Відстеження прогресу та вимірювання успіху бізнес-змін

Більшість керівників реагують на це централізацією, встановленням правил і намаганням контролювати все зверху донизу. Хоча це може бути, так би мовити, інстинктом керівника, відомо, що тотальний контроль не є ефективним способом залучити співробітників до роботи.

Чотири кроки для вимірювання вашого успіху

Замість того щоб зосереджуватися виключно на результатах, встановіть у вашому проєкті змін метрики для кількісної оцінки процесів, що відбуваються на цьому шляху. Таким чином ви зможете відстежувати кожен етап змін.

1. Визначте фокус змін

Визначте дві або три найважливіші бізнес-цілі, результати або завдання ініціативи змін. Просте, але важливе питання: «Скільки цілей ми можемо реально досягти?». Перше завдання — визначити кілька найважливіших бізнес-результатів, на які, як ви сподіваєтеся, вплине ініціатива змін.

Ви можете сфокусуватися на таких речах, як скорочення витрат, підвищення ефективності операцій або дотримання галузевих норм.

Хоча ви можете захотіти змінити все, більшість організацій досягають успіху, впливаючи лише на деякі речі. Якщо ви намагатиметеся змінити та виміряти занадто багато, вам здаватиметься, що ви не зосереджуєтесь ні на чому. Визначте кілька найважливіших цілей для вимірювання, щоб можна було сконцентруватися на їх досягненні.

2. Встановіть показники змін

Кількісна оцінка змін є життєво важливою для відстеження успіху, особливо в тих сферах, які не пов’язані з цифрами і вже відстежуються.

Для лідерів змін найбільш корисні показники поділяються на наступні три категорії.

2.1. Показники результатів бізнесу:

• дохід;
• прибуток;
• витрати;
• шкода;
• обсяг;
• продуктивність.

Бізнес-показники є простими і, як правило, вже відстежуються, оскільки їх найлегше виміряти і вони пов’язані з результатами. Однак, компілюючи ці дані з вхідною інформацією, керівники можуть простежити, які частини процесу є ефективними, а які — ні.

2.2. Показники впливу змін:

• Залучення персоналу: надання співробітникам можливості відчути себе власниками змін і взяти на себе зобов’язання втілювати їх у життя.
• Прийняття: як швидко співробітники приймають новий спосіб роботи і нову поведінку.
• Використання: скільки працівників використовують нову систему або процес для виконання своєї роботи.
• Майстерність: наскільки кваліфіковано співробітники володіють новим процесом, інструментом чи системою.

Показники впливу змін відстежуються не так часто і вимагають більше роботи від команди змін, щоб точно визначити, що саме має сенс вимірювати.

2.3. Показники випередження та відставання:

• Відставання (Lag): історичний показник, який допомагає команді змін зрозуміти, чи досягла вона мети.
• Випередження (Lead): прогностичний показник, який допомагає лідерам зрозуміти, що вони просуваються до бажаного результату змін.

Показник відставання показує, чи досягли ви мети. Хоча показники відставання важливі для ефективності компанії, вони, як правило, занадто віддалені від зміни поведінки, щоб допомогти людям встановити зв’язок між тим, як вони повинні змінитися, і тим, як це буде виміряно. Показник випередження показує, чи є ймовірність досягнення мети. Члени команди не можуть змінити показник відставання, але показник випередження, як правило, перебуває під їхнім контролем.

3. Відстежуйте прогрес

Визначаючи показники змін, ви отримуєте необроблені дані, але відстеження змін інтерпретує цю інформацію так, щоб нею можна було поділитися з командою. Кількісний прогрес показує співробітникам, де вони перебувають, на основі встановлених цілей і що вони можуть зробити, аби вплинути на результат. Для багатьох азарт перемоги може допомогти їм збалансувати біль від змін.

Лідери змін мають зосередитися на тому, як відслідковувати найважливіші вимірювання, щоб під час представлення прогресу система показників була простою, переконливою і чітко показувала працівникам, як вони справляються з поставленими завданнями. Пересічна людина не може розібратися в нагромадженні цифр, тому завдання лідера — синтезувати точну інформацію, яка з першого погляду розповість людям всю історію.

4. Створіть підзвітність

Останнє питання для лідерів у вимірюванні змін: «Як і коли команда звітуватиме одна перед одною за результати?».

Дослідження Deloitte показало, що 46% опитаних організацій не мають формальних систем для виконання своїх стратегій, і 73% із них повідомили про середній або нижчий за середній рівень реалізації своїх стратегій. Для порівняння, з 54% організацій, які мали формальну систему виконання, 70% перевершили результати своїх колег.

Успішні зусилля із впровадження змін мають двокомпонентну систему їх вимірювання. Перша частина включає вимірювання та систему показників (про яку йшлося вище). Друга частина системи включає огляд прогресу, планування дій для корекції курсу і регулярне звітування команди змін про результати.

Створіть «каденцію підзвітності», визначивши наступне:

• частоту зустрічей (рекомендується проводити щотижня);
• тип зустрічі (очна або віртуальна);
• учасники зустрічі;
• тривалість зустрічі (коротка 15-хвилинна зустріч з оцінювання або як частина регулярної зустрічі команди змін);
• наслідки (позитивні та негативні);
• індивідуальні зобов’язання на наступний тиждень.

Під час цих зустрічей виділіть час, щоб переорієнтувати працівників на цілі, визначити, які сфери потребують більшої уваги, і відзначити ті, де вони досягли успіху. Публічне визнання тих, хто досягає успіху, створює культуру позитивного підкріплення. Люди з більшою ймовірністю продовжуватимуть працювати добре, якщо їхні зусилля будуть визнані, і вони з більшою ймовірністю працюватимуть краще, якщо відчуватимуть, що їхня праця буде гідно оцінена.

Час і частота зустрічей залежать від потреб вашого бізнесу. Може бути важко координувати часті зустрічі, якщо в них беруть участь багато людей із щільним графіком, але регулярність — це найважливіше. Також остерігайтеся робити ці зустрічі надто довгими або надто частими; ви не маєте відволікати співробітників від їхньої роботи або вселяти страх перед новою рутиною.

За матеріалами "What is the Best Digital Transformation Methodology?", ProThink Learning.

Ілюстрація: torbenrick.eu