Чи віджила своє бізнес-трансформація?

Скільки разів бізнес-лідери спричиняли організаційні потрясіння, реагуючи на останній макротренд? Реакція на пандемію. Оптимізація ланцюга поставок. Розробка стратегії штучного інтелекту (зараз). Не забуваймо про ESG.

Якщо трансформації стали нескінченними — а переважна більшість із них все одно зазнає невдачі — чи не застаріло саме поняття трансформації?

Можливо, відповідь можна знайти в природі. Дарвін писав про адаптованість видів, яка за своєю природою є еволюційною, а не скачкоподібною, і перебуває в гармонії з ширшою екосистемою. Це не стійкість. Це регенерація. Якщо застосувати цю концепцію до світу бізнесу, то регенеративна трансформація — це трансформація, яка більш гармонійно пов’язує операції та результати діяльності сучасного бізнесу з ширшими екосистемами людей, місць та організацій, в яких він працює.

Регенеративні бізнеси, з якими ми працювали, сміливо ведуть за собою, визначають пріоритети дій та розглядають бізнес і суспільство як нерозривно пов’язані між собою. Коли ми працюємо з регенеративними лідерами, нашою метою є прогресивне просування до довгострокової візії, а не поспішні зміни. Замість того, щоб досліджувати, як вони можуть покращити результати, ці регенеративні лідери працюють у зворотному напрямку і запитують: «Як ми могли б інвестувати в наших людей, щоб добитися довгострокового впливу?». Як ми можемо працювати разом по-іншому, щоб побудувати інший тип бізнесу? Вони забувають про короткострокові цілі (домогтися успіху в цьому кварталі) і переорієнтовуються на довгострокову стійкість (відновлення для майбутнього і розвиток стійкої бізнес-моделі).

Коли ви відновлюєтесь, ви створюєте довготривалу цінність бізнесу та робите внесок у майбутнє, яке працює для всіх. Цей ширший і стійкіший довгостроковий успіх виникає тому, що проблеми вирішуються за допомогою цілісного мислення.

Як бути регенеративним

У регенеративних бізнесах, з якими ми працювали, лідери розуміють, що трансформація — це не одноразовий спецпроєкт, і вона не стосується окремої теми (чи то діджитал, чи то сталий розвиток). Регенеративні бізнеси сплітають усі необхідні зміни в серію уніфікованих дій — або постійну адаптацію в одному напрямку. Ось як вони це роблять.

Станьте студентом успішного управління змінами

Найуспішніші трансформації творять навмисні зміни крок за кроком. Найбільш регенеративні лідери також є найбільш проникливими менеджерами змін. Вони створюють фундамент для змін, прислухаються до зворотного зв’язку та постійно вдосконалюють спосіб впровадження наступних змін.

Нещодавно ми працювали з клієнтом, який прагнув стати більш клієнтоорієнтованим і гнучким. Керівники компанії розуміли, що це означає переосмислення способу роботи організації. Їм потрібно було зробити великі зміни на благо бізнесу, але вони хотіли, щоб ці зміни були прийнятними і стійкими для команд, які їх впроваджували.

Оскільки змінювалося так багато (структури звітності, процеси, прийняття рішень, обов’язки тощо), вони спочатку визначили пріоритетність найважливіших заходів. Замість того, щоб впроваджувати радикальні зміни в усій багатонаціональній організації, вони почали з реорганізації найбільш важливих процесів і чіткого інформування про ці нововведення. Такий обережний, послідовний підхід допоміг бізнесу продовжувати працювати безперебійно, а командам — сприймати зміни, але не відчувати себе пригніченими їх масштабом.

Після того, як перша хвиля змін виявилася успішною, можна було переходити до наступної, зберігаючи при цьому базову культуру, яка дозволяла новим процесам закріпитися. Таке поступове перепрофілювання дозволило майбутнім змінам бути ще більш вдалими, оскільки люди були пристосовані до нових способів роботи і готові до подальших перетворень.

Урок для організацій: Починайте з малого, а коли ви масштабуватимете свої напрацювання, застосовуйте важливі уроки з управління змінами, які ви отримаєте на цьому шляху.

Переосмисліть ланцюг цінності, ставлячи правильні запитання

Ланцюги поставок переповнені можливостями для переосмислення та регенерації. Насправді, 60% керівників стверджують, що їхній бізнес повинен робити більше для управління регенеративними ланцюгами поставок. Ланцюги поставок XX століття просто не пристосовані до сучасного світу. Отже, для організацій, які хочуть відновити свою діяльність, недостатньо просто змінити старі ланцюги створення цінності або перемістити кілька розподільчих центрів.

Наприклад, компанія, що виробляє споживчі товари, відчула негативний вплив традиційних, негнучких ланцюгів цінності. Вони намагалися досягти цілей щодо рентабельності та задовольнити потреби клієнтів у продуктах і послугах.

Проаналізувавши поточний стан ланцюгів цінності компанії, вони виявили критичний розрив. Оскільки вони мали традиційну корпоративну структуру, де ланцюг поставок, виробництво, обслуговування клієнтів і маркетинг працювали як окремі сфери, не відбувалося достатньої кількості розмов. Розмов на кшталт:

• Чого насправді хочуть клієнти від нашого продуктового портфеля?
• Чи не обмежуємо ми надмірно наші можливості через минулі рішення?
• Які застарілі парадигми ми могли б змінити?
• Чим потрібно керуватися, щоб забезпечити поетапне підвищення маржі?

Натомість бізнес-лідери приймали функціональні рішення і "кидали запити через стіну", сподіваючись, що команди ланцюгів поставок просто зроблять це.

Такий розрізнений підхід більше не працював. Оскільки всі проблеми були взаємопов’язані, рішення для розблокування маржі мали бути цілісними та міжкорпоративними. Рішення компанії полягало в реструктуризації ланцюга цінності, створенні згуртованих бізнес-підрозділів навколо конкретних продуктів у портфелі. Замість того, щоб передавати операційні рішення окремій групі постачальників, кожен бізнес-підрозділ буде більш відповідально ставитися до виробництва та планування своєї продукції. Оскільки кожен бізнес-підрозділ має повноваження, контроль і можливість бачити весь наскрізний ланцюг цінності, він може швидше приймати рішення, розуміти вплив своїх рішень і бути ближче до того, як продукція потрапляє до рук клієнтів.

Навіть через кілька місяців після реструктуризації керівники приймають інші рішення та йдуть на компроміси, оскільки розуміють, як їхнє планування та виконання впливають як на клієнта, так і на кінцевий результат. Найважливішим моментом було розуміння того, як «правильні» зміни в продуктах, портфелі та обслуговуванні клієнтів сприяють підвищенню цінності всього ланцюга поставок. Реструктуризація організації призвела до тіснішої співпраці, глибшого розуміння того, як працює бізнес, і більшої відповідальності за результати.

Регенеративні ланцюги будуть виглядати інакше, ніж ланцюги поставок минулого. Але вони призведуть до вищої результативності, нижчих витрат і щасливіших клієнтів. Коли ви відкриваєте для себе світ можливостей і переосмислюєте те, як може працювати бізнес, перед вами відкриваються нові двері.

Подвойте ставку на культуру

Звичайно, створення більш регенеративної організації — це не лише переосмислення ланцюга цінності чи зміна тактичного підходу до вашої роботи. Регенеративна енергія походить від людей із сильним духом, які розроблятимуть і впроваджуватимуть довготривалі зміни, що регенерують організації. Культура є невід’ємним елементом будь-яких великих змін, а регенеративні трансформації спрацьовують лише тоді, коли культура є рушійною силою. І 57% керівників кажуть, що їм потрібно робити більше для створення такої регенеративної культури.

Один бізнес, з яким ми працювали, став надзвичайно регенеративним за останнє десятиліття, і рушійним фактором цієї трансформації стала клієнтоорієнтована культура в центрі всього. Керівництво компанії задало чіткий напрямок: щастя клієнтів є найважливішим бізнес-показником для всіх функцій і співробітників, а не лише для сервісної служби. Вони інвестували у свої команди, що працюють безпосередньо з клієнтами, — навчання, структуру винагороди, повноваження щодо прийняття рішень, — щоб зміцнити цю клієнтоорієнтовану культуру. І як результат, показники індексу споживчої лояльності компанії (NPS) зросли на двозначні цифри.

Щоб оцінити, чи є ваша культура регенеративною, запитайте себе:

• Чи дійсно ваші різні команди спілкуються одна з одною? Чи розуміють вони, який вплив їхні рішення мають на колег з інших відділів? Чи знають вони, що впроваджують дороговартісні зміни у решту бізнесу?


• Чи мають ваші команди необхідну підготовку та налаштованість на навчання впродовж життя, необхідну для підвищення кваліфікації? Чи проходять ваші співробітники перепідготовку для більшої адаптивності у світлі постійних підривів у сфері технологій і штучного інтелекту?


• Чи знає виробнича група, чому відділ закупівель вносить зміни до бази постачання? Чи знає продуктовий менеджмент, як нові розширення ліній вплинуть на економіку виробництва та логістики? Чи знає виробництво, як вони реагуватимуть, якщо зростання нового продукту прискориться швидше, ніж планувалося?


• Чи всі знають про клієнтські інсайти, які ви відкриваєте? Чи всі розуміють свою роль у формуванні клієнтоорієнтованої культури і як це вплине на ефективність бізнесу?

Коли ви будуєте культуру співпраці та очікуєте, що інформація буде вільно поширюватися, люди здатні зрозуміти, прийняти та сприяти потужним змінам, замість того, щоб боятися чи повставати проти них. Коли ви змінюєте діалог з «Ми не можемо цього зробити, тому що...» на «Що потрібно зробити, щоб досягти цієї мети?», ви відкриваєте в собі здатність мислити ширше, більш наскрізно, і стаєте справжніми бізнес-лідерами, які здатні до регенерації.

Майбутнє сповнене змін, викликів і несподіванок. Ми не можемо спланувати або знизити ризики для них усіх. Єдиний шлях руху — прийняти невизначеність, знайти позитивні зміни в тригерах, залишатися гнучкими та натхненними еволюційними, більш довготривалими змінами. Коли бізнес-лідери приймають виклик побудови більш регенеративного бізнесу — з мисленням, що охоплює весь комплекс проблем і всю компанію — ми можемо залишити позитивну спадщину для наших організацій, людей і світу. Регенеруймося. Так ми по-справжньому трансформуємося.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: scitechdaily.com