Як очолити зміни: успіхи та невдачі

На ранньому етапі досліджень, що заклав фундамент для подальшої роботи, ми виявили, що зусилля по трансформації закінчуються провалом, якщо в компанії немає почуття невідкладності — «треба встигнути за світом, що швидко змінюється». Проблеми лише посилювалися, коли при впровадженні складних змін призначали групу співробітників, яка виявлялася надто маленькою та не мала всіх необхідних знань, зв’язків в організації, лідерських навичок та/або вищезгаданого почуття невідкладності. Стратегічна візія в таких випадках часто бувала слабко опрацьованою і доводилася до інших недостатньо чітко.

Якщо не вдавалося донести до інших раціональне та емоційно переконливе обґрунтування, навіщо потрібно змінюватись, то надихнути та мобілізувати дії, необхідні для запуску та підтримки важких перетворювальних процесів, теж не виходило. Менеджери не бажали поступатися комусь іншому і дуже часто перегороджували шлях масштабним діям. Короткострокових успіхів було недостатньо, щоб по-справжньому домогтися довіри і підтримувати рух уперед, а коли успіхи все ж таки траплялися, їх святкували надто пізно або надто рідко, через що почуття невідкладності, що накопичилося, швидко зникало.

Якщо вдавалося досягти реальних успіхів, у багатьох випадках перемогу оголошували зарано, ще не діставшись фінішу. Крім того, люди недооцінювали стійкість нових змін і не приділяли час для того, щоб по-справжньому інтегрувати їх у системи та структури організації.

Наші знання про успішні зміни (і поширені помилки) продовжували поглиблюватися і розширюватися з кожним наступним дослідженням, яке додавало все нові деталі та нюанси. Ці дослідження були присвячені все більш складному, нестабільному світові, що швидко змінюється.

Ми не тільки переконалися, що перелічені вище фактори справді ведуть до невдач, а й побачили, що найуспішніші великомасштабні перетворення починаються з ясно сформульованої, переконливої та емоційно надихаючої можливості. У нашому дедалі більшому світі, де щодня виникають нові потенційні загрози та проблеми, стає все важче мобілізувати тривалі дії за допомогою «палаючої платформи». Підхід «палаючої платформи» породжує тривожність, страх, почуття провини та стресу; все це, звичайно, може вирвати з добродушного стану, але, з іншого боку, здатне дуже швидко втомити або взагалі викликати панічний стан «оленя у світлі фар», перевантаживши канал виживання.

Дослідження яскравих лідерів (Лінкольн, Мацусіта, Мандела) дають нам багато інформації про те, як упоратися зі змінами у наші дні. Найкращі лідери створювали навколо можливостей ореол невідкладності. Вони доносили своє послання до широких мас, і багато хто вірив, що теж зможе отримати вигоду від цих можливостей. Вони завойовували серця та уми за допомогою стратегії та пристрасті. Вони надихали безліч людей на скоординовані дії проти різних організаційних та людських бар’єрів, фонтануючи позитивною енергією та називаючи можливості. Вони робили все для того, щоб успіхи траплялися швидко і часто, і їх широко святкували, підтримуючи загальне хвилювання. А ще вони розуміли, що підтримувати почуття невідкладності та рівень енергії необхідно доти, доки робота над ініціативами не буде успішно завершена.

Нині стає дедалі ясніше, що великі лідери уникали поширених пасток і мобілізували інших до дії не час від часу, не один раз, а постійно, багаторазово, часто — протягом багатьох років. Наші новітні дослідження показують, що саме це і необхідно організаціям у нову епоху швидкості, складності та нестабільності — схожі дії, що вживаються не раз на десять років, а постійно.

Результат такої активності часто приголомшує. Таких лідерів починають вважати привабливими, героїчними, харизматичними постатями. Причинно-наслідкові зв’язки, однак, нерідко йдуть у протилежному напрямку. Справа не стільки в тому, що чарівність змушує інших добиватися разючих результатів, скільки в тому, що поведінка, яка активує канал процвітання (і заснована на розумінні людської природи, сучасних організацій і лідерства за часів змін), мобілізує людей і вони одержують видатні результати, незважаючи на всі перешкоди. Саме ці досягнення справляють враження, що лідер є героїчною та харизматичною фігурою.

Остання ідея вкрай важлива: вона допомагає пояснити, чому організації, які не мають яскравих лідерів, — тобто, простіше кажучи, практично всі організації — теж здатні добиватися неймовірних результатів. Вони можуть збирати різнобічні команди, які запускають дуже схожий процес мобілізації і ведуть за собою інших, щоб досягти великих змін.

Дослідження успішного лідерства за часів змін показують, що команди стають рушійною силою для широкомасштабних змін, коли поводяться відповідно до набору керівних принципів.

• По-перше, вони питають і з себе, і з інших за виконання завдань категорії «я зобов’язаний», але при цьому розуміють, що для мобілізації людей в умовах швидких змін життєво необхідний настрій «я хочу» — емоційно позитивний, практично волонтерський.


• По-друге, їхній підхід раціональний і аналітичний, але при цьому вони завойовують серця інших, щоб досягти справжнього ентузіазму і того позитивного добровольчого настрою «я хочу».


• По-третє, вони хороші менеджери та максимально грамотно забезпечують планування, організацію та контроль, що так необхідно сучасним організаціям. Зараз у них з’явилася ще одна спільна риса: вони стимулюють і підтримують лідерські якості багатьох співробітників, а не лише своїх колег — топ-менеджерів.


• По-четверте, вони використовують невеликі, ретельно підібрані групи для вирішення конкретних завдань, пов’язаних зі змінами. Але водночас розраховують і на різнобічну команду — доволі велику групу, що володіє достатніми обсягами інформації та контактами, аби визначити, які зміни потрібні і як їх домогтися, долаючи особливості людської природи та організаційні бар’єри.

Ці чотири пункти можна вважати керівними принципами для прискорення змін у складних організаціях. Вони допомагають запустити процес лідерства, що надихає інших на активні дії; ці натхненні дії, своєю чергою, породжують нових лідерів, яким вдається долати дедалі нові організаційні та людські чинники, що перешкоджають змінам, і досягати результатів. А результати породжують нові можливості.

Оскільки управлінська ієрархія може щосили чинити опір цим процесам і не надто призначена для підтримки волонтерських почуттів, настрою «я хочу» та виховання лідерів на всіх рівнях організації, найуспішніші команди з впровадження змін зараз створюють другу систему для полегшення своєї роботи — систему, яка базується не на формальній ієрархії, а на динамічних мережах.

Хоча сучасні підприємства організовані ієрархічно, і не без причин — зокрема, така організація забезпечує ефективність і надійність, — команди з впровадження змін створюють динамічні мережеві структури, які й займаються вирішенням більшості завдань. Вони формують так звану подвійну систему. Ієрархія та контроль — це центральні механізми виконання оперативних планів. Мережі та лідерство різнобічної команди — головні двигуни стратегічних ініціатив. Така подвійна система критично важлива для підкріплення, підтримки та об’єднання бізнес-результатів із новими методами роботи, які асоціюються з успішними змінами.