Выбор консультанта клиентом

Консультант оказывает помощь организации при решении каких-либо проблем, осуществлении сложных проектов, создании новых направлений в деятельности фирмы или усовершенствовании уже существующих. Если у организации возникает подобная ситуация и потребность в консультанте, то руководитель этой фирмы занимается поиском и привлечением консультанта такого рода. Консалтинг — это не только интеллектуальная деятельность, но и бизнес, и консультант должен действовать, прежде всего, так, чтобы его выбрал потенциальный клиент из множества других консультантов, воспользовался именно его услугами. Обычно руководитель фирмы интуитивно чувствует, что ему необходима помощь консультанта, но при этом обращается к любым консультантам или сознательно выбирает одного из множества. Как же консультанту оказаться тем, которого выберет руководитель фирмы для решения какой-либо проблемы, возникшей в организации, или для осуществления нового сложного проекта? Как консультанту принять активное участие в процессе своего привлечения и быть именно тем, кого фирма выберет из остальных и возьмет на работу?

Во-первых, сам процесс принятия решения о привлечении консультанта затруднен. Руководитель часто затягивает принятие этого решения в надежде, что сможет решить все проблемы фирмы сам. Боится потерять свою репутацию в организации, думая, что, обращаясь к консультанту, он показывает свою собственную некомпетентность и несостоятельность в решении вопроса. Хотя на самом деле для фирмы гораздо лучше, если он признает, что для разрешения кризиса или возникшей проблемы необходима помощь профессионального консультанта. В этой ситуации все зависит от руководителя: насколько он разумен, чтобы принять такое решение, сколько времени ему для этого необходимо и как он обоснует свои действия. Вопрос времени тоже важен, так как руководитель, мешкая и сомневаясь в себе, в будущем отношении фирмы к себе, ее сотрудников, задумываясь, как и какого консультанта выбрать, может упустить момент, и небольшая проблема перерастет в глобальный кризис в его организации. Важно, убедить руководителя в том, что решение о привлечении консультанта необходимо принимать как можно быстрее, если конечно проблема достаточно серьезная и никто в фирме не может ее решить. Убедить его в том, что в данном решении нет ничего "зазорного", и его репутация ни в коем случае не пострадает, а только еще более утвердиться как мудрого и заботящегося об организации руководителя. Поэтому, на мой взгляд, консультантам необходимо присутствовать в сфере руководства различных организаций, "рекламировать" себя как консультанта, которых много и которые готовы помочь любому руководителю любой фирмы решить проблемные ситуации, но не как конкретного человека, продающего свои услуги. Нужно настроить сознание руководителей, как отдельного слоя общества, на позитивное отношение к консультантам, возможно посредством статей в СМИ или проведения каких-либо семинаров.

Во-вторых, необходимо разобрать и понять процедуру выбора консультанта, по возможности принимать участие в каждом ее этапе. Как происходит выбор консультантов? Можно сказать, что по схеме, которой придерживаются все, кто что-либо выбирает. Для начала мы смотрим, какие варианты у нас имеются все без исключения. Затем выбираем из них несколько основных, наиболее подходящих. И на третьем этапе, более подробно рассмотрев эти несколько вариантов, выбираем конечный по каким-либо критериям. Первый этап принято называть лонг-листинг (от английского long list). Если руководитель все-таки принял решение привлечь консультанта, перед ним встает вопрос какого консультанта необходимо призвать на помощь? Тогда фирма составляет длинный список всех консультантов и консультационных фирм. Список немного сокращается, если руководитель определился, какая проблема существует в организации и специалист какого профиля может ее решить. Тогда в списке присутствуют только консультанты этого профиля. Для составления такого списка используется различная информация, содержащаяся в общих справочниках, справочниках о консультантах, в буклетах, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, на выставках такого плана и т.д. Таким образом, можно сделать вывод о действиях консультанта на этом этапе выбора клиентом. Консультанту просто жизненно необходимо числиться во всяких справочниках, буклетах и других полезных изданиях. Хорошо, если ваше имя или название вашей фирмы, что более реально, будет размещено в справочниках, выходящих раз в год, таким образом, вам не придется каждые два месяца посылать заявку составителям подобных справочников. Важно быть замеченным прессой. Участвуя на выставках можно сразу добиться нескольких целей такого плана. Во-первых, уже на выставке вас заметит тот, кто ищет консультанта, конечно, если вы не будете скромно себя вести все время выставки. Во-вторых, можно поймать какого-либо журналиста, которые любят посещать такого рода мероприятия, одарить его своей визиткой, пригласить на какой-нибудь семинар, подробно рассказать о вашей интересной деятельности, о том, как она важна и необходима руководителям организаций любого уровня. В общем, нужно дать ему интервью, даже если он этого не предполагал, собираясь на выставку. Естественно, отзывы в прессе должны быть по возможности положительными. Главное уметь преподнести себя журналисту и оставить у него очень позитивное впечатление.

Предположим, что вы уже "написаны" в наиболее распространенных справочниках, пресса о вас писала очень хорошие статьи, на выставке вы себя показали. Теперь руководитель, которому нужна ваша помощь, пытается сократить длинный список и сузить поиск. Он составляет шот-лист (короткий список). В него входят, как правило, 10-12 фирм или консультантов, если проблема крупная, 2-3 фирмы — небольшая кризисная ситуация или проблема. Крупная или мелкая проблема — это решает руководитель, то есть сама фирма, при этом он вообще может не осознавать причины проблемы, ее масштаба и важности для фирмы. Что же делать консультанту на этом этапе? Необходимо учитывать, что потенциальный клиент отбирает фирмы в короткий список, прежде всего по параметрам качества. Он задается такими вопросами, как: Сколько времени консалтинговая фирма работает на этом рынке? С кем она работает? Какие проекты уже были осуществлены данными консультантами? Какие проблемы консультант помог разрешить? Есть ли рекомендации? Таким образом, у консультанта непременно должны быть рекомендации, отчеты об успешных проектах, различные данные о предыдущих клиентах, их отзывы. Причем, все это должно быть доступно руководителям организаций. Информация должна быть в буклетах и объявлениях самой консалтинговой фирмы или консультанта, в статьях в прессе, в отзывах коллег по бизнесу. Важно учесть, что ваши бывшие клиенты должны отзывать о вас как можно чаще и положительнее, так как, прежде всего руководитель фирмы будет общаться с руководителями других фирм в поисках совета о привлечении консультанта.

Вторым фактором, который имеет значение при сокращении длинного списка до короткого, является местоположение вашей фирмы. Естественно, что фирма, находящаяся в Москве, в большинстве случаев выберет консультанта из Москвы. Если, конечно, консультант в Санкт-Петербурге не решает с высоким качеством именно ту специфическую проблему, которая возникла в вашей организации. Хотя вряд ли в Москве будет отсутствовать такой специалист. Среди фирм одного города руководитель тоже склонен выбирать ту, которая расположена ближе к нему, чтобы ничего не затрудняло общения по поводу проблемы, чтобы самому консультанту было легче работать. Что можно предпринять консультанту? Видимо, только иметь сеть филиалов своей консультационной фирмы по всему городу, хотя это увеличивает его расходы в несколько раз, но также и расширяет возможность попадания его фирмы в шот-лист различных руководителей.

На третьем этапе клиент из шот-листа выбирает одну фирму или консультанта, с которыми и будет работать. Как он это делает? Чаще всего процедура окончательного выбора проходит в форме своеобразного конкурса. Консультантам из шот-листа направляются письма с предложением представить свой вариант консалтингового проекта. Консультанты присылают свои предложения, руководитель-клиент беседует с каждым консультантом и выявляет более подходящего, по его мнению, консультанта для решения определенной проблемы. Именно содержание этих предложений и переговоров определяют окончательное мнение клиента. Необходимо заметить, что еще один параметр окончательного выбора — это цена услуг консультанта. Общение клиента и консультанта может происходить как в письменной, так и в устной форме. Клиент на этом этапе решает для себя, будет ли он работать конкретно с этим консультантом. То, что консультант способен решить проблему организации, уже известно клиенту из предыдущих действий. Все фирмы шот-листа способны решить задачу, которую ставит пред ними руководитель организации, но не со всеми данная организация захочет работать.

Эта завершающая стадия выбора клиентом консультанта основывается скорее на эмоциях и впечатлениях, чем на логике, как предыдущие. Здесь консультанту важно произвести хорошее впечатление на потенциального клиента во время общения, убедить его, что этому консультанту можно полностью доверить фирму и быть спокойным за ее будущее. Как же это сделать?

Во-первых, консультанту необходимо получить как можно больше информации о данной организации, о той проблеме, которая в ней существует, о руководителе, об отрасли, в которой работает эта организации до составления предложения проекта и до беседы с руководителем. Консультанту следует составить предложение проекта именно для этой фирмы, а не в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам для всех фирм, с которыми может работать консультант. Консультант не должен убеждать руководителя фирмы в том, что он, консультант, лучший и способен лучше остальных решить проблему этой организации. Нужно стараться помочь потенциальному клиенту с самого начала, еще не будучи его консультантом. Следует ощущать себя членом фирмы, вести себя так, будто это уже реальный клиент. Но естественно не переходить определенных рамок. При этом не бояться высказывать рискованных идей, новых предложений и практических советов.

Необходимо задавать вопросы руководителю. Высказывать суждения, которые зарекомендуют консультанта, как специалиста в этой области, в сфере организации-клиента. При этом постоянно необходимо интересоваться мнением клиента по различным вопросам, по поводу своих предложений и мнений. Надо уделять внимание руководителю, как личности, человеку.

Умение слушать очень важно. Слушать, но никогда не осуждать, а слушать и понимать потенциального клиента. Понимать то, что он думает по поводу проблемы в его фирме, понимать то, что он ощущает и чувствует в связи с этим, понимать, что является причиной этой ситуации, по мнению руководителя и остальных сотрудников фирмы. Главное — среди этого вычленить и постараться понять реальную проблему, ее объективные причины и возможные пути решения. Консультант должен слушать и делать для себя выводы, стремиться понять суть проблемы, ее реальные причины и то, что руководитель понимает под проблемой своей организации. Тот человек, с которым общается консультант, чаще всего руководитель организации, — это практически единственный источник информации о проблеме организации на первых этапах работы консультанта. Но этот источник не всегда верен. Не потому что этот человек не искренен, а потому что, скорее всего, он сам не вполне осознает суть кризисной ситуации, хотя понимает и признает наличие проблемы в фирме. Иногда, правда, возможен и вариант, когда консультанту специально, осознанно предоставляется не совсем верная или заведомо ложная информация. Чаще всего, это делается для того, чтобы показать сотрудникам фирмы, что руководитель о них заботится, хочет решить возникшую проблему и поэтому привлекает консультанта. На самом деле руководителю по каким-то причинам данная кризисная ситуация в его фирме выгодна и ему не требуется ее разрешения. Но консультант уже почти привлечен и, следовательно, он снабжается неверной информацией. Руководитель пытается сидеть на двух стульях: казаться хорошим и заботливым для своих подчиненных и в то же время использовать проблему себе на пользу, не думая о будущем фирмы.

Консультанту требуется огромный опыт и навыки психолога, коммуникатора, чтобы разобраться в такой ситуации и решить, будет ли он дальше участвовать в этом "заговоре" против организации. Решить будет ли он заодно с руководителем фирмы, то есть он должен не мешать ему, сделать вид, что выполняет свою работу и за это получить определенную сумму. Или принять решение оставить такого клиента, и, следовательно, сохранить свою честь и репутацию, как порядочного и профессионального консультанта.

Нужно с интересом и полностью отвечать на вопросы клиента. Предлагать всегда несколько вариантов или мнений, говорить о результатах каждого возможного варианта решения проблемы. Всегда аргументировано отвечать на вопросы руководителя. Подробно объяснять планируемые действия. Но, конечно, не "раскрывать все карты сразу". Предложить применение перспективных новых технологий в решении проблемы.

Стремиться к личному контакту, создавать атмосферу доверия и понимания. Быть доброжелательным и заинтересованным. Заинтересованным не в своей выгоде и прибыли, а в положительном разрешении проблемы или кризиса, в том, чтобы данная организация и конкретный человек в ней, с которым консультант разговаривает, успешно продолжат свое существование на рынке. Конечно, на этом этапе многое зависит не от качества услуг консультанта, их цены и неординарности предложений, а от личности самого консультанта, того насколько хорошо он сможет себя подать, как он общается с людьми, какую "энергию излучает". Главное — понравиться руководителю фирмы, и этот консультант станет тем окончательным выбором организации. Естественно, необходимо оправдать доверие фирмы в дальнейших действиях. Ни в коем случае не потерять той самой заинтересованности в успехе этой организации, только узнав новость о том, что среди множества консультантов выбрали именно вас. Важно профессионально выполнить свою работу и получить положительные отзывы и рекомендации, чтобы использовать их в дальнейшем.

Таким образом, консультант должен быть всегда рядом с потенциальным клиентом, всегда в курсе его дел и проблем его фирмы. Чем больше информирован клиент о консультанте, чем меньше расстояние между ними, тем выше вероятность и возможность того, что потенциальный клиент станет реальным. Очень важны личные контакты с организациями, их руководителями. Консультант должен быть, в первую очередь, другом фирмы, даже если он никогда раньше не решал ее проблем и не помогал в реализации ее проектов. Необходимо сделать так, чтобы фирма, не зная консультанта лично, была уверена в том, что он способен ей помочь.

При этом, естественно, необходимо помнить и соблюдать определенные рамки и границы. Например, этика консультанта. Здесь, конечно же, все зависит не столько от того, какой это консультант, а какой человек, насколько он честен и порядочен. Думаю, что зарабатывать "нечестным" путем можно и в консалтинговой деятельности, и, видимо, сделать это гораздо проще, чем порядочным способом. Но врядли это долговременный процесс, так как определенная репутация в будущем будет все время против такого консультанта, а исправить такой образ крайне трудно. Ведь обычно люди гораздо охотнее верят в плохое, чем в хорошее. Так что лучше профессионально и честно работать, чтобы потом на вас уже работал не просто ваш профессионализм, но и ваша безупречная репутация. А клиент всегда, разберется, что ему необходимо.