ChangeOps: майбутнє професії change-менеджера та фокус на 2025 рік

У цій статті розглядаються головні тренди, які визначатимуть майбутнє професії change-менеджера, практичні поради для менеджерів з управління змінами та керівників вищої ланки, а також те, як підготуватися до мінливого ландшафту 2025 року. Цей список не є вичерпним, і вибір ґрунтується на широкому дослідженні, проведеному за допомогою надійних джерел, таких як Gartner і McKinsey.

Ключові тренди, що формуватимуться у 2025 році

1. Акцент на зрілості щодо змін та організаційній гнучкості

Оскільки організації продовжують адаптуватися до середовища постійних підривів, потреба в зрілості процесів управління змінами стала критично важливою. Термін «зрілість щодо змін» означає, наскільки добре організація може впоратися з change-ініціативами та інтегрувати їх на всіх рівнях. Організації з вищим рівнем зрілості більш вправні у впровадженні успішних змін і краще підготовлені до впровадження нових технологій, реагування на ринкові зміни та організаційну реструктуризацію. Цей тренд підкреслює важливість безперервного навчання, адаптивності та культури, яка підтримує безперервну трансформацію. Поряд зі зрілістю, організаційна гнучкість — здатність швидко реагувати на зміни без шкоди для результативності — стає ключовою здатністю для бізнесу, який прагне залишатися конкурентоспроможним.

Ключовий висновок: Створіть дорожню карту для розвитку зрілості щодо змін та організаційної гнучкості. Це включає оцінку поточної здатності до змін, впровадження практик управління змінами в повсякденну діяльність і розвиток культури гнучкості, де працівники та команди мають можливість швидко реагувати на зміни. Ця сфера була поставлена на перше місце через фундаментальний вплив, який вона матиме на всі інші сфери в цьому списку. Коротше кажучи: що вища зрілість організації в плані змін, то більше вона здатна впроваджувати нові способи ведення бізнесу, реагувати на зміни в навколишньому середовищі та розбудовувати ключові спроможності, які забезпечать успіх у 2025 році та в подальшому.

2. Роль управління змінами в боротьбі зі зміною клімату

Зміна клімату — це вже не просто екологічна проблема, це питання бізнесу. Організації несуть відповідальність за свій вуглецевий слід, споживання ресурсів і вплив на планету. Оскільки країни та регіони продовжують впроваджувати більш жорсткі правила, пов’язані зі зміною клімату, очікується, що бізнес буде відповідно коригувати свої стратегії. Паризька угода ООН і зобов’язання країн щодо досягнення нульового рівня викидів парникових газів створили нову нагальну потребу для бізнесу скорочувати викиди і впроваджувати більш стійкі бізнес-практики. Як наслідок, кліматичні дії стають ключовим рушієм організаційних змін.

У 2025 році зміни клімату впливатимуть на те, як організації застосовуватимуть управління змінами у декілька способів:

• Зусилля з декарбонізації. Очікується, що компанії впроваджуватимуть принципи сталого розвитку у свою діяльність, що вимагатиме значних змін у процесах, використанні енергії та управлінні ланцюгами поставок. Change-менеджери відіграватимуть важливу роль у допомозі організаціям у переході до більш сталих операцій, включаючи прийняття рішень щодо чистої енергії, впровадження практик циркулярної економіки та забезпечення дотримання кліматичних нормативів.
• Зелені технології та інновації. Організації все більше інвестують у зелені технології та інновації, щоб зменшити вплив на довкілля. Впровадження відновлюваних джерел енергії, електромобілів і технологій зменшення відходів вимагатиме суттєвих організаційних змін. Менеджери з управління змінами відіграватимуть ключову роль у сприянні впровадженню цих технологій і забезпеченні підтримки співробітниками цих сталих ініціатив.

Ключовий висновок: Стратегії управління змінами необхідно узгодити з кліматичними цілями, а хороший рівень знань про нові правила дотримання законодавства стає вимогою часу. Change-менеджери з мають брати активну участь у проведенні організацій через процес інтеграції можливостей звітності ESG, впровадження «зелених» технологій і формування культури, орієнтованої на сталий розвиток, яка підтримує екологічні цілі.

3. Зростання використання ШІ та автоматизації в управлінні змінами

Штучний інтелект та автоматизація продовжать революціонізувати професію менеджера з управління змінами у 2025 році. ШІ буде відігравати важливу роль у прогнозуванні результатів, визначенні зон опору та наданні дієвих інсайтів про настрої співробітників і їхню готовність до змін. Тенденція швидкого розвитку ШІ-агентів додасть ще більше можливостей для тих, хто керує змінами. Деякі з технологій, які досі недостатньо використовуються, такі як графіки в організаційному мережевому та соціальному аналізі (ONA), також повинні привернути більше уваги до керованого даними і відчутного управління змінами на найбільш стратегічному рівні.

Ці технології також підвищать ефективність за рахунок автоматизації рутинних завдань — таких як збір даних, аналіз, комунікація та звітність — зменшуючи навантаження на команди з управління змінами. Крім того, ШІ може підтримувати персоналізований досвід співробітників, надаючи їм відповідний контент, навчання та підтримку у формі масштабного коучингу.

Ключовий висновок: Впроваджуйте ШІ-інструменти для предиктивної аналітики, аналізу настроїв і автоматизації робочих процесів. Ці технології надаватимуть інсайти в режимі реального часу і допоможуть оптимізувати та персоналізувати процес змін, що в кінцевому підсумку підвищить рівень залученості та адаптації персоналу. Якщо ви ще не знайомі з ONA, ця порада буде корисною для будь-якого change-менеджера, який працює зі стейкхолдерами і прагне конкретизувати свої дії.

4. Управління змінами, орієнтоване на співробітників

Оскільки досвід працівників стає центральним для успішних ініціатив змін, організаціям необхідно застосовувати більш людиноцентричний підхід до управління змінами. Це передбачає визнання психологічного, емоційного та соціального впливу змін на співробітників, з акцентом на чіткій комунікації, емпатії та наданні можливостей для фідбеку. Залучення персоналу до процесу змін через активну участь, прозорі дискусії та механізми підтримки матиме вирішальне значення для зміцнення довіри та відданості. Організації, які не задовольняють ці потреби, ризикують зіткнутися з опором і розчаруванням своїх працівників.

Клієнтоорієнтованість вже давно існує як концепція і важливий фокус, але зараз суспільство все більше вимагає від нас дотримання балансу між роботою та особистим життям, гнучкості та психічного здоров’я. Ми перебуваємо в процесі перевірки та осмислення наслідків періоду COVID і переходу до гібридної та віддаленої роботи. Зростаюча гіг-культура, пов’язана з тим, що працівники залишають робочі місця, які їм не підходять, також впливає на потребу організацій серйозно ставитися до своєї робочої сили, а в деяких випадках — не просто говорити про це.

Ключовий висновок: Перейдіть від процесно-орієнтованого підходу до більш людино-орієнтованого, враховуючи емоційні та психологічні наслідки змін. Надавайте постійну підтримку, створіть відкриті канали комунікації та переконайтеся, що співробітники відчувають свою залученість і цінність протягом усього перехідного періоду.

5. Потреба в цифрових інструментах управління змінами та впровадження наявних

Триваюча діджитал-трансформація бізнесу вимагатиме від організацій впровадження нових цифрових інструментів, які підтримуватимуть і стимулюватимуть масштабні ініціативи змін. Ці інструменти дадуть змогу ефективніше управляти цифровими змінами, забезпечуючи адаптацію працівників до нових технологій, систем і робочих процесів. Існує вже чимало інструментів, але таких, які справді підвищують спроможність change-менеджерів під час трансформації за допомогою цілісного набору інструментів, а не точкових рішень, досі немає. Інструменти для віртуальної співпраці, навчання та комунікації ставатимуть дедалі важливішими, особливо з огляду на те, що все більше організацій переходять на віддалену та гібридну роботу. Крім того, використання цифрових платформ управління змінами дозволить організаціям відстежувати, контролювати та вимірювати ефективність своїх зусиль щодо змін у режимі реального часу.

Ключовий висновок: Інвестуйте в цифрові інструменти та платформи, які можуть спростити виконання процесів управління змінами, сприяти віртуальній співпраці та надавати дані в режимі реального часу для відстеження прогресу та залучення персоналу.

6. Більша увага до розбудови стійкості в організаціях

У відповідь на зростаючу невизначеність у глобальному бізнес-ландшафті посилюватиметься увага до розбудови організаційної стійкості. Стійкість передбачає не лише спроможність адаптуватися до змін, але й відновлюватися після невдач, провалів і зовнішніх підривів. Цей тренд свідчить про те, що організації надаватимуть пріоритет розробці систем управління змінами, які допомагають командам та індивідам розбудовувати психологічну та операційну стійкість. Організаційна стійкість забезпечує командам можливість підтримувати продуктивність під час перехідних періодів і швидко відновлюватися, коли справи йдуть не за планом.

Організації стикаються і справляються з більшою кількістю змін, ніж будь-коли раніше. Кожна організація, здатна впроваджувати інноваційні практики управління змінами, що виходять за рамки традиційних планів, отримає величезну перевагу. Чому? Тому що такі практики дозволять реалізувати більше змін за один раз із меншою втомлюваністю від них, а також підвищити рентабельність інвестицій завдяки належним чином закладеним цінностям.

Ключовий висновок: Підвищуйте організаційну стійкість, розвиваючи мислення зростання, створюючи безперервні цикли зворотного зв’язку та гнучкі команди, здатні орієнтуватися в умовах невизначеності. Переконайтеся, що керівництво добре підготовлене до того, щоб вести команди через підриви та провали.

7. Управління змінами для віддалених і гібридних робочих середовищ

Із поширенням віддалених і гібридних моделей роботи фахівці з управління змінами мусять адаптувати свої стратегії для залучення працівників у розподілене робоче середовище. Багато хто може сказати, що вони вже це зробили, але питання полягає в тому, чи ви просто адаптували вже наявні методи, чи винайшли ті, які справді розроблені та придатні для віддаленої/гібридної роботи.

Майбутнє управління змінами вимагатиме використання цифрових інструментів для підтримки залученості, комунікації та сприяння колаборації між співробітниками, які працюють у різних локаціях. Change-менеджерам також потрібно буде подумати над тим, як залучити віддалених працівників до ініціатив змін і забезпечити їм такий самий рівень підтримки, навчання та комунікації, як і співробітникам, що працюють в офісі.

Ключовий висновок: Адаптуйте стратегії управління змінами до віддалених і гібридних робочих середовищ, використовуючи інструменти віртуальної співпраці, забезпечуючи чітку і послідовну комунікацію та пропонуючи гнучкі варіанти підтримки співробітникам, які працюють поза межами традиційного офісу.

8. Управління змінами як безперервний, постійний процес

У минулому управління змінами часто розглядалося як лінійний процес, прив’язаний до конкретних проєктів чи ініціатив. Однак у 2025 році воно все частіше розглядатиметься як безперервний, постійний процес, що охоплює всі сфери діяльності організації та залучає всю систему з її подальшими підсистемами. Якщо ми хочемо, щоб зміни були ефективними, вони мають розглядатися не як окрема подія, а як інтегрований аспект повсякденних бізнес-операцій. Цей тренд передбачає перехід від управління змінами на основі проєктів до підходу, який глибоко вкорінений в культуру, системи та стратегії організації, що дозволяє швидше адаптуватися до мінливого бізнес-середовища. Або, принаймні, використання правильного типу змін відповідно до мети, створення цінності та потоку змін для клієнтів (ChangeOps).

Ключовий висновок: Перейдіть до моделі безперервного управління змінами, де вони є невід’ємною частиною організаційної екосистеми. Це передбачає впровадження процесів управління змінами в організаційну структуру, забезпечення постійної готовності команд до змін і сприйняття змін як динамічного і повторюваного процесу.

9. Прийняття рішень на основі даних в управлінні змінами

Роль даних в управлінні змінами продовжуватиме зростати, оскільки організації все більше покладаються на інсайти на основі даних для прийняття рішень і вимірювання успіху своїх ініціатив щодо змін. Предиктивна аналітика, збір даних у режимі реального часу та інструменти візуалізації будуть використовуватися для оцінки впливу змін, моніторингу настроїв працівників і відстеження рівня впровадження змін. Здатність аналізувати дані з різних джерел — таких як опитування персоналу, показники залученості та операційні індикатори ефективності — дозволить change-менеджерам приймати більш обґрунтовані рішення та адаптувати свої підходи до конкретних потреб.

Ключовий висновок: Використовуйте аналітику даних для підвищення ефективності стратегій управління змінами. Користуйтеся даними для відстеження прогресу ініціатив змін, розуміння настроїв співробітників і точного налаштування підходів для забезпечення успішних результатів.

10. Демократизація здатності до змін та розвиток масштабованості

Управління змінами перетвориться на більш цілісну дисципліну, яка безперешкодно інтегрує людей, процеси та технології, де здатність до змін закладена в кожному працівнику, а не в кількох обраних. Організації більше не розглядатимуть управління змінами як ізольовану функцію, а зосереджуватимуться на його узгодженні зі своєю бізнес-стратегією, операціями та технологічною інфраструктурою. Впровадження розвитку здатності до змін у навчання кожного нового працівника; розвиток навичок, необхідних для виконання певних ролей, які уможливлюють зміни; постійний розвиток здатності до лідерства в управлінні змінами — ось лише деякі з цих заходів. Якщо піти далі і, можливо, у більш віддаленому майбутньому, ніж 2025 рік, то слід переосмислити ролі в компаніях, щоб уможливити внутрішню індивідуальну та організаційну здатність до змін.

Такий цілісний підхід вимагатиме тісної співпраці між HR, ІТ, операційним відділом і керівною ланкою, щоб забезпечити узгодженість дій усіх елементів організації у підтримці процесу змін і розбудови потенціалу, а також здоровий, але радикальний зсув у тому, як ми бачимо ролі співробітників і керівників у майбутньому. Кожен працівник є творцем змін з унікальним внеском, що випливає з його відповідних ролей та експертизи!

Ключовий висновок: Застосовуйте цілісний підхід до управління змінами, який об’єднує людей, процеси та технології. Узгодьте всі організаційні функції та відділи з ініціативою змін, переконавшись, що всі перебувають на одній хвилі та працюють над досягненням одних і тих самих цілей.

* * *

Розуміючи ці ключові тренди та готуючись до них на випередження, менеджери з управління змінами та керівники вищої ланки забезпечать, щоб їхні організації були не лише здатні впоратися зі змінами, але й процвітати в них. Майбутнє управління змінами є багатообіцяючим, і ті, хто прийме ці тренди, позиціонуватимуть себе та свої організації для довгострокового успіху.