Зримые и скрытые структуры: модель CDE

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Разговор, который состоялся у меня с директором по развитию в компании, разрабатывающей программное обеспечение, иллюстрирует, как формальные и неформальные структуры сочетаются, создавая модели. Директор волновался по поводу того, что члены группы разработчиков не хотят сотрудничать друг с другом и не сдают работу вовремя. «Каждый сам по себе, — жаловался он. — Будь они командой, справились бы». Мы устроили видеосовещание, чтобы обсудить его наблюдения.

Сначала директор ввел меня в курс дела и рассказал о своих усилиях сплотить команду. Он потратил большие деньги на то, чтобы все семь членов группы прилетели в штаб-квартиру на встречу, и пригласил стороннего консультанта, имеющего немалый опыт тимбилдинга. Консультант провел группу через серию упражнений с целью выявить слабые звенья и научить членов команды доверять друг другу. Людям понравилось такое знакомство; трое из них впервые встретились лицом к лицу. В упражнениях, направленных на формирование доверия, члены группы успешно сотрудничали.

Директор, наблюдавший за этой встречей, преисполнился надежды, что его вложения окупятся, — теперь командная работа пойдет лучше и проект будет давать хорошие результаты. К сожалению, через несколько ощущали себя командой, и интересы дела от этого страдали.

Я задала несколько вопросов, чтобы узнать больше об условиях работы группы. Ее члены жили в трех географических регионах и подчинялись трем разным менеджерам. Каждый менеджер возглавлял разные функциональные подразделения (разработку, дизайн взаимодействия с пользователем и тестирование), у каждого были различные цели и представления в соответствии с функциями, которыми они управляли.

Члены группы получали от своих менеджеров рабочие задания, которые включали задачи по общему проекту и другие поручения, не связанные с ним. Ребята имели четыре разные специальности и сидели в четырех разных зданиях. Два члена команды в прошлом работали над проектами вместе, и между ними сформировались крепкие взаимоотношения. Разработчик пользовательского интерфейса трудился на полставки, но при этом был задействован аж в четырех разных проектах. Все сотрудники, закрепленные за проектом, еженедельно участвовали в совещании с проект-менеджером (который также руководил двумя другими проектами), где обсуждали свой общий проект. Кроме того, каждый из них еще держал связь со своим функциональным менеджером и еженедельно с ним консультировался. В промежутках между совещаниями по поводу общего проекта бо́льшая часть контактов осуществлялась посредством электронной почты; только те двое, что раньше уже пересекались, общались в устной форме.

По мере того как директор отвечал на мои вопросы, я набрасывала схему. Когда вопросы у меня иссякли, а мой собеседник закончил представлять подробности работы группы, я взяла свой рисунок и поднесла его к камере на компьютере. Директор какое-то время смотрел на него молча, а потом протянул: «А-а!» — как человек, который только что понял корень проблемы. Было ясно, что группа действовала в полном соответствии с организованной им системой (см. рисунок).

Моя схема «команды», которая не действовала как команда. Пунктирная линия представляет связщующий элемент всего проекта, другие линии — другие связующие, такие как место расположения, взаимоотношения и профессиональный фокус. Проектный связующий элемент оказался слишком слабым, чтобы сформировалась командная модель.

В штатном расписании эта группа сотрудников выглядела как рабочий коллектив. В действительности же существовало гораздо больше факторов, разобщающих ее членов, чем таких, которые сосредотачивали бы их внимание на целях проекта и взаимозависимой работе.

Мои вопросы выявили обстоятельства внешней среды, влиявшие на поведение этой группы, — их систему. Особенно меня интересовали связующий элемент, различия и коммуникация (англ. containers, differences и exchanges — CDE) — модель, разработанная Глендой Иоянг, основателем и исполнительным директором Института системной динамики человека (Human Systems Dynamics Institute). Модель CDE описывает три условия, которые определяют скорость, направление и путь системы в процессе самоорганизации.

• Связующие элементы собирают группу воедино и способствуют тому, чтобы два или более человека в системе установили взаимоотношения.

• Различия — значимая разница между членами группы и между группой и другими частями организации.

• Функция коммуникации описывает обмен информацией и ценностями внутри группы и с другими частями системы (Olson and Eoyang, 2001).

В этом примере каждый человек встраивается во множественные связующие элементы, что является нормой в любой организационной системе. Как можно видеть на моем рисунке, сильным связующим элементом были не команда и не проект, а взаимоотношения каждого члена группы со своим менеджером. Местонахождение — разные регионы, здания, офисные этажи и организационные подразделения — и формальные и неформальные отношения нарушали единство. Связующий элемент команда/проект был слишком слаб, чтобы поддерживать развитие модели сотрудничества.

Сами по себе различия — это ни хорошо, ни плохо, но они движут моделями взаимодействия. Существенные различия могут привести или к инновации, или к конфликту, а незначительные — к гармонии или групповому мышлению, исключающему личные мнения. В этой группе географические и организационные связующие элементы укрепляли или усугубляли различия в профессиональных задачах, приоритетах и языке. Вместо того чтобы извлекать выгоду из дополнительных навыков и использовать потенциал для более глубокого понимания проекта, каждый человек отдавал предпочтение своим задачам в ущерб целям проекта (что выглядит резонно в свете штатного расписания и системы отчетности).

Формальная коммуникация по вопросам проекта осуществлялась еженедельно. Однако во время этих совещаний скоординированной работы не проводилось, информация поступала преимущественно от членов группы к «пунктирному» менеджеру проекта в форме доклада о существующем положении дел. Между этими официальными встречами сотрудники обменивались электронными письмами, обсуждая конкретные задания. Между ними не возникло устойчивой связи для рассмотрения требований клиентов и выработки технических решений.

После нашего разговора директор изменил свой подход. Он сосредоточился на создании условий для поддержки согласованной работы над проектом и надеялся сколотить настоящую команду. Сначала он велел менеджерам более эффективно координировать проект — чтобы задания поступали всей команде, а не отдельным сотрудникам (то есть наладил связующий элемент). Всё проходило через один источник, и три функциональных менеджера согласились передать обязанности, не относящиеся к данному проекту, своим коллегам. Потом директор дал указание менеджеру проекта установить более прочное взаимодействие и контакт с клиентами (связующий элемент и коммуникация). И наконец, он выделил деньги на технические средства, которые дали возможность проводить протоколируемые совещания онлайн и чаще осуществлять неформальное общение среди членов группы (коммуникация).

Все вместе эти небольшие изменения, не требующие ощутимых затрат, привили группе командный дух (связующий элемент) и заинтересованность в целях проекта (связующий элемент).

Модель CDE — это возможность заглянуть за четкую и стройную оргструктуру и увидеть беспорядок, который создает модели взаимодействия в компании. Анализ такого рода дает возможность инициировать множество мер и экспериментов, весьма отличающихся от типичных рекомендаций (например, разместить всю группу в одном месте или провести мероприятие по тимбилдингу, как пытался сделать наш директор). Когда связующий элемент, различия и пути коммуникации определены, подумайте о том, как действовать. Имейте в виду, что изменение связующего изменит различия и коммуникацию — и наоборот — дважды.

Рисуя схему CDE, чтобы разобраться в моделях, поразмышляйте над следующими вопросами. Ответы дадут вам стартовую площадку для разработки экспериментов.

• Что создает единство? Каковы ограничения? (Они могут быть физическими, организационными или психологическими.)

• У вас много людей, имеющих право голоса, или слишком мало? Слишком много решений или слишком мало?

• Каковы значимые различия между членами группы и между группой и другими подразделениями организации?

• Каковы задачи группы — узкие, широкие или чрезмерно масштабные? Диапазон мнений слишком широк или, наоборот, слишком узок?

• Как различия влияют на модели взаимодействия? (Учтите навыки, ценности, статус, язык и социальный слой.)

• Какая информация (включая цепь обратной связи) есть внутри группы, а какими сведениями можно обмениваться между группами и с другими подразделениями организации?