Кадрова політика консалтингових фірм

Сучасні тенденції розвитку ринку консалтингових послуг свідчать про наявність у ньому монополістичної конкуренції, за умов якої велика кількість продавців прагне якнайвигідніше продати свої товари зі схожими споживчими якостями. Однак високу якість консалтингової послуги визначають унікальність методології та інструментарію консультування, новітність ідей, що утворюють «ноу-хау» кожної фірми. Тому боротьба за споживача на ринку консультування позначена прагненням найбільш повно і якісно задовольнити клієнта.

Консультаційний продукт, що цілком задовольнив би споживача, можуть створити лише висококваліфіковані професіонали. Пам'ятаючи про це, менеджери консалтингових фірм проводять ретельний відбір консультантів.

За оцінкою спеціалістів кадрових агенцій та керівників консалтингових фірм, цільовий сегмент ринку трудових ресурсів досить обмежений, незважаючи на численність випускників економічних вузів. Кількість потенційних співробітників консалтингових фірм обмежує відбір за професійними вимогами, віковим цензом, а також особистими характеристиками кандидатів.

Сьогодні кадри консалтингових фірм мають досить високий рівень зовнішньої ротації. Труднощі професійної кар'єри консультанта змушують його або шукати більш високої посади у інших фірмах, або створювати власну організацію (таким чином створюється більше половини нових консалтингових фірм). Очевидно, що реалізація успішної кар'єри залежить від професіоналізму консультанта.

Однак можна виділити специфічні характеристики консультанта, що відрізняють його від інших професій (табл. 1). До них належать наявність аналітичних здібностей, здатність до творчого підходу та оригінального бачення проблем, компетентність у галузі поведінкових наук та інноватики, а також емоційна зрілість.

Найчастіше у процесі консультування консультант зустрічається з необхідністю виявлення природи негативних змін, що виникли в організації клієнта, та визначення механізму їх походження. Тому саме аналітичні здібності та діагностичні навички сприяють успіху консультування. Проведення діагностики вимагає зосередженості та професійної інтуїції для безпомилкового визначення причинно-наслідкових зв'язків та побудування дерева цілей.

Оскільки людські стосунки в організації клієнта досить часто є причиною конфліктів, консультантові належить, для досягнення успіху реалізації рекомендацій, оцінити природу та динаміку відносин в організації клієнта, культуру бізнесу, подолати опір новаціям та переконати клієнта у необхідності змін. Для цього необхідно володіти основами поведінкових наук та інноватики.

Результативність консультування у багатьох випадках визначається довгостроковим стабільним поліпшенням роботи клієнтської організації. Однак для того, щоб досягти ефекту, необхідні не лише значні зусилля з боку консультанта, але й сприяння персоналу реалізації нововведень. Ця ситуація вимагає безумовної об'єктивності, чесності, а також здатності консультанта протистояти можливим поразкам і труднощам. Інколи вміння переконувати може бути більш важливим, ніж конкретні управлінські знання.

Якість консалтингової послуги як інтелектуального продукту залежить від творчого особистого потенціалу консультантів, ефективності організації та мотивації праці. Отже головним фактором успіху роботи консалтингової фірми є ефективна кадрова політика. Особливості побудування кадрової політики консалтингових фірм пов'язані із специфікою управління творчим, високоінтелектуальним персоналом.

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом консультаційна фірма використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.

Метою кадрової політики консалтингової фірми є забезпечення збалансованості процесів поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках консалтингових послуг і праці.

Кадрова політика консалтингової фірми багато у чому залежить від організаційної культури. Існують фірми, що об'єднують окремих професійних консультантів, які не поєднані єдиною корпоративною метою і виконують консультаційні завдання індивідуально. Однак найбільш успішними є фірми, які організовують працю консультантів на основі співробітництва та формування команди консультантів для виконання консультаційного проекту.

Досвід роботи провідних консалтингових фірм свідчить про те, що їх головною конкурентною перевагою є унікальний кадровий потенціал та культура бізнесу. Досить високий рівень корпоративної культури робить компанію привабливою для талановитих працівників, утримує їх в організації, а результати їх праці, в свою чергу, створюють відповідну репутацію фірми, залучають нових споживачів та висококваліфікованих співробітників. Головним завданням консалтингових фірм є сприяння зростанню професійної компетенції консультантів та розвитку їх навичок і вмінь.

Основними елементами кадрової політики (рис.1) є відбір та наймання персоналу, підготовка консультантів до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.

Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

• планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
• відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);
• система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
• ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити ти усунути її причину.

Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики на середньостроковий період.

Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.

Успішність консультаційної діяльності фірми в цілому і кар'єри кожного окремого консультанта формується під час відбору претендентів на консультаційну роботу. Незважаючи на специфічність кожного наймання та критеріїв оцінки кандидата, можна виділити основні положення, на яких базується процедура відбору персоналу консалтингової фірми.

У сфері світового консалтингового бізнесу постійно відбувається значне збільшення кількості працюючих, отже як великі консалтингові корпорації, так і дрібні фірми зустрічаються з проблемою набору персоналу.

Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах консалтингового бізнесу перевищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що ставляться до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці.

По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату економічного профілю (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів ділового адміністрування). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії.

По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки консультанти не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї.

Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років.

Відбір персоналу. Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Але багато середніх та дрібних консалтингових фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача.

Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедури є співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди є знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

Деякі фірми сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Але авторитетні консалтингові фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів на залучення нових кадрів. Внаслідок жорсткої процедури відсіву провідні консалтингові фірми щорічно приймають на роботу лише 1-2% всіх бажаючих займатися консультуванням. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидатів мають турбуватися всі менеджери компанії.

Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений етичними нормами консультаційного бізнесу.

Навчання персоналу. Професія консультантів передбачає постійне вдосконалення. Підготовка консультантів — процес досить тривалий, тому, як правило, навчання відбувається водночас з роботою над консультаційними завданнями. У процесі навчання консультанти не тільки одержують підготовку із спеціальних питань, але й набувають професійну майстерність.

Існує декілька точок зору на проблему формування та навчання кадрового складу консалтингової фірми. Деякі консалтингові фірми віддають перевагу випускникам, які навчалися за магістерськими програмами провідних університетів та бізнес-шкіл, вважаючи, що така підготовка дозволяє оволодіти різноманітними методологічними підходами та інструментарієм для вирішення управлінських проблем підприємств.

Інший підхід до формування кадрового складу полягає у переконанні керівників консалтингових фірм у тому, що консультант може професійно відбутися лише працюючи у консалтинговій фірмі, де він має розпочати свою кар'єру з посади стажера та оволодіти прийомами консультування конкретної фірми, сприйняти культуру організації та її філософію.

Досвід навчання співробітників провідних консалтингових фірм свідчить про необхідність спеціальної підготовки нещодавно набраного та підвищення рівня кваліфікації персоналу, що вже працює. Курс спеціальної підготовки новачків спрямований на ознайомлення консультанта з принципами, методами, технологією консультаційної діяльності, а також поглиблення його технічних знань. Очевидно, що найбільш ефективним шляхом навчання консультантів є набуття ним досвіду під час роботи над конкретним консультаційним проектом. Тому кожне нове завдання є роботою і уроком водночас. Ця особливість принципово відрізняє роботу консультантів від інших.

Цілі навчання консультантів, нещодавно найнятих на роботу, можуть бути такими:

• ознайомити з методами збору інформації, її критичного аналізу та ідентифікації проблем, а також з інструментарієм розробки рекомендацій;
• відпрацювати навички використання основних методів спілкування та переконання;
• поглибити технічні знання даного напрямку консультування, усвідомити його зв'язок з іншими видами консультаційних послуг;
• виявити основні сильні та слабкі сторони консультанта для правильної організації його роботи та ефективного використання його здібностей.

• індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
• практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);
• напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:

• стажер або молодший консультант;
• робочий консультант;
• старший консультант або керівник проекту;
• керівник фірми.

• підвищенням рівня кваліфікації;
• набуттям досвіду виконання завдань найвищої складності;
• оволодінням новими сферами діяльності.

Система матеріального стимулювання персоналу у кожній консалтинговій фірмі має свої особливості. Разом з тим можна виділити деякі універсальні положення.

1. Величина винагороди консультанта базується на розрахунку вартості консультаційної послуги та коефіцієнта їх взаємозв'язку.

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

На величину винагороди консультанта може впливати його завантаження, яке нормується відповідно до його рангу (для стажерів коефіцієнт завантаження складає від 0,7 до 0,9, для керівників проектів — не більше 0,6). Зменшення величини коефіцієнта завантаження відбувається через необхідність виконання ще і маркетингових робіт, надання допомоги та здійснення керівництва, залучення консультантів до внутрішніх проектів організації. Розрахунок коефіцієнта завантаження консультанта може здійснюватися відносно:

• загального часу роботи фірми
  
• часу, витраченого на обслуговування клієнта
  де К_з1 К_з2 — коефіцієнти завантаження консультанта.

Величина фіксованої винагороди залежить від певних критеріїв:

• рівня завантаження під час виконання консультаційних завдань;
• кваліфікації та посади консультанта;
• внеску консультанта у розширення клієнтури компанії;
• участі у проведенні семінарів та конференцій;
• популяризації консалтингової фірми шляхом оприлюднення у спеціальних виданнях статей та виступів.

Організація праці консультантів базується на принципах управління, яких дотримується дана консультаційна фірма. Ефективність роботи значною мірою залежить від організації праці як під час виконання консультаційного завдання, так і під час роботи в офісі. Оскільки консалтингові фірми водночас працюють над декількома проектами, то консультанти, як правило, бувають залучені до роботи за 2-3 угодами. Тому розподіл їх часу, узгодження строків виконання робіт за різними проектами є найважливішим завданням системи організації праці консультантів.

Як правило, побудування консультанто-дня залежить від етапу виконання консультаційного проекту. Під час проведення діагностики близько 80% робочого часу консультант перебуває в офісі клієнта; на стадії розробки пропозиції, генерування ідей, їх аналізу консультант частіше працює в офісі своєї фірми. Для успішного впровадження запропонованих змін консультант повинен практично не залишати організацію клієнта, обговорюючи та узгоджуючи хід і зміст інноваційного процесу.

На відміну від інших управлінських професій значну частину робочого часу консультантів займають відрядження та пов'язані з ними переїзди. З огляду на це необхідно побудувати гнучкий графік робочого дня. На організацію праці також безпосередньо впливає розмір фірми, її організаційна побудова та тип організаційної культури. Однак навіть кластерні організаційні культури, в центрі уваги яких — окрема особистість, сьогодні приходять до висновку щодо необхідності проектного підходу до організації праці.

Проектний підхід організації праці передбачає зосередження зусиль команди співробітників, які спеціалізуються на різних напрямках, на виконанні окремих консультаційних проектів. Це дозволяє ефективно планувати наявні трудові і матеріальні ресурси консультаційної фірми, координувати роботу за проектом, відстежувати зв'язок результатів роботи з заробітками консультантів.

Створення професійної проектної команди є необхідною умовою ефективної роботи над проектом. Безумовною перевагою проектної команди є її прогресивність та економічність, що дає можливість вирішувати складні завдання, залучаючи порівняно невелику кількість людей високої кваліфікації та досягаючи розуміння між ними та проект-менеджером завдяки оптимальному поєднанню інтересів виробництва та інтересів колективу.

Робота в команді передбачає наявність у співробітників загальної та професійної культури, добрих ділових взаємин, бажання працювати як єдине ціле, готовність всебічно обговорювати хід роботи, аналізувати спільні дії. Команда являє собою специфічну форму соціального об'єднання людей у процесі спільної діяльності та спілкування, тобто малу соціальну групу, її суттєвими ознаками є:

• внутрішня організація, що складається з органів управління, контролю, системи санкцій;
• групові цінності, на підставі яких формується почуття спільності в команді і створюється громадська думка;
• власний принцип уособлення, що відрізняє її від інших команд;
• груповий тиск, тобто вплив загальної мети та спільних завдань на поведінку членів команди;
• прагнення до усталеності колективу, яке формується завдяки механізму відносин, що виникають між людьми при вирішенні загальних завдань;
• закріплення певних традицій.

На першій стадії відбувається процес знайомства. Формується уявлення членів команди про команду в цілому та одне про одного. На цьому етапі менеджер повинен свідомо зміцнювати колектив, згуртовувати його, підтримувати позитивний клімат, уточнювати мету, аналізувати хід робіт, пояснювати, що колектив має ефективно працювати для досягнення високого кінцевого результату.

Друга стадія — це період формування групових норм і цінностей, початок виникнення групової свідомості. Під час спільної роботи члени команди починають виробляти загальні правила поведінки.

Третя стадія одержала назву «стадія конфліктності». На цій стадії можливі сутички між окремими членами команди внаслідок переоцінки ними своїх можливостей (перш за все лідерських), прагнення вирішити всі проблеми самостійно, не консультуючись з командою, невідповідності між високим творчим потенціалом спеціаліста і необхідністю виконання рутинної роботи.

Четверта стадія — це період переходу від конфліктної стадії до групової збалансованості. Спілкування між членами команди стає більш відкритим та конструктивним, визначаються певні ролі та статуси, формуються неформальні групи.

На п'ятій стадії — стадії нормального функціонування — команда перетворюється у сформований колектив з яскраво вираженим командним почуттям, з усвідомленням загальної мети, орієнтованої на успішне завершення проекту. На цій стадії команда є найбільш придатною для управління, і проект-менеджер повинен максимально скористатися цією ситуацією.

Шоста стадія — реорганізаційна. Зміни в кількісному та якісному складі команди у зв'язку зі змінами номенклатури та обсягом робіт, заміна непридатних співробітників та залучення нових, запрошення експертів на тимчасових засадах тощо.

Сьома стадія — розформування команди у зв'язку із завершенням проекту.

Проект-менеджер має допомагати членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти передбачати наближення кожної наступної стадії розвитку і вести команду вперед. При успішному завершенні проекту почуття задоволення роботою формує бажання подальшої спільної діяльності.

Найбільш поширеною формою організації проектної команди у консалтинговому бізнесі є матрична форма.

При матричний формі проектна команда формується із спеціалістів функціональних відділів організації, що залучаються на контрактній основі. Відбір здійснюється проект-менеджером разом з керівниками функціональних відділів. Кандидати проходять співбесіду, під час якої їх знайомлять з метою та завданням проекту, очікуваними результатами, можливими затратами ресурсів, обов'язками, відповідальністю, системою винагород.

Потреба у спеціалістах конкретного профілю визначається проект-менеджером залежно від обсягу робіт. При зміні обсягу робіт або при виникненні нових видів робіт проект-менеджер може змінювати як кількісний, так і якісний склад команди за рахунок функціональних підрозділів організації. Після завершення проекту члени команди повертаються до своїх функціональних підрозділів, продовжуючи роботу в організації.

Перевагою даної форми організації команди є:

• гнучкість та оперативність маневрування трудовими ресурсами під час організації і розвитку команди;
• відсутність побоювання у членів команди залишитися без роботи після завершення проекту.

Проектний метод організації праці вважається ефективним, коли:

• кількісно і якісно визначено мету проекту, уточнено її ресурсні можливості;
• закріплено персонально повноваження і обов'язки всіх учасників проекту;
• учасники проекту мають необхідні навички для реалізації поставлених завдань;
• опрацьовано та задіяно відповідні системи підтримки та виконання (організаційну, стимулюючу, контролюючу).