Как добиться устойчивых улучшений

Мы уверены, что результаты могут быть лучше. Ключ к успеху следует искать в том, что можно назвать «физической формой», «жизнеспособностью» или «здоровьем» организации. Речь идет о фундаментальных навыках компании, позволяющих ей результативно работать на протяжении длительного времени. Кратковременных улучшений, как показывает наш опыт, часто бывает недостаточно для успеха в долгосрочной перспективе.

Универсального рецепта эффективных преобразований не существует. За годы работы нам удалось выявить несколько действенных стратегий. Мы относим к их числу постановку масштабных целей, развитие квалифицированных руководящих кадров, четкое определение структуры программы реформ, вовлечение в работу всей организации. Многие предприятия при этом, как правило, сосредоточиваются либо на процессах, либо на кадрах. Мы убеждены, что необходимо уделять внимание и тому и другому, и проиллюстрируем этот вывод примерами тактических приемов, которые использовали предприятия, сумевшие не только добиться нужных результатов, но и укрепить здоровье организации.

Почему здоровье организации — столь значимый фактор

Компании, которые заботятся о сохранении и укреплении организационного здоровья, способны демонстрировать высокие результаты не только по итогам ближайшего квартала, но и в долгосрочной перспективе.

Устойчивое финансовое состояние таких компаний позволяет им достойно вознаграждать акционеров, сотрудников, другие заинтересованные стороны и общество в целом. Кроме того, такие организации не застаиваются на месте и гораздо проще адаптируются к меняющимся условиям. Большинство руководителей давно осознали эту истину. Компания McKinsey, в свою очередь, выделила девять факторов, от которых в наибольшей степени зависит стабильность финансовых показателей¹. Разумеется, относительная значимость каждого из этих факторов у разных компаний будет разной. Крупное промышленное предприятие едва ли окажется похожим на стартап, занимающийся разработкой программного обеспечения.

В любом случае мы считаем организации здоровыми, если они способны объединять усилия, решать задачи и обновляться в стратегической, организационной и операционной сферах, достигая при этом стабильно высоких финансовых результатов. Для максимально эффективной координации необходимо, чтобы сотрудники в полной мере понимали цели организации и по-настоящему их разделяли. Это позволяет им самостоятельно и творчески решать поставленные задачи, а значит, работать на таком уровне эффективности, который обеспечивает достижение целей компании. Наконец, внедрение инноваций предполагает использование систем, процессов и норм поведения, позволяющих организации объективно оценивать обстановку и корректировать свои действия с учетом внешних условий. Короче говоря, организационное здоровье характеризует не только то, что у компании есть, но и то, что она делает.

Крайне важно, чтобы, затевая масштабные преобразования — по любой причине, пусть даже ради преодоления кризиса, — руководители не упускали из виду состояние здоровья организации. Его укрепление — одна из важнейших целей любых преобразований, а его текущее состояние во многом определяет то, по какому сценарию развиваются реформы. Компании, которые в рамках программ преобразований стремились не только добиться результатов, но и укрепить организационное здоровье, гораздо чаще (в 42% случаев) успешно достигали поставленных целей, показывают результаты опроса руководителей, проведенного McKinsey. В случае компаний, которые ориентировались только на результаты, этот показатель составил лишь 27%².

Вероятно, это связано с тем, что организации, которые не забывали о здоровье, гораздо чаще совершали действия, без которых, как мы знаем, добиться успеха практически невозможно. Речь идет, например, об анализе сильных и слабых сторон компании на этапе планирования преобразований, а также о выявлении навыков, которые требуются для достижения желаемых результатов. Кроме того, целенаправленное укрепление организационного здоровья (например изменение образа мышления сотрудников и их поведенческих стереотипов) позволяет достичь положительных результатов вдвое чаще, чем в тех случаях, когда о нем забывают. Руководители, успешно реализовавшие программу трансформации, направленную и на достижение результатов, и на укрепление организационного здоровья, гораздо чаще (чем те, кого интересовал исключительно результат) считают этот опыт полезным и с точки зрения развития лидерских навыков, и с точки зрения постоянного совершенствования (схема 1).

Пять шагов к крепкому здоровью

Реализация программы преобразований — процесс хлопотный и зачастую весьма напряженный; руководителю организации проще простого потерять ориентиры. Следовательно, при проведении реформ совершенно необходима проверенная методика, позволяющая следить за здоровьем организации и не допускать его ухудшения. Такая методика должна быть столь же выверенной и четкой, как и ставшие привычными принципы бережливого управления или система «Шесть сигм».

Мы сформулировали пять вопросов, ответы на которые определят последовательность действий, необходимых для успешного проведения преобразований:

1. Чего мы хотим добиться?
2. Насколько мы подготовлены?
3. Что нужно сделать, чтобы достичь цели?
4. Как решить поставленные задачи?
5. Как сохранить и преумножить результаты?

Этот подход уже был использован, и весьма успешно, компаниями из самых разных регионов и отраслей. Ниже мы подробно рассмотрим опыт североамериканской компании, оказывающей финансовые услуги. Недавно она успешно реализовала программу преобразований, уделив должное внимание не только результатам, но и организационному здоровью.

Еще одно важное условие успеха — использование широкого спектра инструментов управления преобразованиями на всех этапах преобразований, от планирования до реализации. Данные нашего исследования позволили понять, как эту работу проводят компании, добивающиеся наилучших результатов. Они, в отличие от своих менее успешных коллег, применяют намного больше методов управления преобразованиями — и на уровне персонала, и на уровне процессов (схема 2).

Чего мы хотим добиться?

Новое руководство компании решило оценить достигнутые результаты и их динамику. В течение многих лет эта компания работала очень успешно, но ожидания со стороны клиентов быстро росли, и на рынке появлялись новые конкуренты. В частности, клиенты хотели, чтобы пользоваться финансовыми услугами было так же просто, как сходить в супермаркет, и чтобы качеству обслуживания при этом уделялось столь же пристальное внимание.

Генеральный директор осознал, что преимущества, за счет которых компания ранее добивалась успеха, утрачивают актуальность. Он настоял на том, чтобы в процессе планирования выявлялись навыки, необходимые компании, чтобы адаптироваться к новым условиям и добиваться превосходных результатов. Раньше компания ограничивалась постановкой задачи по улучшению ключевых показателей эффективности (таких как отток клиентов и доля компании в бизнесе клиентов).

Анализируя показатели организационного здоровья, наиболее важные для компании на текущий момент, новый глава компании пришел к выводу, что нужно научиться лучше понимать окружающую обстановку и быстрее реагировать на происходящие изменения. Вместе с другими руководителями он определил конкретные целевые показатели совершенствования во всех сферах. В частности, наряду с достижением краткосрочных целей решено было столь же активно работать над способностью организации анализировать тенденции, связанные с поведением и предпочтениями клиентов, и своевременно на них реагировать.

Наш опрос показал, что очень важно дать компании и ее сотрудникам ясные целевые установки, связав их с задачами программы преобразований. Три четверти участников исследования, добившихся лучших результатов, ставили четкие целевые ориентиры, связанные не только с эффективностью, но и с организационным здоровьем; среди менее результативных респондентов таких было менее трети.

В ходе опроса был выявлен важный нюанс, касающийся целевых показателей. В литературе, посвященной вопросам управления, часто обсуждается необходимость ставить «труднодостижимые» цели. Большинство (82%) лучших компаний из нашей выборки ставили масштабные, но достижимые цели. И наоборот, руководители компаний, в которых программы преобразований не увенчались успехом, поставили чересчур смелые цели, не подкрепив их практически ничем, кроме громких, но пустых заявлений.

Совместная работа над программой преобразований укрепляет чувство ответственности. Чтобы усилить этот эффект, компании выделяют дополнительные ресурсы, четко определяют сферы ответственности и полномочий, оставляя пространство для проявления инициативы.

Насколько мы подготовлены?

Компания, о которой шла речь выше, тщательно оценила свое состояние. Ее руководство проанализировало взаимосвязи между долей компании в бизнесе клиентов, уровнем их удовлетворенности и операционной моделью. Это позволило определить аспекты оказываемых услуг, которые в наибольшей степени способствуют созданию полезной стоимости. В результате компания, например, запустила новый проект по изготовлению финансовых продуктов в точках продаж «на заказ», то есть с учетом предпочтений клиентов (переняв опыт обслуживания клиентов в кофейнях, где можно заказать напиток по вкусу).

Пытаясь понять, почему компания не поспевает за конкурентами, которые быстрее реагируют на запросы клиентов и разрабатывают новые предложения, руководство провело фокус-группы и интервью с сотрудниками. С их помощью удалось выяснить, что особенности менталитета, которые когда-то способствовали повышению эффективности, настолько глубоко укоренились в сознании сотрудников, что стали давать прямо противоположный эффект. «Компании виднее», — считали многие сотрудники, испытывающие гордость за стабильно высокие результаты, которые она демонстрировала на протяжении длительного времени. Теперь же стали проявляться нежелательные последствия: менеджеры среднего и нижнего звена не хотели поднимать острые вопросы и не передавали руководству негативные отзывы клиентов (из страха, что другие сочтут, будто они критикуют проверенную модель). Они не ощущали себя вправе что-либо менять. В сложившихся условиях эти установки необходимо было изменить на «Всё знают клиенты, а не мы. Наша работа — терпеливо прислушиваться к их потребностям и давать сотрудникам возможности для их удовлетворения».

В ходе исследования мы определили несколько важных элементов, которые сегодня сравнительно редко учитываются на практике.

Объективность. В рамках одних программ преобразований «прилагаются значительные усилия для создания надежного фактического обоснования, позволяющего определить целевые показатели и направление работы», в ходе других «целевые показатели и направление работы в основном определяются субъективно, по наитию». В первом случае преобразования оказываются успешными в 2,4 раза чаще, чем во втором. Однако о том, что в их компаниях применялся первый подход, сообщили лишь 37% респондентов.

Определение текущего и необходимого уровня развития навыков. Программы преобразований, в рамках которых эта работа давала очень высокие или чрезвычайно высокие результаты (таковых оказалось лишь 44%), оканчивались успехом в 6,6 раза чаще, чем программы, в ходе которых такие мероприятия не проводились вовсе.

Анализ менталитета. Лишь 37% респондентов отметили, что при проведении преобразований в их организациях целенаправленно анализировались особенности менталитета и выявлялись изменения, необходимые для достижения поставленных целей. Компаниям, которые проводили такую работу, успех сопутствовал в четыре раза чаще.

Анализ сильных сторон. Большинство компаний, реализующих масштабные программы преобразований, сосредоточиваются на анализе конкретных проблем. Такой анализ охватывает множество подробностей, касающихся операционной деятельности, но не затрагивает характеристики организации, которые представляются менее осязаемыми, например психологический настрой (или менталитет) сотрудников. Кроме того, мы выяснили, что руководителям, пытающимся решить проблему в сжатые сроки, бывает весьма непросто взглянуть на ситуацию шире и наряду с недостатками проанализировать сильные стороны.

Тем не менее 44% респондентов отметили, что при планировании преобразований в их организациях одинаковое внимание уделялось анализу как проблем, так и сильных сторон. Но именно такие компании, как показывает наше исследование, в два раза чаще добиваются успеха.

Судя по ответам респондентов, 57% успешных компаний старались подкреплять решения надежным фактическим обоснованием, 67% четко оценивали навыки, 64% — настрой сотрудников, а еще 62% — свои сильные стороны. Именно эти факторы сумела учесть указанная выше компания, предоставляющая финансовые услуги.

Что нужно сделать, чтобы достичь цели?

Следующая непростая задача в процессе преобразований — определить, какие именно изменения необходимо осуществить и как это следует делать. Компания, предоставляющая финансовые услуги, подключила к принятию решений не только высшее руководство. Это помогло укрепить здоровье организации и добиться поддержки со стороны широкого круга сотрудников. Стратегия преобразований может быть сколь угодно блестящей, но без поддержки снизу нужные изменения едва ли смогут произойти.

Результаты наших исследований показывают: чтобы инициативы получили поддержку, нужно предоставить людям, которых они касаются в первую очередь, возможность на них повлиять. В данном случае, когда высшие руководители определились с общими целями и уже четко представляли себе исходную ситуацию, они собрали 200 ключевых руководителей, чтобы спланировать дальнейшие действия. Топ-менеджеры из разных подразделений компании работали бок о бок, поэтому у них стало усиливаться чувство ответственности, а образ мышления начал становиться менее «централизованным» и консервативным. Кроме того, такая модель работы позволила составить выполнимые планы, которые можно было быстро ввести в действие.

Чтобы повысить эффективность работы, компании необходимо было стать более гибкой и научиться лучше удовлетворять потребности клиентов. Поэтому руководители решили начать предоставлять услуги под заказ, а также обеспечить максимально возможный уровень обслуживания в отделениях, через банкоматы или по телефону. Тщательный анализ помог выявить 100 решений, от которых в наибольшей степени зависит полезная стоимость в обычном режиме работы. Ответственность за принятие этих решений была возложена на конкретных людей (в частности, речь идет о тех, кто определял тарифы либо выбирал, каким клиентам следует предложить тот или иной продукт).

Таким образом руководители компании делегировали ответственность и полномочия на уровни иерархии, которые максимально приближены к клиентам. Например, сотрудники фронт-офиса получили инструменты, позволяющие адаптировать решения к индивидуальным потребностям клиентов. Руководителям компания предложила программу развития лидерских навыков.

Оплата труда сотрудников на всех уровнях организации стала зависеть от показателей, на которые они реально могли повлиять. В результате этой совместной работы была создана большая группа лидеров, лично заинтересованных в проведении преобразований, и заложены основы для формирования новых методов работы и развития новых навыков.

Подобные методы совместного планирования преобразований нечасто используют даже лучшие игроки: лишь 21% из них применяли такой же подход, как и указанная компания, привлекая для этих целей более 50 сотрудников. Единой мерки здесь быть не может, но наши наблюдения показывают, что с ростом количества вовлеченных сотрудников улучшаются и результаты работы.

Как решить поставленные задачи?

У компаний, которые эффективно используют такие подготовительные методы, есть не просто план действий — у них есть люди, заряженные энтузиазмом и уже начавшие движение к новой цели. Следующая задача этих компаний — расширять масштаб намеченных мероприятий для достижения нужных результатов. На начальных этапах программы преобразований уже знакомая нам компания, оказывающая финансовые услуги, разработала основные направления преобразований, такие как развитие скорости реакции и способности ориентироваться на внешние факторы, а также спланировала конкретные мероприятия по реализации каждого из них. Столь четкая структура позволила руководству компании составить единый план развертывания и реализации программы.

Чтобы развить у сотрудников чувство ответственности и мобилизовать их на активное участие в реформах, руководство компании определило 100 «лидеров перемен», которые информировали остальных сотрудников о достигнутых успехах. Наконец, компания регулярно отслеживала как результаты преобразований, так и состояние здоровья организации. Проводились и еженедельные обсуждения достигнутого прогресса (время, параметры бюджета, эффект с точки зрения KPI и т. д.), и ежеквартальный анализ организационного здоровья (скорость реакции на внешние факторы, вовлеченность сотрудников, участие внешних заинтересованных лиц).

Совместная работа над программой преобразований укрепляет чувство ответственности. Чтобы усилить этот эффект, компании выделяют дополнительные ресурсы, четко определяют сферы ответственности и полномочий, оставляя пространство для проявления инициативы. И действительно, лучшие компании чаще всего применяют именно эти два метода — четкое распределение функций и сфер ответственности и привлечение к проведению преобразований лучших специалистов. Согласно результатам нашего опроса, первый метод в процессе преобразований использовали 84% лучших компаний, а второй — 77%. Почти две трети респондентов из лучших компаний также отметили, что благодаря усилиям руководства сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, чувствовали ответственность за изменения, а руководители процесса преобразований, такие как в упомянутой компании, вовлекались в работу по мотивированию персонала.

Дисциплинированный выбор четких показателей, позволяющих судить о ходе реформ и состоянии организационного здоровья, достигнутых результатах и капитализации, помогает решать возникающие проблемы. Кроме того, он позволяет корректировать выбранный курс и изменять приоритеты, накапливая все больше информации о том, какие направления и методы работы оказываются успешными. Теперь мы наконец можем показать, за счет какой комбинации действий добиваются результатов и укрепляют организационное здоровье компании, ориентирующиеся и на процессы, и на персонал (схема 3).

Респондентов нашего опроса можно разделить на три группы: те, кто при проведении преобразований использовал небольшое количество методов; те, кто предпочитает воздействовать на персонал, и наконец те, кто готов работать и с процессами, и с персоналом. В компаниях, которые стремились повысить результативность и укрепить здоровье, представители третьей группы достигали своей цели в 62% случаев, и целых 50% из них в итоге оказывались очень успешными.

Как сохранить и преумножить результаты?

Качество руководства играет большую роль на всех описанных выше этапах, но оказывается особенно важным на этапе закрепления эффекта от преобразований. Высший менеджмент должен определить целевые ориентиры преобразований, в том числе касающиеся здоровья организации, и позаботиться, чтобы их одинаково понимал каждый менеджер на всех уровнях управления. Все участники программы перемен должны осознавать, что именно нужно изменить в своей работе и в самих себе для успеха проекта, одновременно помогая коллегам и мотивируя их быть лучше. Лишь это позволит компании успешно реализовать программу преобразований и сохранить способность к обновлению.

Преобразования — это сложная задача. Подавляющее большинство реформ не достигают поставленных целей. Но те руководители, которые задают правильные вопросы, используют проверенные методы, уделяют достаточно внимания и достижению результатов, и укреплению здоровья организации, добиваются в итоге не только краткосрочного, но и долговременного эффекта.

Об авторах:

Мэри Мини (Mary Meaney) — старший партнер McKinsey, Лондон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

¹ Компания McKinsey выявила девять факторов, определяющих здоровье организации, от которых, по статистике, зависит возможность получить прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации (EBITDA) на уровне выше медианного: ответственность, навыки, координация и контроль, корпоративная культура и климат, обеспечение единого видения целей, внешние связи, инновации и обучение, руководство, мотивация. См.: Aaron De Smet, Mark Loch, and Bill Shaninger. The link between profits and organizational performance // mckinseyquarterly.com. — August 2007.

² Онлайн-опрос, проведенный в 2010 г. Результаты опроса — 2502 ответа руководителей различных уровней, которые работают в самых разных отраслях, регионах и функциональных областях.