Єдиний підхід до трансформації культури може не згодитися для всіх

Проблема полягає в тому, що організація не готова відмовитися від децентралізованої операційної моделі, яка дозволяє керівникам бізнес-підрозділів формувати власну культуру і діяти автономно. Як наслідок, у вищого керівництва в центральному офісі залишається набір стратегічних кроків, які потрібно скопіювати, скоротити і розділити між бізнес-підрозділами, а також неприємне відчуття, що трансформація організації підрозділ за підрозділом навряд чи спрацює.

Під час нашої роботи, підтримуючи трансформації в низці міжнародних організацій, ми бачили, як цей сценарій розігрується знову і знову. Однак це не є неминучим. Компанії можуть досягти згуртованості між децентралізованими бізнес-підрозділами та трансформувати свою культуру — але лише за умови, що топ-менеджери знайдуть час, аби визначити спільну мету культури та взяти на себе зобов’язання щодо її досягнення, а потім встановлять мінімальні стандарти для кожного бізнес-підрозділу. Для цього необхідно з’ясувати, що очікується від бізнес-підрозділу, як він має змінитися, і хто несе відповідальність на цьому рівні?

Компанії, які застосовують таку вільну структуру, можуть досягти швидшого прийняття рішень, більшої операційної гнучкості та глибшої залученості команд, що, як правило, призводить до кращої загальної результативності.

Прихильність до спільного культурного прагнення

Дослідження показують, що трансформації мають більше шансів на успіх, коли запропоновані культурні зміни відповідають загальній стратегії компанії та цілям створення цінності.

На практиці досягти такої згоди буває складно. Уявіть собі внутрішню продуктову команду та команду з продажу у великій організації. Продуктова команда обов’язково зосереджена на постійному вдосконаленні — наприклад, на тривалих процесах контролю якості. Команда з продажу, навпаки, орієнтується на швидкозмінний ринок і поведінку клієнтів. Одні зосереджені на внутрішньому, інші — на зовнішньому. Якщо люди в цих групах розбіжаться в різні боки, подвоївши власні терміни та підходи до управління, організація працюватиме всупереч своїм цілям.

Натомість вище керівництво може визначити спільне культурне прагнення, яке вимагатиме від бізнес-підрозділів розглянути свої підходи до управління в контексті того, як вони створюють цінність для всієї організації (а не лише для свого підрозділу), і, відповідно, які дії слід вжити, щоб допомогти трансформувати організацію.

Як бізнес-лідери можуть визначити це спільне культурне прагнення? Простіше кажучи, для цього потрібні дані та обговорення. Вони можуть використовувати опитування для збору інформації від керівників і працівників бізнес-підрозділів про джерела конкурентних переваг, які вони бачать. Вони також можуть проводити семінари, фокус-групи та інші форуми для обговорення переваг різних підходів до управління в бізнес-підрозділах: чи дають поточні поступові вдосконалення існуючих продуктів кращі результати, ніж перехід до сміливих інноваційних продуктів? Час, який знадобиться для створення цієї історії, залежатиме від специфіки організації та сектору, але врешті-решт, у результаті цих дискусій має з’явитися перелік стандартних управлінських практик і зв’язна історія змін.

Завдяки цій вправі керівники окремих бізнес-юнітів зможуть встановити чіткий зв’язок між своєю повсякденною роботою та ширшими стратегічними цілями організації. Наприклад, у випадку продуктових команд і команд із продажу, продакт-менеджер краще зрозуміє, як процеси контролю якості його команди можуть виграти від того ж зовнішнього, клієнтоорієнтованого підходу, який використовують його колеги з департаменту продажу — навіть якщо основною метою цих процесів контролю якості є сприяння постійному внутрішньому вдосконаленню.

Щоби втілити в життя спільне культурне прагнення організації, старші бізнес-лідери повинні визначити і попросити бізнес-підрозділи взяти на себе зобов’язання щодо ключових показників ефективності (KPI), які безпосередньо пов’язані з досягненням цього прагнення, а також із бажаними управлінськими практиками чи моделями поведінки. Наприклад, продуктовий відділ і відділ продажу можуть працювати над досягненням групової мети — досягти найвищого квартилю організаційного здоров’я протягом 24 місяців.

Творення змін: що, як і хто

Коли бізнес-підрозділи у федеративній організації просять повернутися до центру, напруга може бути відчутною. Центральна команда, яка керує культурною трансформацією, може сприйматися як така, що робить щось для бізнес-юнітів, а не разом із ними. Наявність спільного культурного прагнення як орієнтиру може пом’якшити певний дискомфорт і непорозуміння — але так само можна дозволити керівникам бізнес-підрозділів зберегти за собою право власності та відповідальність за те, що змінюється, як це буде відбуватися і хто за це відповідатиме.

Що ви змінюєте: мислення і поведінка

Щоб трансформувати організацію, компаніям слід розглянути можливість визначення окремих щоденних індивідуальних моделей поведінки, які потребують змін. Ви хочете відійти від федеративної моделі? Тоді ви можете заохочувати лідерів до більшої співпраці у прийнятті рішень і надавати більше стимулів працівникам ділитися знаннями та працювати поза межами окремих підрозділів. Ви хочете зробити акцент на постійному вдосконаленні продуктів або операцій? Тоді ви можете створити механізми, за допомогою яких керівники зможуть регулярно надавати та отримувати зворотний зв’язок від своїх безпосередніх підлеглих. Ви хочете бути лідером на ринку інновацій? Тоді ви можете навчити співробітників розробляти продукти та оцінювати потреби клієнтів, а також знайти способи допомогти їм зберегти свій час для підприємницьких проєктів.

У всіх цих випадках не існує універсального рішення. Однак компанії можуть застосувати чотири визнані важелі управління змінами в певній комбінації, щоб змінити індивідуальне мислення та поведінку, які відповідають культурним прагненням. Ось ці чотири важелі: рольова модель, розуміння і переконання, формальні механізми підкріплення, а також розвиток впевненості і навичок. Кожен підрозділ може відповідати за розробку та впровадження стандартних заходів у цих чотирьох сферах — хоча їм слід надати свободу дій у визначенні того, як і коли їх ініціювати.

Що стосується рольового моделювання, то, наприклад, слід заохочувати найвпливовіших співробітників і тих, хто виконує найбільш відповідальні ролі, очолювати ініціативи, пов’язані з досягненням спільних культурних прагнень — наприклад, запропонувати їм запустити програму «ротації ролей» у бізнес-підрозділах для заохочення співпраці та подолання організаційної ізоляції. Щоб досягти більшого розуміння і переконання, керівники бізнес-юнітів можуть визначити і використовувати KPI, які безпосередньо пов’язані з узгодженим спільним культурним прагненням, а вище керівництво може знайти способи завчасного і частого інформування про загальну історію змін і про те, як різні бізнес-підрозділи відіграють свою роль у цьому процесі.

Формальні механізми підкріплення, такі як проведення щорічної «Олімпіади інновацій», можуть бути запроваджені в усіх бізнес-юнітах, хоча кожен із них може використовувати ці механізми по-різному, виходячи з пріоритетів, притаманних конкретному бізнес-підрозділу. Наприклад, у продуктовій команді змагання можуть бути зосереджені на тому, як краще вирішити проблеми клієнтів, тоді як у команді з продажу темою олімпіади можуть бути способи скорочення циклу продажу та підвищення коефіцієнта конверсії. Коли йдеться про можливості та розвиток навичок, топ-менеджери центру та керівники бізнес-підрозділів можуть спільно визначити критичні навички, необхідні, наприклад, для того, щоб стати лідером у сфері інновацій на ринку. Потім вони могли б розробити «навчальні подорожі», які можна було б застосовувати відповідно до цілей, залежно від ролей, обов’язків, місцезнаходження тощо.

Як ви змінюєтеся: організаційний нагляд

Вищому керівництву необхідно створити центральний трансформаційний офіс на чолі з директором із трансформації (CTO), який може бути арбітром і єдиним джерелом істини в процесі впровадження змін. На початковому етапі CTO має планувати щотижневі зустрічі з керівниками кожного бізнес-юніту; згодом такі зустрічі можна проводити щомісяця.

Керівники бізнес-підрозділів повинні приходити на ці зустрічі підготовленими, щоб надати CTO інформацію про важливі рішення, прогрес у досягненні цілей або про проблеми, що виникають. Ці оновлення дадуть CTO більше інформації про те, чим займаються різні бізнес-юніти і чи є в них інформація, яка може бути актуальною для всієї організації. Наприклад, команда розробників продукту може розпочати тренінг із розвитку навичок, який буде корисним для членів команди з продажу. Або ж відділ продажу може зволікати із запуском нової інформаційної панелі, яка, хоча й корисна для продуктової команди та інших керівників бізнес-підрозділів у досягненні всеохоплюючих стратегічних цілей, наразі перебуває у стані очікування.

Зустрічі можуть стати форумом, на якому CTO може перевірити плани керівників бізнес-юнітів — наприклад, переконатися, що вони є комплексними, амбітними та забезпеченими належними ресурсами. Вони також можуть стати платформою для керівників бізнес-підрозділів та інших топ-менеджерів для обговорення загальних KPI та інших показників організаційного здоров’я, які слід регулярно збирати та оцінювати. Це заохочуватиме бізнес-підрозділи бути прозорими щодо своєї діяльності та підзвітними іншим бізнес-юнітам.

Хто відповідальний на рівні бізнес-підрозділу?

Успішна трансформація культури вимагає чіткого розуміння — як вищим керівництвом, так і керівниками бізнес-підрозділів — хто відповідає за які ініціативи та хто має найбільший вплив.

Згідно з нашим досвідом, один керівник бізнес-підрозділу повинен відповідати за діяльність і результати трансформації в рамках своєї формальної ролі. Ця людина має бути достатньо авторитетною, щоб сигналізувати про важливість зусиль, але водночас достатньо «в темі», щоб захотіти засукати рукава і керувати повсякденними завданнями, пов’язаними з трансформацією. Хороший спосіб для вищого керівництва визначити цього єдинорога бізнес-юніту — провести опитування співробітників і висунути кандидатури; співробітники на місцях краще за інших знають, хто втілює в собі це поєднання рис.

Такий лідер бізнес-підрозділу може структуровано співпрацювати з інфлюенсерами — людьми в бізнес-підрозділі, які мають широкі неформальні соціальні мережі, яким довіряють і яких поважають інші за їхню прозорість, інституційні знання та здатність розуміти сенс змін. Мережі інфлюенсерів рідко слідують організаційним схемам, і всупереч переконанням більшості вищих керівників, інфлюенсери зустрічаються на всіх рівнях і посадах. Оскільки інші довіряють їм, інфлюенсери ефективно збирають, а потім узагальнюють відгуки інших про трансформацію. А завдяки своїм зв’язкам вони можуть посилювати і надихати людей на важливі ідеї, які в іншому випадку залишилися б непоміченими з боку центральних комунікацій.

Кількість інфлюенсерів і частота взаємодії між керівником бізнес-підрозділу та інфлюенсером залежатиме від масштабу змін. При злитті керівникам бізнес-підрозділів може знадобитися більше часу для спілкування з інфлюенсерами та отримання від них більшої підтримки, ніж, скажімо, при зміні процесу, яка вже має широку підтримку всередині компанії. Незалежно від цього, керівник бізнес-підрозділу повинен використовувати кожну можливість, щоб запросити інфлюенсерів на критичні заходи: бесіди з лідерами, обговорення стратегії, програми з розвитку потенціалу тощо. Керівник бізнес-юніту може виявляти та вирішувати потенційні проблеми набагато швидше та ефективніше, коли він має чітку та довірливу комунікацію з інфлюенсерами — і навпаки.

* * *

Немає жодної причини, чому організація, яка вирішила провести трансформацію децентралізовано, не може досягти успіху. Але бізнес-лідери повинні чітко розуміти, як вони вирішують культурні проблеми, а потім намагатися створити середовище, в якому співробітники та керівники бізнес-підрозділів почуватимуться уповноваженими, а найкращі практики можуть бути вдумливо перероблені та поширені.

За матеріалами McKinsey Insights.

Ілюстрація: peoplematters.in

Про авторів:

Емілі Філд (Emily Field) — експертка, асоційована партнерка McKinsey (Сіетл)
Елізабет Пірс (Elizabeth Pears) — менеджерка зі стратегічних проєктів McKinsey (Уолтем, штат Массачусетс)
Білл Шанінгер (Bill Schaninger) — старший партнер McKinsey (Філадельфія)