 |
Більшість порад щодо побудови внутрішньої підтримки організаційних змін повторюють поверхневі банальності, нагадуючи лідерам про необхідність пояснити їх причини або навіть про те, що вони самі мають бути в захваті від нововведень. Але, працюючи з сотнями компаній, які проходять через організаційні зміни, я зрозуміла, що такого підходу просто недостатньо. Насправді, дослідження показують, що такий вузький підхід часто призводить до хвилі цинізму, сумнівів, недовіри та негативу серед співробітників, що може призвести до повільної та болісної смерті зусиль щодо змін.
Надто багато лідерів не усвідомлюють, що, хоча певний рівень скептицизму щодо змін є природним, єдиний спосіб протистояти йому — це відвернути його з самого початку. Але як це зробити?
Найуспішніші організації, з якими я працювала, досягли цього, створивши культуру прийняття змін задовго до того, як вони мали намір впроваджувати будь-які нововведення. Вони роблять це, звертаючи увагу на шість компонентів культури: легітимність, причетність, актуальність, досяжність, автентичність та неупередженість. Ось як це працює.
Легітимність: залучайте тих, хто впливає на організаційні зміни
Впроваджуючи зміни, організації, як правило, покладаються на свої команди лідерів, не беручи до уваги тих людей, які, можливо, не займають керівних посад, але є ключовими факторами впливу на культуру компанії.
Незалежно від того, чи це менеджери середньої ланки, чи ключовий персонал із продажу, чи навіть секретарка в офісі, ці люди можуть втілити ваш план у життя або зруйнувати його. Чому? Тому що, на відміну від традиційних лідерських ролей, ці неформальні інфлюенсери мають більше влади, щоб формувати прийняття організаційних змін — часто завдяки впливу, інтелекту, нетворкінговим здібностям або просто повазі, якою вони користуються в компанії.
Залучення цих впливових осіб на ранній стадії процесу змін не лише зміцнить довіру в організації завдяки довіреним, але неформальним лідерам, а й створить фундамент для змін, що спиратиметься на надійні голоси.
Причетність: Надайте кожному місце за столом
Скажу прямо: відкритий мікрофон на загальних зборах після того, як ви вирішили, що буде зроблено, не є внеском. Більше того, ваші співробітники, швидше за все, знають, що ви не сприймаєте їхні пропозиції серйозно. Проведення таких зустрічей, швидше за все, зашкодить вашій ініціативі змін.
Дослідження, однак, показують, що коли люди мають реальну можливість впливати на формування змін, вони з більшою ймовірністю сприймають їх. Замість однонаправлених загальних зборів проведіть серію невеликих інтерактивних дискусій, під час яких відділи зможуть визначити потенційні перешкоди й окреслити, як зміни можуть бути втілені в життя в їхній сфері відповідальності. Це дасть їм змогу адаптувати процес виконання до власних унікальних обставин, умов та обмежень.
Актуальність: сфокусуйтеся на латентних змінах
В організаціях є два типи змін: одні з них вони підтримують сьогодні, а інші постійно відкладають у довгий ящик, вважаючи їх надто громіздкими, складними або політизованими, щоб ними займатися. Хоча це може здатися контрінтуїтивним, залучення цієї другої групи може бути найпростішим способом підвищити рівень підтримки першої.
Якщо поточні зміни можна пов’язати з іншими змінами, які вже давно назріли, але ніколи не розглядалися, ви у виграші. Поєднуючи компоненти відомих потреб із сьогоднішніми змінами, це переосмислює їх як вирішальні та інтегральні, а не просто як додаткову роботу, що додається до загальної купи. Крім того, це підтверджує, що лідерство визнає хронічні виклики на передньому краї, а не просто приховує їх під килимом.
Досяжність: створіть серію мікрозмін
Зворотний бік наведених вище порад полягає в тому, щоб переконатися, що ваші зміни досяжні. Часто вони можуть здаватися нездоланними через їхню масштабність. Наприклад, ІТ-відділ може мати дуже складну та переплетену технологічну інфраструктуру, що обмежує його здатність сприймати зміни як щось інше, окрім як щось нав’язливе, руйнівне чи навіть катастрофічне.
У багатьох випадках корисним підходом є розбиття процесу змін на низку мікрозмін. Будь-який підхід до сегментації, який дозволяє зробити зміни більш зрозумілими, досяжними та керованими, допоможе зменшити опір, зробивши прогрес відчутним у короткостроковій перспективі, а також створивши відчуття досягнення у довгостроковій перспективі.
Автентичність: втілюйте поведінку, яка підтримує зміни
Логотипи, плакати, наклейки, футболки та інші атрибути — все це приманка, яка нібито сприяє підтримці та натхненню. Але так само, як і собачий свисток, люди знають, що це означає, і готові зачаїтися, поки первинне збудження не пройде і все не повернеться до статус-кво.
Замість того щоб прикрашати зміни поверхневими атрибутами, покажіть через дію, що саме вони уособлюють. Наприклад, якщо зміна спрямована на те, щоб «віддавати більше громаді», переведіть її в пряму поведінку — від оплачуваних волонтерських годин до узгодження пожертв співробітників. Надаючи поведінкові ілюстрації того, що представляє собою зміна, вона перетворюється з чогось декларованого на щось діюче.
Неупередженість: визначте нейтрального фасилітатора змін
Нарешті, будьте готові до конфліктів. Коли роль фасилітатора змін покладається виключно на СЕО або топ-менеджмент, індивідуальні проблеми та питання спрямовуються до безпосередніх керівників. Потім, коли виникають конфлікти між відділами, команди намагаються відстояти свою думку чи перспективу, незважаючи на те, чи корисна вона для загальних змін, чи ні.
Залучення третьої сторони може допомогти нейтралізувати внутрішню офісну політику, позерство та міжусобиці. Виконуючи роль частково модератора, частково менеджера із залучення та частково радника, вони забезпечують неупередженість рішень та усувають фаворитизм. Це може бути довірений консультант або ветеран галузі, але в ідеалі — людина поза межами організації.
Що відбувається, коли співробітники приймають зміни
Хоча зміни ніколи не бувають легкими, те, як лідери підходять до них, суттєво впливає на їхнє прийняття чи відторгнення. Якщо ви звернетеся до контексту організаційної підтримки, вам буде набагато легше подолати опір і стагнацію, адже ваш шлях вперед буде визначатися реаліями, а не банальностями. Коли персонал підтримує зміни, це не просто полегшує їхнє впровадження, а радше формує непорушні та взаємні відносини, які приносять нескінченні дивіденди. Без цього майбутні починання потребуватимуть повторного впровадження, що увічнить цикл опору. Пам’ятайте, що довіра будується місяцями, а руйнується за лічені секунди.
За матеріалами "Getting Employee Buy-In for Organizational Change", HBR.
Ілюстрація: modus-group.com
Про автора:
Андреа Белк Олсон (Andrea Belk Olson) — стратегиня диференціації, спікерка, авторка та експертка з клієнтоорієнтованості. Вона є генеральною директоркою Pragmadik, агенції змін, що керується поведінковими науками; також працювала зовнішнім консультантом у компаніях EY та McKinsey. Андреа є авторкою трьох книг, 4-разовою лауреаткою премії ADDY® та авторкою статей для Entrepreneur Magazine, Rotman Management Magazine, Chief Executive Magazine та Customer Experience Magazine.
|
|
