Почему консультанты обычно не достигают цели

Не так давно, в аналогичной статье, я кратко развенчал консалтинг как профессию. Это было несправедливо... Я должен был уделить этому больше времени.

Как вы помните, я утверждал, что молодые люди не должны стремиться стать консультантами. Немедленно поднялся шум — трогательный и весьма симптоматичный. Люди — многие из них консультанты — были очень удивлены и озадачены. Что я имею против консультантов? Что-то не так с консультантами? Некоторые из этих людей специально обучались, чтобы стать консультантами и хотели знать, насколько сомнительным был их профессиональный выбор. В целом, очевидным представляется незнание главного факта, а именно:

За исключением немногих директоров или менеджеров среднего звена, которые не могут найти себе применения, люди работающие в бизнесе не любят консультантов. Безусловно, мы ничего не имеем против вас лично. Но помимо этого, то, как консультанты игнорируют, подавляют и разочаровывают нас, их непомерная стоимость, индифферентность и способность досаждать, все портят.

Но ведь вы, уважаемые консультанты, об этом не догадываетесь, не правда ли. В этом, как и во многом другом, вы пребываете в счастливом неведении. В любой другой профессии это было бы недостатком. Вы же непременно превратите это в "парадигму генерирующую процесс, направленный на создание максимума выгоды для невосприимчивой к изменениям организации". Но прежде чем вы начнете "конструировать затратные сценарии с нулевой суммой" чтобы опровергнуть очевидное, я приведу несколько примеров объясняющих, почему вы заслужили нашу неприязнь и недоверие.

Вы всего лишь временно устраняете недостатки в наших организациях, которые связаны с нехваткой персонала. С 1980 года оккупированные консультантами офисы были многократно просеяны не раз и не два, а шесть или семь раз и теперь каждый уцелевший сотрудник выполняет работу, которую ранее делали десять человек. И что же... Воображаемых функционально-совершенных сотрудников, которые могут работать по ночам и по выходным, и на которых, по-видимому, вы возлагали большие надежды, мы не наблюдаем. Вместо этого снова приходите вы и снова пачками генерируете идеи, которые, опять же, должны осуществлять мы.... Мы этого не допустим.

Мы не в восторге от уровня вашей компетентности — за исключением тех парней, которые программируют наши базы данных. Управленческие информационные системы требуют серьезного сопровождения, и мы надеемся, они его получают. В остальном, ваша компетентность не идет дальше отвлеченных, заумных рассуждений? Это совсем не то, что нужно нам, могу вас уверить.

Вы чересчур переполнены энтузиазмом, и забавно одеваетесь. Это не ваш недостаток. Но это и не наша вина, что мы чувствуем раздражение, когда вы являетесь во "фраке" стоимостью $1200 притом, что мы одеты значительно проще. Или вы носите такой галстук, которого мы не видели лет десять. Или ваша прическа слишком короткая. Или слишком длинная. Без сомнения, дружище, вы — это что-то запредельное.

Босс чрезмерно доволен вами. Вы здесь для того, чтобы он выглядел хорошо, даже в тех случаях, когда для этого нет никаких оснований. Прислушивается ли босс к тем парням, которые каждый день трудятся в "окопах" организации? Нет. Вместо этого он обращается к вам. Вы проводите встречи, интервью и совещания. Вы разбираетесь в проблемах. Если кто-либо спросит мистера Беспечность о том, что он предпринимает по поводу медленного роста объема продаж, он скажет: "Я нанял McWeiner Group, чтобы разобраться в этом. Вскоре они представят мне отчет, и если обнаружится сопротивление осуществлению наших целей, вы можете быть уверены что бла, бла, бла ...". Ну разве он не молодец. А что если, в действительности, проблема в самом мистере Беспечность. Вы, консультанты, скажете ему об этом? Неужели скажете?

Вы никогда никого не слушаете. Вы только делаете вид, что слушаете, но на самом деле всего лишь ждете, чтобы начать говорить. Это потому, что вам нужно очень многое сказать. Вы ждали возможности высказаться с того самого времени, когда вас запрограммировали в Вартоне (Wharton School of the University of Pennsylvania — прим. перев.), и не хотите упустить этот шанс.

Решения, которые вы предлагаете для наших проблем были "свежими" в девяностых годах и с тех пор использовались каждый год. Вы оперируете шаблонами. Почему бы нет? Именно поэтому вас наняли. В особенности это относится к ребятам из McKinsey, которых, видимо, всех "изготавливают" на одной и той же фабрике Stepford с одной и той же программой на все случаи жизни "прошитой" в их внутренних "базах данных".

Вы ничего не знаете о нашем бизнесе и нашей компании. Вы провели у нас всего лишь пять минут. На прошлой неделе вы "впаривали" процессоры сыра в Висконсине. За неделю до этого — частная клиника в Омахе. А теперь вопрос "на засыпку" — еще раз, кто мы такие?

Предлагаемые вами решения обычно испаряются как туман над горным озером. Вы проводите ваши встречи и интервью. Вы фиксируете все эти глупости на больших листах бумаги, которые вывешиваете на стены. Вы будоражите нас идеями о накладных расходах и фантастических преобразованиях. Мы преисполнены творчества ... на какое-то время. Затем вы уходите, чтобы объединить результаты. Через несколько недель появляется отчет. Он подобен старым любовным письмам. Отчет предоставлен и благополучно забыт.

Вы непомерно дороги. Сколько вы стоите ... $25,000 в месяц? Больше? В любом случае, сколько вы стоите? Мы не знаем. Несколько лет назад мы наняли консалтинговую группу, чтобы решить, как назвать нашу корпорацию после слияния. В то время мы были Acme Inc. После нескольких сотен тысяч долларов мы стали Acme Corp. Ха!

Вы изолируете нас от руководства. Вам приходится это делать. В противном случае, если окажется, что сотрудники могут решить внутренние проблемы самостоятельно, консультанты останутся без "хлеба", не правда ли?

Вы здесь для того, чтобы уволить нас. Мы знаем это. Вы знаете это. То, что вы продаете, может называться Качество или Преимущество или Производительность, но вы здесь для того, чтобы уволить нас или потратить деньги на что угодно, кроме нас. Однажды к нам пришел консультант, чьим "коньком" были иностранные инвестиции. Таким образом, мы инвестировали в глобальные глупости, которые не имели ничего общего с тем, что мы действительно умеем делать. Это привело к убыткам, которые, в свою очередь, привели нас к необходимости сокращения затрат на несколько сотен миллионов долларов. Догадайтесь, кого сократили? Это были мы, дружище. Не вы.

Наконец, вы хотите заполучить нашу работу и должности нашего руководства. Не лгите. Признайте это. Знаете ли вы, как часто я наблюдал такой сценарий? Председатель объявляет, что целесообразна реорганизация компании. Сотрудники увольняются пачками, включая того самого парня, в должности ступенью ниже Председателя, который нанял консультантов. McBarfage Group была инициатором этого "кровавого" процесса. Вполне естественно, что именно их консультанты осуществляли поиск нового директора по производству. Наконец, длительный поиск завершен и идеальный кандидат найден. Угадайте кто? Им оказался парень из самой McBarfage. Вот так совпадение.

А ведь все может быть иначе. И это наиболее трагичное и досадное в этой истории. Существуют хорошие практики, в той области бизнеса, которой вы занимаетесь. После многих лет проведенных "в окопах" организации они обладают специфическими знаниями и более чем компетентны. Они способны помочь сотрудникам идентифицировать проблему и добиться от высшего руководства ее решения. У них есть идеи, но они не навязывают их. Они приходят как благословенный дождь и уходят как ветер. И их любят.

Ни выпускники, ни пенсионеры не могут быть такими людьми. Если у вас есть желание стать консультантом, желаю всего наилучшего. У вас есть целая жизнь, чтобы подготовится, и изучить эту профессию. Ну а до тех пор... Что ж... Вы умны и энергичны. Почему бы вам не найти просто хорошую работу.