Почему руководители компаний осознанно мирятся с потерями прибыли

Устойчивую компанию можно представить, как поток, несущий ценность от создателей к клиентам. Сотрудники и оборудование — берега, обогащающие и направляющие поток, их задача — не потерять ценности на этапе создания и доставки услуги до клиента. Достаточно научиться работать с потоком, находить помехи, укреплять берега, совершенствовать русло — и тогда кризисы не страшны, устойчивость обеспечена! Такие сравнения красивы, но давайте посмотрим на реалии турбулентного мира, насколько связаны теория и практика в нашем ландшафте? В этом материале ответим еще и на следующие вопросы:

1. Всегда ли компания — единый организм, что мешает адаптироваться?
2. Эффективны ли бизнес-школы, и есть ли время на обучение сотрудников?
3. Способны ли гуру и коучи решать конкретные задачи компании?
4. Действительно ли готовы эксперты закатать рукава и работать на результат?
5. Как и вокруг чего возможно объединить всех сотрудников компании?

По моему опыту, большинство руководителей компаний осознанно мирятся с потерями по трем причинам.

1. Боятся что-либо менять, не желают быть агентами перемен.
2. Получают косвенную или прямую выгоду от потерь.
3. Имеют негативный опыт работы с экспертами.

Любое, даже благотворное влияние извне встречает сопротивление команды. Есть ли выход из порочного круга? Способны ли сами сотрудники изменить курс компании изнутри? Выход есть, решение — внутренний диалог о ценности.

Диалог — инструмент, способный заменить экспертов и бизнес-образование. Консультанты не всегда учитывают специфику локации и культурный бекграунд организации, а бизнес-школы требуют времени на подготовку и не всегда учат тому, что работает. Если изменения неизбежны, лучше чтоб они происходили изнутри руками сотрудников и лидеров компании, принимающих вызовы перемен.

Для этого необходимо начать диалог, выстроить смысловые связи между ценностью и клиентами компании, между смыслом собственника и профессионализмом команды. Благодаря карантину, многие руководители получили возможность больше общаться. Поделюсь одной из тем, которую обсуждали с топ-менеджментом нескольких компаний.

Тайм-аут в работе компании

Паузы в работе организаций можно сравнить с пузырьками воздуха в бутылочном горлышке. Например, IT-компании по-разному заполняют паузы, зачастую запрещая сотрудникам расслабиться, дают задания создавать новые услуги. Порою руководители делают это за спиной собственников, желая создать свои продукты. Ведь паузы в работе компании необходимо заполнять чем-то полезным. А так ли это? Насколько эффективна такая диверсификация? Всегда ли паузы — Рассмотрим на причины возникновения пауз:

1. Изменение рынка.
2. Изменение внутреннего климата в компании.

1. Изменение рынка. В этом случае, если есть фокус компании на нуждах клиента, изменение рынка вносит коррективы в ключевые активности, то есть на то, как доносится ценность. Если ценность — передача информации, то изменения рынка вносят коррективы в то, каким образом клиенты будут обмениваться информацией: «голубиной почтой» или через интернет, при этом ценность и фокус на клиента не меняются.

В таких случаях паузы могут быть заполнены решением задач: как донеси ценность клиенту, упаковать услугу в новых условиях рынка. Но так происходит только тогда, когда миссия компании найдена и отчетлива видна ценность услуги для клиента.

Как показывает практика, решения проблем могут прийти неожиданно от смежных сотрудников, например, грузчики могут обладать бОльшими знаниями о доставке, чем сотрудники отдела логистики. Но захотят ли они делиться? И вот тут приходит на помощь «диалог о ценности». Порою достаточно 2-х часов, чтобы решить проблему, а иногда нужен двухдневный ретрит с творческими заданиями, все зависит от сложности задачи, однако всегда диалог приносит конкретные улучшения.

Так, собственник CТО объединился с продавцами и авторынками и начал предоставлять услугу ремонта как часть продажи автомобиля. Он сделал запрос, и постоянный клиент подтвердил гипотезу: кузовной ремонт был нужен для продажи. В результате, продавец, ранее обесценивающий услугу ремонта, превратился в партнера. Продажа как ценность взаимно обогатила клиентами как продавцов, так и СТО. Там где были споры, родилась взаимная выгода и сотрудничество. Вывод: обсуждая в диалоге потребность покупателя, всегда можно найти как улучшить доставку, изменить «упаковку», уточнить бизнес-модель, решить локальные проблемы.

2. Изменение внутреннего климата в компании. Если сотрудники понимают ценность создаваемую компанией, заинтересованы в бесперебойном потоке продукции или услуг, тогда не нужно следить и контролировать, но это не главное. Финансовый бонус зачастую менее эффективен, чем личная заинтересованность в улучшении компании, если этому способствует внутренний климат. Быть услышанным, работать в родной компании — большая ценность. Если этого нет, стоит улучшить культуру компании. И в этом случае диалог о ценности помогает понять внутреннюю динамику, расставить процессы самым удобным образом. Внутренняя культура, понимание того, какую пользу сотрудники приносят клиентам, помогает преодолеть препятствия, устоять в кризис.

В одной из компаний оказалось, что в отделе продаж есть два типа сотрудников: одни работники рвутся в поля, другие — углубляются в детали. Решением внутренних конфликтов стало разделение процессов. Сотрудникам первого типа позволили посещать выставки, «охотиться» и приносить контакты новых клиентов в офис, а другой группе — отвечать за технические вопросы и сопровождать клиента на производстве. Каждый занялся желаемым для себя занятием в рамках общего дела. Разделение на охотников и фермеров позволило увеличить количество клиентов компании, снять напряжение в отделе продаж.

Паузы необходимы, чтобы взглянуть на процессы под свежим углом, разобраться в проблемах, выйти за рамки локальных показателей, понять где моя помощь как сотрудника наиболее важна, не делать лишних движений, отягчающих ситуацию, заполняющих «склады».

Отдых — важная часть процесса

Производительность системы — это производительность «бутылочного горлышка» или самого загруженного звена компании. Важно сделать все, чтобы обеспечить бесперебойную работу самого загруженного отдела или участка процесса. Отдых — важная часть процесса, если ясна картина, как создается и доставляется ценность для клиента. Решения и идеи часто приходят именно во время отдыха, а не за монитором или у станка! Отдых и свободное время могут также включить свободные руки и светлые головы для решения проблем на загруженном участке. Если нет понимания ценности, то сотрудники часто «просиживают» свое рабочее время, полагая что им платят за время, но и это не самое вредное.

Работа — на склад гораздо вредней простоя компании. Часто паузы в работе компании заполняют созданием новых услуг, и вместо поиска того, как эффективно донести главную ценность существующим клиентам, сотрудники занимаются созданием мертворожденных стартапов просто, чтоб заполнить простои. В случае если компания понимает ценность и обладает культурой, проблемы решаются без внешних усилий. Ярким примером такого подхода является компания «Тойота». Производство начинается только когда есть предзаказ в отличие от других компаний, работающих «на склад». Меняется заказ — меняется производство. Если нет заказа — конвейер останавливается. Производственная культура «Тойоты» настолько отточилась, что стала образцом и основой бережливого подхода. И кстати, нереализованный творческий потенциал сотрудников — один из основных видов потерь в бережливом подходе. Паузы — это лейкоциты в крови компании, способные мобилизовать иммунитет, превратить невостребованный потенциал в энергию, а связанный капитал — в деньги.

Куда направить скрытый потенциал?

Еще в прошлом веке Питер Друкер обратился к Джеку Уэлчу, главе компании General Electric, с вопросом о том, стал бы он входить сейчас в тот или иной бизнес, если бы GE в нем не присутствовала. За этим вопросом последовал известный стратегический разворот Уэлча, когда GE отказалась от всех бизнес-направлений, в которых не была на рынке номером один или два. Осознание миссии сфокусировало все силы на главном. Миссия General Electric: «Мы существуем, чтобы решать проблемы каждого на земле, будь то компания или отдельный человек».

Стратегия компании Amazon (Long tail) — инклюзивна, то есть включает в себя каждого, кто желает продавать книги и другие «вещи» через интернет. Главное для компании — забота о каждом клиенте, в результате такой стратегии, небольшие издатели книг приносят многократно больше, чем крупные издатели бестселлеров. Миссия Amazon — быть «самой заботящейся о клиенте компанией на Земле». В 2016 году Walmart был больше и дороже чем Amazon, посмотрите на картину сегодня! Ориентируясь на клиента — компании быстрей и устойчивей развиваются.

Ответ на вопрос «углублять или диверсифицировать» лежит в понимании органичности компаний в современных условиях. Сегодня, как никогда ранее, необходимо углублять понимание миссии и ценностей компании и если диверсифицировать ключевые активности, то только в том случае, когда это помогает доносить главную ценность клиентам компании. В противном случае компании служат фоном или удобрением для тех, у кого уже есть отличие, своя ниша на рынке, где они лучшие.

Fujifilm, которая занималась пленочной фотографией, углубив понимание своей роли для клиентов не только преодолела кризис, но и заняла устойчивую позицию на рынке. Благодаря кризису и паузе компания увидела новые ценности для своих клиентов, изменила миссию от «Производства пленки» до «Ценность через инновации». Сегодня компания занимает лидирующие позиции на рынке и не только в сфере фотографии. Виденье того, как меняется рынок и какую ценность могут принести людям их компетенции, побудило руководителей поменять стратегию — пригласив специалистов из смежных сфер, компания нашла свое применение в медицине, косметологии, в других сферах высоких технологий, где пригодились их компетенции и опыт. Новая миссия Fujifilm — «Никогда не останавливать инновации, увеличивая ценность для наших клиентов» открыла для компании новые направления и продукты.

Если на горизонте компании лишь увеличение прибыли, то такая компания хрупка к внешним изменениям, и паузы, возникающие в процессе, разрушают такую компанию изнутри. Так про компанию Kodak, все уже забыли, хотя до кризиса она была лидером на рынке.

Если же компания имеет глубокую миссию, которая решает проблемы клиентов, и эта миссия является частью корпоративной культуры компании, то паузы работают на укрепление компании.

Подобно рабочим на конвейере Форда, каждый сотрудник заинтересован в бесперебойной работе конвейера. Напомню что Форд платил ремонтникам за каждый час отдыха, и останавливал оплату, когда сотрудники чинили конвейер. Для того чтоб перенести опыт Форда на наше время, лидерам важно понимать как эволюционировал рынок — как от маркетинга 1.0 мы перешли к цифровой экономике, как происходит процесс покупки сегодня, какие ценности актуальны и насколько влияют глобальные изменения на локальные горизонты.

Иллюстрация: The Leadership Network

Об авторе:

Глеб Усаковский, архитектор, директор LLC ORGANIC ARCHITECTURE.