С мыслью о каждом: управление изменениями

Вопрос личных и корпоративных изменений сегодня — один из главных предметов исследования психологов, нейробиологов, нейрофизиологов и др. специалистов. В моем понимании именно на исследования в этих областях необходимо опираться в совершенствовании, планировании и внедрении изменений, ведь они сейчас делают ключевой вклад в ускорение корпоративных трансформаций.

Почему изменения даются тяжело:

• Мы не понимаем срочности?
• Нам не хватает стимулов?
• Мы не имеем плана?
• Это и есть главные препятствия?

Роберт Киган (Robert Kegan) в книге «Неприятие перемен» (Immunity to Change) приводит исследование, где показывает, что после предупреждения кардиологами пациентов из группы риска о том, что они умрут, если не изменят образ жизни (не сядут на диету, не бросят курить), только один из семи способен изменить свою жизнь. Даже когда на повестке дня вопрос жизни или смерти, человек не готов меняться — как же можно в таких условиях ожидать, что поменяются сотрудники, когда возможные выгоды и ставки от корпоративных изменений не так высоки, как в случае пациентов-сердечников?

Для успешного управления изменениями необходимо понять, что мешает изменениям личности, а что способствует им. Нужно уяснить, как развивается взрослый человек, что способствуют его развитию, а что мешает, как развиваются общества и системы, что и как влияет на эти изменения.

Вот четыре рекомендации, которые уже показали свою эффективность.

1. Создайте благоприятные условия

В этом случае сотрудники сами начнут работать со своей осознанностью, подвергать сомнению собственные убеждения и модели поведения. Чтобы вы не внедряли — новые подходы, концепции управления или инструменты, любое такое изменение требует перемен в поведении сотрудников. Не очень трудно поверхностно поменять поведение сотрудника, дав ему новые знания, навязав контроль и заставив работать по новым правилам, —так зачастую и происходит. Сейчас в свободном доступе огромное количество инструментов и подходов для менеджера, по большей части вышедших из прошлого столетия, когда один человек придумал идею, нашел решение, как ее реализовать, и организовал систему, которая выполняет задуманное. На сегодня это уже не работает, один человек не способен выиграть конкурентную борьбу и завоевывать рынки, успевая за лидерами, а, может, и лидируя прогресс.

Печальный результат такого управленческого подхода можно увидеть в признанных и уважаемых исследованиях, где говорится, что в среднем не более 15% сотрудников вовлечены и преданы своим компаниям, 70% — недовольны своей работой, и как результат — человек на рабочем месте использует не более 30% своего истинного потенциала.

Чтобы сотрудник смог изменить поведение и при этом реализовать потенциал, ему следует поменять установки, которые лежат в области бессознательного, захотеть вовлечься в процесс работы компании на 100%, связав свои личные цели с целями организации. А чтобы компания легко внедрила изменения и продолжала это делать регулярно, нужно создать условия, где сотрудники сами начнут работать над собственной осознанностью, подвергать сомнению свои убеждения и менять сформированные временем программы мышления. Ключевое слово — «сами», что сразу же отвергает «неэкологичные» техники манипуляции, которые, к сожалению, тоже начинают применяться некоторыми руководителями-реформаторами.

2. Обучайте персонал и давайте пример для подражания

Всем известны утверждения: «изменения возможны в случае поддержки руководства», «самое главное, чтобы руководство было «за» и т. д.». Но правда заключается в том, что «за» и «поддержка» — недостаточны для настоящих изменений. Руководителю следует не быть «за», а самому лично поменять свои установки — ценности, принципы, убеждения и продемонстрировать это своим поведением и результатами.

Готовы ли мы ждать, чтобы компания начала меняться только лишь после того, как поменяется один человек? Поменяется ли компания, если изменить одного человека — ее лидера? А если это компания с большим количеством подчиненности, есть ли время ждать на эту вереницу последовательных изменений? Возможно ли вообще изменение одной личности, когда его окружение не меняется вместе с ним? Что будет в итоге? Ответ очевиден: такие люди начинают обвинять других, вешать ярлыки «не способны», «не хотят» и т. д. И в результате либо система выдавливает такого человека, либо начинается полный переворот.

3. Поддерживайте работоспособность компании выстроенной системой, но меняйте команду

Скорость и легкость изменений достигается созданием команды, в которой и рождаются изменения. Людям гораздо проще измениться в коллективе — так устроена наша лимбическая система. Повторяя и получая поддержку от членов команды (стаи), нашему мозгу становится легко и безопасно. Он дает нам шанс и возможности вытащить на поверхность наши установки, оценить их эффективность и заменить на новые, которые ведут к желаемым результатам. Для того чтобы подойти к применению этого пункта и не превратить все в бессмысленную игру и «вялотекущую шизофрению», следует учесть три ключевых правила.

• Команды создаются для достижения конкретного результата. Основной целью как раз становится достижение результата, целей, видения и т. д., а не изменения сами по себе, как таковые.

• Команда сама определяет и отвечает на вопросы: Что же должно измениться лично в каждом из участников? Что должно поменяться в системах предприятия? Какие новые роли появятся у департаментов, служб и личностей? И на все эти вопросы ответы ищутся только с точки зрения конечного результата, который компания хочет получить. Именно на этом этапе в проектах изменений начинает зарождаться коллективная ответственность и осознанность. Компания разрабатывает собственный путь, далекий от шаблонов рынка типа «внедрим Agile», «введем Бережливое производство», «запустим проектное управление», «поставим ERP», «нам нужно управление талантами» и т. д. Самое интересное, что, как показывает практика, в результате таких ответов у команды рождаются очень похожие концепции, но глубоко прожитые, лично сформированные,точно соответствующие их нуждам и осознанные для того, чтобы взять ответственность за внедрение.

• Команда составляет план личных изменений, самостоятельно работает на микрорезультат, который в плане проекта является необходимым для глобальных изменений. Она открыто заявляет всем о своих личных трансформациях в подходах, поведении, открытиях и наблюдениях. Умение участников рассказывать истории на этом этапе значительно ускоряет распространение изменений.

4. Введите несколько ролей для быстрых изменений

Безусловно, в проекте по внедрению изменений участвуют различные заинтересованные стороны — спонсоры, агенты по изменениям, участники, руководители, наставники, консультанты и т. д. Но я хочу сконцентрировать внимание на других ролевых моделях и их поведении. Особенно эти роли важны, когда команда нацелена на изменения, требующие значительной трансформации корпоративной культур.

• Лидер команды — человек, который ведет за собой. Чаще всего это руководитель. Если вы грамотно развиваете команду, то в конечном итоге она перейдет к самоорганизации, но на первых этапах без лидера не обойтись.

• Архитектор изменений — человек с ключевыми компетенциями в области теории развития систем, стратегического мышления, управления проектами изменений. Его задача — работать над различными планами внедрения их архитектуры. Именно он отвечает за анализ так называемой готовности к изменениям, определению настроя, уровня организационного развития.

• Эксперт — человек, понимающий в тех идеях, концепциях, которые компания хочет внедрить. Он, не мешая своей экспертностью, ненавязчиво передает знания команде и помогает архитектору подкорректировать план.

• Командный и личный коуч — задача такого специалиста — включить осознанность, провести команду через положительный опыт, при этом уйти от «навязанных» советов эксперта и прямых директив. Он должен помочь команде и ее членам быстро и легко справиться со своим личным путем изменений, пройти его гармонично и результативно без вреда себе и своему окружению. Это касается и жизни вне работы, так как речь идет о смене установок, что сто процентов приведет к изменениям у каждого члена еще и во внешнем мире: семья, друзья, сообщества и т. д.

• «Трансформационное поле» — человек, вокруг которого все меняется. Это — пример ценностей, изменений. Звучит немного странно в бизнес-мире, но это обязательное условие быстрых изменений. Человек, вокруг которого есть трансформационное поле, человек, рядом с которым проще всего меняться, и вы готовы это делать. Уверен: вы знаете таких людей, которые привнесли в вашу жизнь изменения, при этом не прилагая особых усилий.

Не стоит воспринимать каждую роль как отдельно взятую личность, они могут совмещаться в одном человеке. Но стоит придерживаться трех правил.

1. Если одному человеку нужно выполнять разные роли, он в первую очередь должен их разделять и осознавать, меняя свое поведение и совершенствуя соответствующие компетенции.
2. Не стоит объединять роль лидера команды и командного/личного коуча.
3. Лидер команды в итоге должен овладеть коучинговым подходом и в дальнейшем применять его в своем арсенале менеджера.

Изменения — это интересно. По своей сути наша жизнь — череда изменений. И если уж выпала роль лидера, стоит понимать, что вы ответственны не только за постоянное совершенствование подходов и результатов компании и свое личное благополучие, но и еще, и даже в большей степени, за благополучие и эмоциональное состояния тех людей, которые идут с вами и за вами. Лидеры ответственны за то, как быстро и легко провести людей через изменения.

Все перечисленные советы в статье основаны на уважении к личности, базируются на результатах исследований и по своей сути направлены на помощь каждому участнику коллектива развить уровень осознанности и мышления.

Иллюстрация: SABPP

Про автора:

Евгений Могилатов, Lean-эксперт, коуч Международной федерации коучинга ICF, руководитель проектов и программ.