 |
Генеральный директор быстрорастущей молодой компании пожаловался мне, что у него больше не получается нанимать на работу людей инициативных, знающих свое дело и самостоятельных. «После того как нас стало 200 человек, нам уже не найти таких сотрудников. Каждый хочет, чтобы ему сказали, что делать». Учитывая, что организация выросла до 700 человек, ситуация представлялась серьезной.
Оказалось, однако, что проблема вовсе не в людях. Проблема была в том, что компания набирала технических специалистов, которые не понимали бизнес-модели или того, как их работа вписывается в общую картину. Соответственно, они ждали указаний, чтобы избежать досадных и дорогостоящих ошибок, проистекающих из полного отсутствия контекстуальной информации. Чтобы развивать автономию, у них не было достаточной ясности по поводу целей, клиентов, коммерческой модели, приоритетов или относительно того, над чем работали другие подразделения.
У каждой организации, будь в ней 5 или 50 000 сотрудников, есть базовый набор задач:
- Как достичь ясности, чтобы персонал знал, что делать?
- Какие условия необходимы людям для хорошей работы?
- Какие производственные ограничения будут упрощать процесс принятия решений и служить барьерным ограждением, чтобы направлять действия отдельных подразделений и координировать их взаимодействие?
Что люди думают насчет этих проблем, зависит от их точки зрения, обусловленной положением, которое они занимают в компании. И тут на помощь придет модель SEEM, которую иначе можно назвать пирамидой задач. Она включает три уровня: управление — обеспечение условий и усовершенствование — создание (англ. steering, enabling-and-enhancing и making — SEEM). Данная модель наглядно изображена на рис. 1.
Рисунок 1
Каждая организация, независимо от размера, имеет дело с этими задачами. Хотя пирамида задач может предполагать иерархию (и обычно именно так это и изображается на схеме), мне известны несколько компаний, в которых каждый сотрудник причастен к деятельности на всех трех уровнях
|
Уровень «Управление» связан с руководящими решениями, которые определяют русло развития и оказывают влияние на всю организацию. Здесь ясность должна достигаться в целях, позиционировании на рынке, конкурентных предложениях, каналах и взаимоотношениях с клиентами. Условия на уровне управления связаны, например, с общей организационной структурой, финансовым менеджментом и политикой вознаграждения. Ограничения могут принимать форму эвристических методов, которые помогают людям узнать, как им следует (и не следует) действовать, как выстраивать взаимоотношения и принимать решения (в том числе совместные с коллегами и клиентами и единоличные, влияющие на тех и других). Недостаток ясности здесь отражается на всей организации, поскольку в таком случае усилия противоречивы, непродуктивны и потрачены напрасно. Пассивность и незаинтересованность также могут быть знаками того, что люди не чувствуют связи с целями компании или с ее клиентами (см. табл. 1).
|
Таблица 1. Насколько хорошо понимаются задачи на уровне управления, очевидно следует из того, насколько четко сотрудники могут сформулировать, какова ценность продуктов, которые они создают, кто является клиентами компании и каковы границы приемлемого и неприемлемого корпоративного поведения
| Насколько хорошо сотрудники понимают... |
Явления, которые вы можете наблюдать |
| ...ценность организации или ее продукта для клиентов? |
Люди в состоянии сформулировать, чем занимается компания и кто получает от этого пользу. (Ответы могут быть похожими или отличаться друг от друга.) |
| ...как в компании привлекают и удерживают клиентов? |
Сотрудники способны описать, кто является клиентами компании и почему они прибегают к ее услугам, а также объяснить, какую пользу приносит их организация |
| ...какое поведение по отношению к клиентам и коллегам требуется, приветствуется и не допускается? |
Последовательность на всех уровнях в применении поведенческих и этических стандартов |
|
Уровень «Обеспечение условий и усовершенствование» затрагивает вопросы финансирования и определения приоритетов, так чтобы работа бесперебойно поступала в отделы (ясность), а также проблемы контроля за тем, чтобы сотрудники имели все необходимое для работы, и, собственно, эффективного функционирования организации. Ограничения здесь уравновешивают свободу и ответственность, устанавливая границы решений, так чтобы члены группы знали, что они могут решить и осуществить самостоятельно, а какие решения требуют участия менеджеров. Команды, которые не в состоянии выполнить работу, регулярно срывают сроки сдачи или такие, где среди сотрудников постоянно возникают не относящиеся к делу конфликты, на этом уровне могут стать проблемой (см. табл. 2).
|
Таблица 2. Задачи на уровне «Обеспечение условий и усовершенствование» обнаруживаются в ходе рабочего процесса внутри группы и в характере принятия решений
| Насколько хорошо сотрудники понимают... |
Явления, которые вы можете наблюдать |
| ...связь между своей работой и общей целью организации? |
Люди в состоянии видеть за отдельными деталями общую картину: они говорят о результате или цели, а не о процессе (например, «Я могу поручиться, что интересы компании защищены» вместо «Я перечитаю контракты») |
| ...каков следующий этап работы, что в производственном процессе самое главное и почему? |
Сотрудники сами берутся за работу, а не ждут, когда им скажут, что делать |
| ...возможности организации? |
Люди не загружены под завязку и могут сами решать, в каком темпе им работать |
| ...какие решения им следует принимать самостоятельно, по каким советоваться с коллегами, а когда необходимо привлекать коллег из других подразделений (и каких именно)? |
Люди работают в условиях ограниченной автономии; они не боятся принимать решения и учитывают, как эти их решения повлияют на коллег и клиентов |
| ...что производственные и технологические указания ясны и процесс, провоцирующий пересмотр этих решений, известен? |
Люди не затевают пустопорожних споров (и не задирают друг друга просто от нечего делать), а ведут дискуссии по существу, с целью найти оптимальный вариант решения проблемы |
|
Условия и ограничения, установленные на уровне обеспечения и усовершенствования, определяют, насколько эффективно сотрудники, занимающиеся разработкой и изготовлением продукта — уровень «Создание», — могут выполнять свою работу. Многие традиционные вмешательства сосредотачиваются на поверхностных изменениях на уровне создания, когда проблемы просто валом валятся из двух предыдущих полей.
Вернемся к нашему примеру. Директор той молодой компании осознал, что, когда организация была маленькой, ему и другим основателям легко было делить друг с другом свое воодушевление по поводу продукта, клиентов и бизнес-модели. Теперь, когда у них набралось больше 700 сотрудников, заразить всех энтузиазмом не представлялось возможным. Вместе с другими менеджерами он составил памятку для вновь принятых на работу. Менеджеры прояснили коммерческую модель для своих подчиненных, чтобы те понимали, как благодаря их усилиям компания получает прибыль. Это был медленный процесс; все могло пройти гораздо проще, если бы его запустили, когда в организации насчитывалось всего 20 человек, поскольку именно тогда началось разделение сотрудников на тех, кто понимает бизнес в целом, и на тех, кто понимает только свои конкретные задачи.
Когда проблема возникает на уровне «Создание», для начала поищите, что присутствует или чего не хватает в плане ясности, условий и ограничений.
В зависимости от размера организации в пирамиде задач может существовать несколько наборов уровней. Например, однажды я работала с подразделением из 5000 человек в компании, где в общей сложности было 60 000 сотрудников. Проблемы из уровней «Управление» и «Обеспечение условий и усовершенствование» проявлялись как в целой структуре, так и в отдельной ее части. Нередко в таких крупных компаниях то, что определяется на верхних уровнях, падает на все подсистемы. Тем не менее крупное подразделение в другом производственном направлении будет иметь отчетливую бизнес-модель, других клиентов и несколько иные стандарты приемлемого поведения. Взгляните на свою часть в свете целого. Я использую вопросы, перечисленные в табл. 1 и 2, как подсказки для поиска ключей.
|
|
