 |
Біль найму топів: "знову не такий"
Підніміть будь-ласка руку, кому цей сценарій виглядає "до болі знайомим":
- Власник хоче "підсилити управлінську команду", у хед-хантерів вимагає найкращих кандидатів: щоб мав крутий досвід, все вмів, і — "був стресостійким";
- Рекрутери знаходять "запакованих" кандидатів, дорого. Нарешті є такий, що сподобався — і сторони підписують контракт, наосліп: наймач проблеми не рекламує, бо йде торг, а кандидат оцінює складність та ризики на око, торгується за зарплату та "золотий парашут" навмання;
- Одного-двох навчених менеджерів відпускають, на новенького одразу ж звалюють все;
- Новий топ працює з потрійним навантаженням: вивчає компанію (раз), підтримує повсякденну роботу (два), вираховує "скелети в шафі" і за 1-2 місяці приходить з новими ідеями (три);
- Управлінець пропонує, власник пропускає через свої "фільтри". Неспівпадіння, і власник не дає "добро": бюджет вибити важко ("і так дорого обійшовся"), повноваження де-факто не надаються, а ось цю людину — звільняти не можна;
- Відклавши серйозні зміни, власник вимагає "швидких перемог" у меншому;
- Усвідомивши примарність щось насправді змінити, отримавши виснаження та когнітивний дисонанс (задекларовані наміри наймача не відповідають фактичним діям), нова людина "відсиджується";
- Відчувши, що зміни не відбуваються, власник хоче "підсилити управлінську команду"…
Дякую, руки можна опускати.
Страждають в цій ситуації і власники, і управлінці. Бо діяли в парадигмі "найму" для вирішення завдань, які в цій парадигмі не вирішуються.
Зсув парадигми
В момент, коли ставиться завдання рекрутерам через сформульовані вимоги та діапазон місячної зарплатні, засновник бізнесу вже форматує своє мислення про майбутнього керівника як про підлеглого, якого він буде "менеджити" — ставити завдання за періодичну винагороду. До речі, слово "менеджмент" походить від "направляти дії руками", як от вершник конем. Кандидат добровільно "входить в коридор" підлеглого, коли подає резюме і відповідає на питання про свої зарплатні очікування.
Повторення цього підходу ніби логічне, бо більшість бізнесів побудовані своїми засновниками, на їх ідеях та баченні. І саме так вони наймали перших співробітників, коли зростали: дивись і роби як я, якщо незнайома ситуація — спитай.
Проте, коли ж виникає потреба ці ідеї переосмислити, додати нові або відмовитися від вже неефективних, це важко зробити використовуючи того ж власника як фільтр "що правильно". Якщо бізнесу потрібні глибокі зміни, то власнику треба бути готовим розглядати нові ідеї. Оцінювати їх не суб'єктивно (по собі), а об'єктивно — з точки зору їх очікуваного впливу на бізнес і загальних трендів.
Тут аналогією може бути ситуація, коли замовник звертається до композитора. Гарний музичний твір навряд чи буде "мелодію, яка крутиться в голові у замовника" — але має подобатися фокус-групі, мати певну тривалість, викликати певний відсоток реакцій на рекламний ролик і тому подібні вимірювані об’єктивні критерії.
Іцхак Адізес (Ichak Adizes) на своїй лекції в kmbs у 2006 році розповідав, що коли під час наради зі стратегічних питань менеджери не могли домовитися, бо кожен тягнув на себе ковдру, він ставив порожній стілець до столу і казав: "уявіть собі, що на цьому стільці сидить Ваш бізнес. Не голова відділу, не акціонер — а бізнес в цілому. Як би він голосував?"
Одним зі способів змінити парадигму заради успішних трансформацій, і є формат Проміжного управління. Нові ідеї висловлюватиме не підлеглий, а — договірна сторона.
Визначення
Отже, "Проміжне управління" — це залучення тимчасового управлінця на певний проміжок часу для сприяння переходу компанії в новий стан. Після попереднього обговорення, такий фахівець отримує доступ як консультант і проводить глибинний аналіз. Потім викладає власнику своє бачення суті проблем і пропозицію, що і як змінити, критерії успіху, і на яких умовах він за це готовий взятися. Зазвичай, окрім помісячної компенсації, значну частину винагороди становитиме фіксована премія за досягнення результату. Якщо власник відхиляє — сторони розходяться, а якщо підхід приймається — домовленості фіксують письмово. Тоді проміжний управлінець отримує повноваження та ресурс, і починає діяти: навчає команду, проводить перебудову, залучає всіх у зміни, вимірює результат. Детальніше — раджу статтю в Wikipedia (є переклад українською).
Це — тренд
Чому ж у менеджменті виділився новий підвид? Через об’єктивну потребу: так працює, і дає виграш. Аналогічно, якийсь час тому стрімке скорочення життєвого циклу продуктів доповнило ділення організацій на підрозділи поняттям "проєкт", і це назвали Матричною оргструктурою.
Як говорить Тетяна Князєва, HR-директор з досвідом роботи в командах Interim Management, які системно перебудовували роздрібні торговельні мережі за кордоном:
"Interim Management — відносно нове явище. Загальний тренд "уберізації" дістався і послуг з управління, так само як і послуг водія. Можемо говорити про відданість менеджерів стандартам своєї професії і досягненню обумовлених результатів".
Трохи географії
У сусідній Польщі, за інформацією спілки "Interim Managers Association of Poland" (SIM): "десять років тому починало декілька десятків осіб, а у 2019 вже понад 4000 осіб може запропонувати такі послуги".
У нас, як говорить Дмитро Шкурко, Project Team Leader в українському офісі групи Brain Source International:
"В Україні, на наш погляд, склалися передумови для Interim Management, і ми пропонуємо таку послугу. Щоправда, не бачили значного попиту на неї в 2019, як і декілька років до нього. Можливо, тому що попередню кризу світова економіка успішно подолала, а дії регуляторів (в т.ч. від’ємна ставка на депозити в центральних банках ряду країн) успішно відкладали в часі розгортання чергової кризи перевиробництва".
До чого кризи?
Алла Коняєва, яка займалася Interim Management у Києві, теж пригадує як криза у 2008 році підкреслила проблеми бізнесів, з якими мирилися поки все йшло добре. Нам, людям, бездоказово віриться в надійність та оптимальність бізнесу коли він стабільно приносить прибуток. Криза ж примушувала провести аудит, усвідомити слабкі місця, та робити системні зміни. Як каже пані Алла, реальний попит на Interim Management формувався тоді, коли "стосовно бізнесу вже вирішувалося питання — на кремацію, чи в реанімацію".
Чимало практиків відзначають, що цей формат працював коли очевидність проблем підштовхувала власників діяти рішуче, бо страх довіритися зовнішній людині виглядав меншим злом, ніж ризик помітно втратити позиції на ринку.
Зараз багато говорять про початок світової економічної кризи — наприклад, індекс Доу-Джонса в США втратив з 2-го Січня по 31 Березеня 2020 року близько 24% через негативний вплив новин про коронавірус на споживчі настрої. Питання, коли саме вона докотиться до України, наскільки сильно та по яких галузях вдарить.
Карантин дасть поштовх частині бізнесів (платформи для онлайн-нарад, кур’єрська доставка), але для більшості, швидше за все, повстане вибір: перечекати, закриватися, чи оптимізуватися і підхоплювати шматки які губитимуть слабші конкуренти.
Нішевий формат
Зрозумійте мене правильно — я не закликаю всіх керівників переводити на такий формат! Більшість завдань з керування організаціями мають повторювану природу, і цілком вписуються в парадигму найму. Проміжні управлінці займаються одноразовою перебудовою бізнесу — з метою покращення надійності, прибутковості та очікуваної тривалості. Тому Interim Management становить лише невелику частку в менеджменті взагалі.
Аналогія з ІТ: зазвичай, архітектор розробляє "скелет" інформаційної системи місяць-два, і йде на наступний проєкт. Група розробників створює ІС близько року, а працюють в цій ІС багато користувачів по декілька років — і у всіх цих професій різні навички та психотипи.
Ролі архітектора відповідає роль засновника бізнесу, а Interim Manager’а запрошують задля погляду ззовні та можливого оновлення "архітектури". Тож він встигає попрацювати у більшій кількості компаній, ніж "постійні" керівники.
Гадаю, у читачів в цьому місці виникає думка — а як стосовно ризику витоку даних? Як показує практика, професійний управлінець цілком здатний відокремлювати здобуті "загальні знання" від "конфіденційних даних", і надавати свої послуги різним бізнесам етично. Втім, краще не забувати підписувати надійний NDA — як і при наданні доступу консультантам або наймі нових співробітників.
Як підготуватися
Немає сенсу витрачати гроші на Interim manager’а, якщо власник не готовий. Як оцінити?
На додаток до самоаналізу, я б радив погляд зі сторони — надійний знайомий, чи професійний психолог. Розберіть останні випадки, як розглядалися нові ідеї стосовно бізнесу, відповідайте на питання "чому?", поки не розберетеся зі своїми глибинними рушіями — переконаннями та цінностями.
Якщо переважає бажання самореалізуватися — наймайте менеджерів, яким буде комфортно Вам підпорядковуватися і працювати довготривало ("стресостійкість") — і відкладіть цю статтю про Interim Management на потім.
Коли ж визріло розуміння, що бізнес вимагає залучення додаткових ідей: Будьте готовим ставити особисті амбіції нижче за фінансові інтереси бізнесу. Будь ласка, прочитайте ще раз попереднє речення — повільно, вдумайтеся.
Зізнаюся, що в минулому, коли я сам був співвласником бізнесу, я б навряд чи одразу прийняв таку пораду. Зайняло б час усвідомити, що складність бізнесу могла перерости рівень компетенції засновника. Зараз, побачивши що діти в окремих питаннях мають краще розуміння ніж батьки — здається, я трохи змінився. Іноді шкодую, що не існує машини часу або хоча б "телефону", щоб підказати собі у минулому не бути надто самовпевненим, вивчати інші ідеї та радитися до важливих рішень.
Іншими словами, аби "топ для трансформацій" розкрився, необхідно знайти в собі сили трохи "відпустити віжжі".
Аналогія зі світу ІТ
В індустрії розробки програмного забезпечення на замовлення зажив популярності SCRUM — новітній метод взаємодії замовника та зрілої команди розробників, який повністю виключає — планування наперед, фіксовану ціну або час виконання проєкту, і роль "project manager".
Вже страшно? Ще не все: в цьому форматі замовник наперед погоджується платити за час команди, поділений на "забіги", і зобов’язується регулярно приділяти їм свій дорогоцінний час щоб відповідати на певні питання в письмовій формі (уточнювати опис та бізнес-пріоритети ще нереалізованих складових проєкту на початку кожного "забігу"), та уважно тестувати всі проміжні версії, а команда — сама вибирає послідовність реалізації цих складових та отримує повну автономію на час "забігу". Їх заборонено відволікати запитаннями, вимогою звіту чи новими ідеями. Анархія, все догори дригом, розробники сядуть на голову і тягтимуть гроші? Помиляєтеся, це — шлях до успіху :-).
Хоча все це виглядає дивно в порівнянні зі стандартними Waterfall / Fixed Price умовами, але насправді допомагає бізнесу краще домовитися з "цими дивними розробниками" ("відпустити віжжі", покластися на професіоналізм виконавців), і в результаті дає найвищу продуктивність в досягненні бізнес-цілей замовника на кожну вкладену гривню — за співвідношенням обсяг+якість / ціна.
Аналогічно, Interim Management є форматом залучення сильних топ-менеджерів в усталений бізнес з метою його переосмислення / трансформації, і балансує інтереси: бізнесу — залученого топа — постійного колективу.
"Той тип управлінця" для системних змін
Психотип "незгодний" (non-conformist, 4-8% популяції): живе "місіями", не визнає шаблонів та авторитетів, схильний глибоко розбиратися, розробляє свої підходи.
Опис "ідеального топ-менеджера" частково збігається з ознаками лідера нон-конформіста (аналітичні здібності, орієнтованість на результат, самостійне розв’язання проблем, уміння вести за собою, т.п.).
Тож серед "улову" хед-хантерів, зазвичай, присутні і більш-менш виражені нон-конформісти, які цілком здатні перепровірити всі припущення і запропонувати нові погляди.
Розриваємо "зачароване коло"
Пам’ятаєте циклічний сценарій "найм топа" вище? Якщо ж власник бізнесу змінив парадигму, і знайшов проміжного управлінця з досвідом (або розпізнав у гарному кандидаті нон-конформіста), історія прориву виглядає приблизно так:
- Interim Executive manager спочатку діє як доданий консультант, який не змінює а вивчає "поглядом ззовні";
- З’ясувавши все ретельно, управлінець формує своє бачення і йде обговорювати комплексно — очікуватиме або необхідних ресурсів та повноважень, або відмови;
- Коли зміни стартують, наявна спрацьована команда не "рубається". Швидше, тимчасово додається "прискорювач", як у шаттла — щоб на певній висоті, вичерпавши пальне, відвалитися — вивівши основний корабель на нову орбіту разом з екіпажем;
- "Відсиджуватися в окопах" Interim manager не зацікавлений. Він бере на себе відповідальність за результат (фіксована премія!), і працює з максимальною енергією поки вірить у його досяжність;
- Менше мікроменеджменту, бо власник "купив" бачення управлінця в цілому, і дав відповідні повноваження в письмовій формі. Довіра трохи вища, бо управлінець теж ризикує — не отримати основну винагороду.
Ці міркування чудово ілюструє допис бізнес-консультанта Олексія Коваленка в FB про думки неназваного власника роздрібного бізнесу:
"... у мене штат сформовано і люди працюють. Я запрошую фахівців, чиї ідеї мені сподобалися, їх реалізувати за гроші. Якщо це відбувається — я отримую результат не за 2-3 роки, а за 3-9 місяців і далі масштабую; вони вчать моїх людей чомусь новому але без стресу від приходу чергового нового керівника з котрим вони мають навчитися жити. Якщо ж не відбувається — ставлюся до цього спокійно, бо заощаджую 2-3 роки очікування, і продовжую шукати далі." (переклад автора, тут мовою оригіналу)
Як порозумітися, і що потім
Про те, що Проміжному управлінцю легше розмовляти зі стратегічним менеджментом, зазначає Ян Пшепюра (Jan Przepióra), практик та консультант з Кракова:
"Interim manager може запропонувати альтернативний підхід, або привести очікування до більш реальних. Як людині "ззовні", йому легше конструктивно «протистояти» Правлінню, і оцінити готовність до реальних змін за ставленням членів Правління (або власника). Постійний директор рідше зможе розпізнати це (дивлячись зсередини компаній), не кажучи вже про те, що йому важче переконати керівництво діяти незвичним способом".
Компанія-замовник може додатково закріпити досягнуті позитивні зміни. Як зазначає Тетяна Князева: "окрім досягнення бізнес-результату, важливим є навчання власного персоналу; підготовка наступника — один із можливих пунктів контракта Проміжного управлінця".
Особистий досвід автора
Чому я зацікавився цим поняттям? Якось пригадував, від чого залежала плідність моїх стосунків з працедавцями, виділив закономірності і опитав експертів — отримав підказку "Interim Management". Було цікаво прочитати, що це не зі мною "щось негаразд", а у такого формату роботи є назва та ніша. Поспілкувався з іншими практиками Interim Management з різних країн та галузей, виявив спільні риси того, як це виглядає очима управлінця — тож дозвольте поділитися:
Коли мені окреслювали стан речей на вході, визначали пріоритетну проблему та об’єктивні критерії бажаного результату, і давали доступ до офісу та людей — за пару місяців спостережень, спілкування та аналізу з’являлося бачення, що саме не так, в чому причина, і як це можна спробувати змінити на підставі попереднього досвіду зі схожими складовими, або усвідомлення "не зможу запропонувати рішення". Незважаючи на те, як мене називали — я завжди дивився на організацію та процеси в цілому. В тих випадках, коли давали "добро", повноваження та ресурси — ніби виростали крила, особиста працездатність та сила переконувати залучених в трансформацію співробітників різко зростали на декілька місяців, і зміни відбувалися. Якщо натомість регулярно додавали другорядних завдань, змінювали узгоджені раніше рішення або критерії бажаного результату — натхнення згасало до позначки мінус. Примушував себе робити речі, що не відповідали моєму розумінню найбільш потрібних тому бізнесу змін ("мені ж платять, я маю приносити користь") — але швидко хотілося йти. Бо фактично, співпраця переходила в конфлікт — зіткнення амбіцій, марнування часу з обох боків — як тут брати на себе відповідальність та вести за собою людей, якщо сам не віриш в те, що тебе примушують робити.
Там, де все вийшло — в обсязі який дозволяють NDA, приклади трансформацій в ІТ-компаніях з практики автора:
- перезавантаження стосунків з конкурентом: замість продовження практики "хантити" один у одного розробників — "м’яка угода про неконкуренцію" між двома провідними компаніями + спільний навчальний центр для студентів старших курсів ВНЗ задля "вирощування" достатньої кількості розробників в місті, і
- повне переосмислення обліку в ІТ-компанії та впровадження нових KPI для середньої ланки керівників з метою пріоритезації портфеля клієнтів та штату розробників за прибутковістю, що дозволило покращити фінансові показники бізнесу.
Дякую, що дочитали до кінця. Сподіваюсь, було цікаво, як обіцяв. Якщо захочете поділитися досвідом Проміжного управлінця, або запропонувати розкрити якусь тему глибше — надсилайте повідомлення через Facebook або LinkedIn, буду радий обговорити! Контакти — нижче.
Ілюстрація: Delville Management
Про автора:
Сергій Кузьменко, практик Interim Management та консультант з управління в галузі ІТ/розробки ПЗ. Експерт з побудови, управління та обліку в компаніях що розробляють програмне забезпечення, та з макроекономіки доріг України (волонтер в Міністерстві Інфраструктури за міністра Пивоварського). Вивчав прикладну математику в Київському відділенні МФТІ на базі Інституту Кібернетики, та частини Executive MBA курсу в kmbs (LinkedIn).
Вірить, що власний досвід розробника програмного забезпечення, найманого керівника та співвласника компанії навчили "говорити спільною мовою" з інженерами, менеджментом, і бізнесом. Вважає, що "система фізтеха" та нагода побачити зсередини провідні компанії дали можливість системно аналізувати та пропонувати неординардні рішення, називає це "каталізатор нейрогенезису організацій" на своїй сторінці в Facebook.
|
|
