свою собственную группу и модернизировать таланты, структуру, системы и процессы. Успешное стимулирование может быть очень сложным и рискованным для входящих руководителей. На основании опыта наших многочисленных лабораторий переходного периода мы определили различные факторы риска для руководителей и назвали их "Колесом Горя" (Wheel of Woe). Это вопросы, которые лидеры должны быть в состоянии решать, чтобы успешно справиться с изменениями. Вдумчивое рассмотрение этих факторов и реагирование на них может существенно улучшить шансы на успех инициатив.

Колесо Горя

Это может быть целый ряд рисков, которые подрывают инициативы изменений. Эти 12 элементов "Колеса Горя" — вопросы, с которыми мы сталкиваемся чаще всего в нашей лаборатории переходного периода. Как правило, эти вопросы имеют дело с тремя базовыми стимулами управленческих рисков: наличие критических ресурсов, приверженность и согласованность заинтересованных сторон, а также эмоциональное, когнитивное и социальное сопротивление. Риски в каждой из этих категорий рассматриваются в этой статье.

Ресурсы

1. Бюджет

Ключевой проблемой для многих инициатив по изменениям, является недостаточный бюджет. Это может вести к стрессу, снижению уровня проработки отдельных инициатив и провалу проекта в части ожиданий заинтересованных сторон. Это критично для бюджетов и ожиданий — быть согласованными с самого начала, чтобы избежать инициатив, которые могут провалиться по определению.

2. Нагрузки

Изменения требуют работы и усилий. Наиболее частым рефреном от руководителей в наших переходных лабораториях и командных воркшопах, я слышу, что эти усилия часто добавляются к существующим рабочим требованиям персонала. Новые стимулы или изменения часто имеют либо очень незначительный, либо не имеют вообще доступа к мощностям и времени, необходимым для осуществления ещё одного проекта по изменениям. Усилия, направленные на изменения особенно сложны, и, вероятно не будут полностью обеспечены, когда компания переживает трудное время и сокращение персонала уже привело к увеличению индивидуальной нагрузки. Таким образом, важно спросить о том, может ли быть работа приостановлена, чтобы освободить время для успешного осуществления изменений.

Другой вопрос в том, где рабочие нагрузки включают сопротивление персонала и это вопрос о том, что сам результат изменения создает больше работы для ключевых сотрудников без какой-либо дополнительной оплаты для них. Например, представьте — что ваша компания — это сеть первоклассных ресторанов. И финансовый директор добивается более жесткой дисциплины закупок. Вы внедряете систему, в которой повара теперь должны ввести свои заказы в онлайн-систему, а не просто писать свой выбор ингредиентов на листе бумаги и прикреплять эти факсы к закупочной деятельности организации. Эта инициатива вряд ли может заручиться поддержкой поваров, так как практически, для них не существует дополнительных выплат в процессе изменения и это, скорее всего, потребует нового уровня усилий с их стороны.

Чтобы избежать этих форм сопротивления изменениям, нужно учитывать дополнительные усилия, необходимые после изменения. Лидеры изменений должны провести анализ заинтересованных сторон, где они диагностируют, как усилия по изменениям или новые процессы повлияют на требования к работе разных стейкхолдеров. Чтобы "продать" инициативу различным заинтересованным сторонам, лидеры должны обеспечить дополнительные выплаты критическим стейхолдерам, чтобы компенсировать новые требования к работе.

3. Талант

Важнейший ресурс для успешных изменений — это люди, обладающие навыками и опытом, необходимыми для исполнения и поддержания инициативы изменений. Представьте, что вы хотите имплементировать интеллектуальный анализ и анализ данных, но существующий персонал имеет ограниченные аналитические способности. Найм людей с нужными аналитическими навыками может исправить эту ситуацию, но такой новый прием на работу может занять много времени и потребовать бюджет. Часто, рекрутинг и адаптационные усилия для специализированных высококачественных талантов могут занять около года. Кроме того, вам, возможно, придется уволить людей, чтобы общая численность персонала сохранялась. Это тоже может привести к задержкам.

Особенно важный талант лидерства — это талант проведения изменений. Являются ли люди, которых вы хотите привлечь к этой инициативе, способными вовлечь, активизировать тех, кто в ней участвует и сообщить, "продать" им эту идею? Могут ли они разбить проект на части и потом, снова собрать эти части вместе? В состоянии ли они создать нужный уровень срочности, чтобы реализовать участие не забегая вперед или делая ошибки, или их прогресс слишком медленный и они "заваливают" сроки? Есть ли у них правильный уровень полномочий для принятия ключевых решений в области изменения? Если лидер не обладает всеми этими вещами, изменение, скорее всего провалится.

4. Данные и системы

На сегодняшний день, многие инициативы изменений требуют вспомогательной информации и данных. Тем не менее, в наших лабораториях переходного периода, мы обнаруживаем, что это критическое ограничение для изменений во многих организациях. Основные существующие системы могут быть не в состоянии обеспечить своевременную и точную информацию и анализ для принятия бизнес-решений. В других случаях, когда организации выросли неорганическим за счет приобретений, критически важные системы и наборы данных не могут быть легко интегрированы, чтобы дать исчерпывающие представление в режиме реального времени по ключевым вопросам бизнеса. Таким образом, часто, основные данные и ИТ-инфраструктуры должны быть улучшены прежде, чем процессы и организационные изменения начинают реализовываться в компании. Как было отмечено выше, неадекватные бюджеты, время, талант и информационные ресурсы системы часто сдерживают и ограничивают реализацию ценности ключевых инициатив в области изменения бизнеса.

Согласование

5. Приверженность заинтересованных сторон

Усилия по изменениям требуют приверженности, согласования и спонсорства со стороны ключевых заинтересованных сторон. Без правильного уровня согласованности, изменения могут быть отложены или вообще проваливаются и их становится все труднее выполнять. Это не всегда происходит из-за разногласий или крупных конфликтов между стейкхолдерами. Они могут возникнуть просто из-за того, что у разных людей по-разному расставлены приоритеты в их работе. Например, вам может быть поставлена задача осуществить проект по изменениям, и это является основным фактором, определяющим ваш ежегодный обзор производительности. Однако, другие заинтересованные стороны, от которых вы зависите, могут иметь и другие основные задачи, определяющие их обзоры производительности, и ваш проект изменения может быть ниже в их списке приоритетов. Таким образом, совмещение приоритетов заинтересованных сторон часто требует старшего спонсора проекта, который может сделать инициативу по изменениям более высокой по важности и обеспечить приверженность критических ресурсов. Для каждого из ваших проектов, крайне важно иметь спонсора с полномочиями согласования приоритетов для критических заинтересованных сторон.

6. Управление

Один из способов поддержания приверженности заинтересованных сторон и постоянной перестройки в процессе изменений — это эффективный механизм управления. Управление структурой и процессом принесет всем заинтересованным сторонам движение "в ногу" во время осуществления изменения для их информированности и приверженности, чтобы получать ресурсы и их советы по решению проблем, возникающих в процессе и заручиться их поддержкой по отношению к будущим направлениям работы. Управление может быть многослойным. Например, в крупных ИТ-проектах, могут быть бизнес-технологии управления группой старших спонсоров, которые устанавливают направление бизнеса, принимают решение о крупных ИТ-инвестициях, выделяют средства и обеспечивают межгрупповое стимулирование. Для конкретных проектов, может быть оперативное управление, где основные заинтересованные стороны работают вместе, чтобы реализовать проекты. Аналогичным образом, могут существовать группы управления технологиями, которые обеспечивают выбор такой технологии, которая соответствует технологии дорожной карты и архитектуры компании. Слишком часто в наших лабораториях переходного периода, мы обнаруживаем неэффективные структуры управления и процессы, подрывающие успех.

7. Двусмысленность и неопределенность

Изменения также могут провалиться из-за отсутствия ясности или двусмысленности относительно цели изменения, нового процесса и технических характеристик системы, а также желаемых результатов и определения успеха усилий. Например, когда компании не имеют четкого представления о своих ключевых стратегических решениях, их стратегии не могут эффективно приводить к созданию стоимости.

Неоднозначность может быть особенно дорогостоящей в проектах, которые требуют изменения информационных систем. Когда есть двусмысленность требований относительно проекта, система не может быть точно определена. Программисты и разработчики системы затем дают свою интерпретацию требований пользователей, но при этом могут быть утеряны специфические особенности. Это может привести к разработке систем, которые не отвечают потребностям пользователей. Таким образом, проекты должны иметь правильный уровень детализации и взаимной приверженности всех заинтересованных сторон.

Рассмотрим случай создания приложения для подключения вашей компании к клиентам. Является ли его целью создание дополнительного удобства ваших клиентов, чтобы заказать у вас в безопасном режиме на мобильном устройстве? Или его цель информировать клиентов о новых продуктах, которые вы предлагаете? Является ли его целью понимание того, что ищут клиенты для целевого маркетинга? Или его цель — предоставить им возможность отслеживать свои собственные расчеты с вашей компанией? А может быть — все вышеперечисленное?

Неоднозначность может также возникать из-за неизвестного, например, в приведенном выше примере, мы не можем действительно знать, как клиенты будут реагировать на новое приложение. Даже если фокус-группы клиентов используются для первоначального определения потребностей пользователей и технических характеристик, может потребоваться создание предварительного приложения, тестирования его с пользователями и итеративных изменений функции приложения с текущей информацией от пользователей в несколько релизов, чтобы прийти к продукту, который соответствует бизнес-цели. Итерационный процесс выполнения разработки и тестирования может решить неопределенности полностью, с указанием всех потребностей именно в самом начале развития. Но это требует заинтересованности стейкхолдеров. Лидеры изменений должны уменьшить риски заинтересованных сторон, привлекая эффективных спонсоров, согласовывая стимулы и приоритеты, управляя системами и постоянно согласовывая заинтересованные стороны относительно целей а также общего соглашения о том, как определить требования и разрешить двусмысленности и неопределенности в задачах, требованиях и подходах к исполнению. Эффективный процесс управления помогает инициативе изменения эффективно адаптироваться к разворачивающимся событиям и новой информации.

Эмоциональные, когнитивные и социальные риски

8. Привычка

Прежние привычки могут быть очень мощным сдерживающим фактором для реализации изменения. Руководители в наших лабораториях переходного периода часто отмечают фразу: "это тот способ, которым мы всегда делали это". Привычки препятствуют изменениям, потому что сотрудники, которые придерживаются предшествующей привычки не могут принять новый способ работы или новую систему.

Например, рассмотреть вопрос о переходе от использования электронных таблиц Excel к новому онлайн-приложению для планирования бюджетов. Если люди в части организации продолжают использовать свои старые электронные таблицы вместо новой системы, вы поддерживаете две системы вместо одной и не понимаете все преимущества новой системы. Изменение привычек может быть трудным и удаление старых систем обеспечения привычек может иметь решающее значение для включения позитивных изменений.

9. Страх

Мощная эмоция, которая может подавлять изменение — это страх потери или неизвестности. Например, рассмотрим облачные хранилища. Ряд управленческих команд изначально неохотно рассматривают облако как ресурс, из страха кибербезопасности рисков и потери личных данных. Со временем, когда пользователи получают больше уверенности в провайдерах облачных услуг, все больше приложений и данных перемещаются в облако. Другой страх перемен включает в себя будущую потерю работы, особенно с некоторыми типами инициатив в области изменения. Страх может быть парализующим или привести к активному сопротивлению выполнения инициативы изменения.

10. Снижение автономии и власти

Некоторые усилия по изменениям могут оказать влияние на отношения власти и автономии некоторых индивидов в организации. Например, когда финансовый директор группы более высокого уровня стремится к большей прозрачности бизнес-подразделений и их товарно-материальных запасов в процессе работы, он может раскрыть информацию о том, что резко изменяет структуру власти между центром и бизнес-единицами. Информация, предоставленная группе финансового директора может выявить недостатки исполнительного директора бизнес-единицы и подорвать его или ее власть и влияние в общей группе. Таким образом, предоставление информации, которая подрывает местную автономию и власть, вероятно, будет встречаться с сопротивлением. Для того, чтобы преодолеть сопротивление к изменениям во власти, скорее всего, финансовый директор должен будет накапливать свою собственную силу или иметь силу исполнительного директора группы в качестве спонсора изменений информационных потоков, которые изменяют распределение власти в организации.

11. Социальная неудовлетворенность

Сопротивление может быть также вызвано тем, что когда рабочие роли преобразуются, это приводит к снижению удовлетворенности работой или изменении статуса сотрудника. Например, многие лидеры пытаются улучшить операции и реализовать экономию в их деятельности путем общих сервисных решений. Эти решения могут обещать лучшую специализацию и определение пути развития карьеры. Но перемещение ключевых сотрудников из нескольких мест в централизованный общий центр обслуживания может вести к сокращению расходов, и, как реальный результат — может быть снижена степень удовлетворенности клиентов и увеличения оборота, нивелируя экономию затрат и другие выгоды. Иногда, когда рабочие места и их расположение переопределены, удовлетворение опытных сотрудников уменьшается. Они могут иметь меньше связи со своими локальными клиентами и меньше чувства ценности, которое определяется тем, как эти клиенты оценивают их работу. Эти изменения могут породить сопротивление изменениям или снижение производительности, что подрывает усилия по внедрению изменения. Риск неблагоприятных воздействий может быть смягчен путем тщательного рассмотрения «социально-технических систем» компании. Для того, чтобы эффективно управлять изменениями, у руководителей должны быть лидеры изменений, предвидящие последствия для социальной удовлетворенности, которая влияет на работу, при попытке внедрения изменения и план по их смягчению.

12. Культура

Другая категория эмоциональных и социальных рисков возникает от господствующей культуры в организации. Например, в наших переходных лабораториях мы часто слышим, что некоторые конкретные группы не желают меняться из-за веры, что они «особенные и отличаются от других групп в компании». В этих случаях, преобладающие убеждения должны быть изменены до того, как изменяется культура, чтобы быть в состоянии принять новые правила, такие, как единая ERP-система или общих операционных протоколов бизнес-единиц. Наша предыдущая статья об изменении культуры определяет способы определения преобладающих убеждений и некоторых мер по изменению культуры. Решение проблемы эмоциональных и социальных рисков, требует определенного уровня предвидения возможные привычек, страхов, власти, социального удовлетворения, а также культурных убеждений, которые стимулируют сопротивление переменам. После того, как эти риски предусмотрены, они могут быть предупреждены с помощью продуманных коммуникаций, перепроектирования работы и действий, чтобы успокоить реальные страхи и опасения. Там, где эти стратегии не работают — возможно, можно нанять новых сотрудников, поддерживающих изменения.

Резюме

Для управленцев, приходящих в компанию, путь к оздоровлению деятельности может повлечь за собой значительные изменения. Тем не менее, многие инициативы изменений могут столкнуться со значительным сопротивлением и провалиться, будучи раздавленными "Колесом Горя" управленческих рисков, изложенных выше. Отправная точка для повышения шансов на успех, заключается в систематическом предвидении и определении приоритетности рисков, которые, скорее всего, будут препятствовать осуществлению изменений.

Первые три риска могут быть смягчены за счет сбора адекватных ресурсов для поддержки изменений. Следующие четыре могут быть смягчены за счет тщательного плана коммуникаций, обеспечивая согласованный выигрыш заинтересованных сторон, эффективного управления, а также процессы планирования и управления, которые адаптированы к потребностям инициативы изменения. Эмоциональные, когнитивные и социальные риски могут быть частично компенсированы за счет продуманных связей, перенаправления индивидуальных и групповых проблем или изменения состава сотрудников. Шансы на успех могут быть улучшены за счет обеспечения достаточного количества ресурсов, согласования управления, и помогая людям преодолеть сопротивление переменам.

По матриалам "Change initiatives: Managing the Wheel of Woe execution risks", Deloitte Insights.

Иллюстрация: Depositphotos.com