Маркетинг, организация продаж и выполнения консалтинговых проектов

Консалтинговые проекты редко появляются совершенно неожиданно. Прежде чем приступить к выполнению какого-либо проекта, его необходимо сначала продать. Все чаще организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала и уж очень хорошо научились использовать их услуги. Консультантам, как правило, требуется потратить какое-то время и силы для того, чтобы охарактеризовать самих себя в смысле тех способностей, которыми они обладают, что выполняется с помощью маркетинга.

В этой главе мы рассмотрим маркетинговую деятельность, предшествующую заключению сделки, а также организацию продажи и выполнению консалтинговых проектов.

Формирование правильной психологической установки

Многие профессионалы испытывают чувство тревоги, когда речь идет о продаже, а как известно, например, из спортивной психологии, если Вы испытываете чувство тревоги в отношении выполнения какого-либо упражнения, то маловероятно, что Вы его выполните хорошо. Поэтому важно подойти к маркетингу и организации продаж своих консалтинговых услуг с правильной психологической установкой.

Существует два заблуждения, почему профессионалы испытывают чувство тревоги относительно продаж:

• Они полагают, что должны изменить свою личность до стереотипа "напористого продавца";
• Страх перед неудачей: в консалтинговой практике очень редко получается черно-белый результат — либо сделка заключается, либо нет.

Сразу же отметим, что первый пункт просто неверен. Каждый из нас совершает каждый год сотни покупок. Теперь, если Вы оглянетесь на свой личный покупательский опыт и, в частности, на покупки, которые стоили Вам немалых денег, то вспомните, как часто Вы испытывали давление со стороны продавца и насколько такая техника была успешна?

И если все-таки была успешной, будете ли Вы рады опять иметь дело с таким продавцом?

Я задавал этот вопрос сотням консультантов и постоянно слышал ответ, что добиваются успеха те продавцы, которые:

• выслушивают от Вас, что Вы хотите, и
• проявляют активную заинтересованность в том, чтобы помочь Вам найти нужный продукт и удовлетворить Ваши потребности.

Вот хорошие правила для человека, продающего консультационные услуги, и они помогут любому профессионалу быть более уверенным в себе всякий раз, когда возникает необходимость продавать услуги:

• Выслушайте внимательно, что говорят клиенты, и постарайтесь четко определить, что им нужно.
• Проявляйте активный интерес к их проблемам и решите, что Вы можете сделать, чтобы помочь им. И если Вы не можете помочь, Вы должны сказать об этом.

Второй пункт — страх перед неудачей — полностью зависит от того, как Вы определяете само понятие неудачи.

Один старший партнер большой консалтинговой фирмы рассказал, что они недавно потеряли крупную торговую сделку. "Мы вложили огромные усилия в эти торги и, конечно, были очень разочарованы, когда наш конкурент выиграл заказ. Я и два моих партнера, которые возглавляли команду, участвующую в конкурсе, пытались встретиться с клиентом, чтобы выяснить, что же произошло. Клиент был обеспокоен этим, но почувствовал явное облегчение, когда мы провели объективный анализ всех причин, по которым проиграли. То, как мы проводили этот анализ, впоследствии подтолкнуло нашего клиента иметь с нами еще больше дел".

Суть этой истории в том, что хотя сделка была и проиграна, в целом отношения с клиентом укрепились. Отношения между консультантом и клиентом подобны мосту, а отдельные сделки — транспорту, проходящему по нему. Если нет моста, нет и движения и, наоборот, вряд ли имеет смысл иметь мост, по которому нет движения. Поэтому заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухудшения отношений. Если не получается добиться от клиента контракта, сделайте две вещи:

1. Найдите способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.

2. Извлеките из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

Маркетинг и организация продаж консалтинговых услуг

То, как маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, показано на рис. 1.

Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если Вы сами не можете объяснить их характер, то маловероятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консалтинговой фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюрую Не думаю, что брошюра сможет сыграть большую роль, чем визитная карточка, однако ценность ее подготовки заключается в умении четко охарактеризовать Ваши услуги и потребности, на удовлетворение которых они направлены.

После того, как профиль услуг определен, некоторые организации придется исключить из числа потенциальных клиентов. Например, компания, которая не занимается международным бизнесом, вряд ли заинтересуется международным маркетингом, так же как и организации сферы услуг не будут заинтересованы производством систем контроля. Поэтому Вам необходимо определить профиль перспективных клиентов, в состав которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых Вами услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она может предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и тому подобное помогут сделать известными услуги консалтинговой организации.

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и, таким образом, превратиться в перспективных клиентов. С моей точки зрения, в консалтинговом бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент.

На рис. 2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей.

Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы Вы хотели видеть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя, надо признаться, что данное занятие является малоэффективным с точки зрения затрат времени.

Следующей стадией является улучшение представления перспективных клиентов о вышей консалтинговой фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности; цель этого прежде всего состоит в создании возможностей для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентация.

Цель встречи — получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. (Конечно, нет смысла вносить предложение, если нет шансов, что клиент его купит.) Во время встречи Вам как продавцу надо внимательно слушать и стараться понять, в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: "Продавайте им то, что им нужно в том виде, в каком они хотят". Возможно потребуется не одна встреча прежде, чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время; например, у меня был один клиент, с которым мы периодически встречались более трех лет прежде, чем меня попросили дать ему мои предложения.

Цель предложения — гарантировать продажу консалтинговых услуг. Предложение — это письменная характеристика работ, которые собирается выполнить консалтинговая фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выгоды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений — одобрить предложение или нет.

В конце концов, Вы надеетесь, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда: не все перспективные клиенты, которые входят сюда с одной стороны, могут показаться с другой в качестве реальных клиентов.

На каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала — всего несколько процентов. Поэтому Вам придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем заключите хотя бы одну сделку. Тем, кто начинает заниматься продажей консалтинговых услуг, можно дать два совета:

i. Не впадайте в депрессию из-за того, что какой-то перспективный клиент не появился на встрече, или встречи не закончились просьбой представить предложение и т.п. Это все часть нормального процесса.

ii. При условии, что Вы правильно определили перспективных клиентов (и Ваша техника продаж не кошмарна!), несколько следок будут в итоге заключено.

Кроме того, следует отметить и то, как должно распределяться время и усилия при организации продажи консалтинговых услуг: тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать, чем ближе заключение сделки.

Конечно, организация процесса продажи консалтинговых услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом, что показано на рис. 3.

Получение технического задания на консалтинг является кульминацией как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности.

Рисунок 1 указывает на то, что консалтинговый проект в действительности является совместным предприятием консалтинговой фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консалтинговом бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консалтинговых услуг. Если Вы продаете клиенту проект, который ему не нужен, Вы очень рискуете:

• заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;
• разрушить отношения с клиентом.

Таким образом, организация процесса продажи консалтинговых услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны:

i. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должна определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности. За последние несколько лет, например, основу для пересмотра компаниями решения вопроса об эффективности использования ими своих ресурсов создали новый метод калькулирования издержек посредством оценки хозяйственной деятельности и теория реорганизация хозяйственных процессов.

ii. Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.

iii. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консалтинговых услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь рабочего времени, но, если станет известно, что легко сократить его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

iv. Клиент осознает необходимость помощи со стороны — будь то экспертиза или опыт, или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консалтинговых услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности. В момент заключения сделки Вы стремитесь получить от перспективного клиента нечто вроде признания:

• да, данный вопрос соответствует моему бизнесу и его следует рассмотреть;
• он заслуживает внимания именно сейчас;
• этот вопрос может быть решен с посторонней помощью (оказанной вами).

Заметьте, что перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Ваша задача как продавца — установить связь между такими вопросами и услугами, которые Вы должны ему предложить. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, он должен выбрать консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если Вы помогали клиенту выявить проблему и начать проект, то у Вас есть хороший шанс получить от него подряд на всю работу. Если этого не было, то, что будет выбрана Ваша фирма будет зависеть от осведомленности клиента о Вас и вашей репутации, а это, в свою очередь, будет зависеть от эффективности вашей маркетинговой деятельности.

По этим же причинам привлекательность любого перспективного проекта можно упорядочить следующем образом (наименее привлекательные проекты идут первыми):

i. Случайная работа: здесь инициатива целиком и полностью принадлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но все-таки несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими все-таки стоит заниматься.

ii. Работа, полученная по-знакомству. Новым клиентам Вас могут представить уже существующие клиенты или "посредники".

iii. Работа по примеру: Разница между данным типом работы и предыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в ваших консалтинговых услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактом, "посредников" и т.д.

iv. Расширение: это дальнейшая работа, которую Вы можете проводить с существующим клиентом. Обратите внимание, что одним из результатов осуществления консалтингового проекта являются более тесные отношения между консультантом и клиентом. Это значит, что у Вас есть преимущество, когда Вы участвуете в конкурсе предложений своих услуг уже имеющимся клиентам.

Наш бытовой опыт подтверждает вышеперечисленное. Если к Вам в дверь звонит маляр, у него мало шансов, что Вам потребуется что-то покрасить и Вы захотите, чтобы именно он это сделал; такова же вероятность успеха и случайной консультационной работы. Возможно Ваши друзья уже пользовались услугами этого маляра для покраски своего дома и порекомендовали его Вам — это выход на клиента по знакомству. Но что от этого меняется? Работа по примеру — это когда Вы хотите произвести какие-то малярные работы и просите другой, которые недавно отделывали свой дом и Вы видели качество выполненной работы, порекомендовать Вам их маляра. И, наконец, расширение — это когда Вы просите маляра, работой которого Вы вполне удовлетворены, назвать цену за две дополнительные комнаты.

Статистика в консалтинговом бизнесе отражает относительную легкость заключения подобных сделок. Бизнес с настоящими или бывшими клиентами составляет 2/3 и больше всех сделок. В самом деле, даже обширная консультационная практика может иметь определенный список конкретных клиентов, что означает, что, скажем, в Великобритании, 90% новых сделок необходимо заключать с уже имеющимися клиентами. Сделки, заключаемые по знакомству или примеру составляют большую часть оставшихся сделок, и лишь совсем незначительный процент сделок оказался случайными. А так как случайные сделки оказываются наименее успешными, необходимо как можно больше времени отвести на деятельность, связанную с организацией продаж, особенно если Вы только начинаете свою консалтинговую практику.

Важный вывод, который вытекает из этого: для любой консалтинговой практики ценность представляет ее сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т.д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

Организация выполнения консалтингового проекта

Консалтинговый проект является, таким образом, только одной частью отношений между клиентом и консультантом. Он представляет особенно напряженный период в их развитии и может значительно повлиять на них — как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять и по завершении проекта, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания сети профессиональной практики, а в основе находится то, как эти отношения начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консалтингового проекта (а, следовательно, и хороших взаимоотношений) является четкая договоренность между консультантом и клиентом о:

• содержании работы;
• том, как она должна выполняться;
• том, сколько это будет стоить;
• том, что в итоге получит клиент.

Это значит, что с самого начала необходимо установить четкий круг полномочий; многие трудности консалтинговых проектов возникают из-за несоответствия результатов ожиданиям с самого начала проекта.

В отдельных крупных консалтинговых фирмах работа "продавца" традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере на завершающих стадиях. Продавцы в консалтинговой фирме могут взять на себя ответственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходящими на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым предположительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспектами организации выполнения консалтинговых проектов.

Для иллюстрации процесса продаж используем компанию ТДН Ltd. Для простоты предположим, что ее консультанты специализируются на вопросах организации систем, методов работы и что их первый контакт с перспективным клиентом был сделан по телефону.

Приглашение к тендеру

Первый контакт может быть установлен в ходе переписки или телефонного разговора. Кроме того, общее приглашение для участия в конкурсе консультантов может быть выпущено каким-то правительственным учреждением или агентством, но это бывает довольно редко. Предположим, что один из консультантов из ТДН Ltd — Дик по телефону получил запрос от директора АВС Ltd. Представившись, директор мог продолжить так:

Директор:

Мне сказали, что возможно Вы сможете помочь нам решить проблему управления запасами. Мы подумывали об установлении новой компьютерной системы и хотим, чтобы с нами поработал внешний консультант. Я полагаю Вы сможете помочь.

Дик может поинтересоваться, откуда директор знает о ТДН Ltd: явился ли этот звонок результатом той маркетинговой деятельности, которую выполняла компания или же к ним обратились по рекомендации другого клиента. Эта информация может помочь в планировании будущей маркетинговой деятельность.

Дик:

Мы выполнили ряд проектов различного масштаба в этой области для широкого круга наших клиентов. Не могли бы Вы сообщить мне некоторую дополнительную информацию о Вашей фирме и системе управления запасами.

Дик в принципе понял, что ТДН Ltd сможет помочь потенциальному клиенту. Возможно, он никогда раньше не слушал об АВС Ltd, поэтому ему нужна более подробная информация об этой компании.

Таким образом, они обсуждают характер и содержание проблемы, и, следовательно, процесс продажи консалтинговых услуг пошел. В данном примере клиент сформирует свое мнение о ТДН Ltd в зависимости от того, насколько хорошо Дик продемонстрирует ему свое понимание проблемы, и по качеству вопросов, которые он будет задавать.

На этой стадии Дику совсем не обязательно предлагать возможные решения — скорее наоборот; даже если проблема технически легко разрешима, могут возникнуть достаточно серьезные внутриорганизационные барьеры.

Беседа может закончиться так:

Дик:

Я думаю, что теперь нам надо будет встретиться. Не могли бы мы сейчас условиться о дате?

Дик начинает следующий этап процесса заключения сделки.

Директор:

Я бы вернулся к этом позже. Я Вам перезвоню скорее всего завтра.

Не очень-то хорошо организованный директор! Но необходимо показать реакцию Дика.

Дик:

Прекрасно; могу я связаться с Вами на следующей неделе, если не получу до того времени никакой информации от Вас?

Это дает возможность Дику взять инициативу в свои руки и связаться с директором снова, если это будет необходимо.

Им нужно будет организовать место встречи; визит в офис или на фабрику клиента может много рассказать о нем, поэтому надо попытаться организовать все так, чтобы по крайней мере одна из первых встреч прошла на территории клиента.

Проведение предварительного исследования

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:

• собрать данные по определенной проблеме;
• проанализировать их и выявить основные вопросы;
• определить, по каким направлениям следует двигаться для решения этих вопросов;
• спланировать ход работ над проектом;
• определить, какие необходимы консультанты и другие ресурсы.

В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом — например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтапного проекта.

В некоторых случаях консультант уже тем, что установит проблему, может оказать значительную услугу своему клиенту, и поэтому имеет право потребовать оплату за предварительное исследование. В нашем примере, однако, мы предположим, что консультант участвует в определении всех стадий до начала проекта.

Итак, Дик организует проведение своего предварительного исследования. До посещения перспективного клиента он может провести дополнительные исследования по АВС Ltd. Если ему удастся получить отчет и записи финансовых операций АВС Ltd плюс рекламные материалы по их продукции, он сможет заранее узнать об этой компании и лучше подготовиться к своему визиту. (Он может даже попросить директора заранее предоставить ему информацию, которая может оказаться необходимой или полезной).

У Дика будет заранее заготовленный перечень вопросов возможно в письменном виде, которые он захочет выяснить во время своего первого визита. Он, возможно, захочет осмотреть (что вполне уместно) фабрику, офисы, складские помещения, познакомиться с руководством или/и главными специалистами (Но помните, что это не всегда уместно; это вмешательство в организацию и, следовательно, должно рассматриваться в контексте целей проекта.

Там, где значение имеет мнение людей, а не сухие факты, у него может появиться желание поговорить с несколькими людьми, чтобы увидеть разницу между общепринятой точкой зрения и мнением отдельных специалистов.

Во время предварительного исследования очень важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Консультанты трогательно верят в свои собственные способности и относятся с некоторым цинизмом к способностям клиента отличить симптомы от причины. То, что это действительно так, подтверждается фактами. Дику проблема управления запасами представляется следующим образом:

• нужна новая компьютеризированная система управления запасами;
• действующая система, установленная два года назад, перестала удовлетворять запросам компании, да и по-правде говоря, фактически никогда не работала удовлетворительно.

В ходе дальнейшего изучения проблемы он, возможно, услышит следующее:

• производственный департамент и департамент реализации говорят на разных языках...
• ...единственное, что объединяет их, так это ненависть к вычислительному центру...
• ...который в равной степени ненавидит их обоих потому, что они не предоставляют ему требуемых данных, а если и предоставляют, то они, как правило, неточны, или поступают с опозданием...
• компьютерная система не отвечает предъявляемым к ней требованиям.

Теперь, независимо от того, скажет Дик об этом своему клиенту или нет, он не будет дальше заниматься проектом, пока не добьется от нужных людей слаженной работы. Очевидно, что в этой организации кроме технических вопросов есть еще и психологические, и Дик считает, что эти два важных аспекта одной проблемы должны рассматриваться вместе.

Работа с клиентом

На этапе предварительного исследования Дику также потребуется оценить клиента, с которым он имеет дело, и определять характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом? Если нет, то Дику придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.

Каждая сторона по-своему представляет характер отношений в системе клиент–консультант, и Дик, в частности, должен иметь в виду следующее:

i. Каково отношение представителя клиента, отвечающего за данную работу к проекту вообще? Является ли это его замыслом или ему просто поручили вести это дело? Если верно последнее, то кто же тогда настоящий заказчик? Насколько он заинтересован в его успехе, какие у него могут быть личные цели? Имеются ли какие-то "незафиксированные ожидания"? Остерегайтесь браться за проекты, по которым Ваш помощник от клиента не берет на себя никаких обязательств; если таким помощником является кто-то из младшего персонала, воспринимайте это как то, что клиент не придает проекту большого значения и консультантам придется очень трудно при его выполнении. Также остерегайтесь помощника, который воспринимает проект как личное дело в организации и начинает за него борьбе. Кто-то в таком случае может оказаться заинтересованным в провале проекта и, если это произойдет, то для спонсора будет политически выгодно обвинить во всем консультанта.

ii. Каково будет участие помощника после запуска проекта? Если он не будет отвечать за контракт, то кто тогда? Какова будет система предоставления отчетов этой организации? Стратегически важно, чтобы Вы придерживались максимально высокого уровня отчетности по своей работе. На практике это означает, что если даже помощник поручил повседневные контакты одному из своих починенных, Вы должны быть уверены, что Вы продолжаете иметь дело именно с этим помощником как вашим клиентом. Причина этого в том, что Ваши возможности выполнять работу будут частично зависеть от уровня ваших связей с организацией-клиентом.

iii. Какой персонал клиента будет работать с вами? В самом крайнем случае всегда полезно иметь некого "Mr. Fixit", который будет выполнять функции проводника по организации, устраивать встречи и предоставлять внутреннюю информацию. Кроме того, Вам, возможно, потребуются консультации о характере бизнеса и отрасли; в конце концов клиенты должны быть экспертами в своем собственном бизнесе. Короче, консультанам нужна поддержка со стороны персонала клиента, чтобы создать им необходимые условия для эффективной работы. Важно, чтобы клиент понимал это и оказывал необходимую помощь.

iv. Как нажно объявить о проводимом проекте в организации клиента? Кому следует сообщить и насколько подробно? Это будет зависеть от характера проекта, и лучше проинформировать персонал, чем иметь потом дело со слухами и сплетнями. Все эти вопросы необходимо решить прежде, чем Вы начнете выполнять работу, и они должны по крайней мере, в общих чертах учитываться при подготовке Вашего коммерческого предложения.

Подготовка предложения

Проводя предварительное исследование, Дик должен постараться собрать достаточно данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были оговорены.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы, которые приводятся ниже, должны быть подробно рассмотрены консультаном и согасованы, по крайней мере, в принципе, с его клиентом, несмотря на то, были ли они записаны или нет, чтобы и консультант, и клиент имели в дальнейшем одинаковые представления.

i. Ваше понимание проблемы: в самом крайнем случае это просто сообщение клиенту той информации, которая была представлена вам. Однако, намного лучше, если Вы проинтерпретируете полученные данные с более глубоким пониманием, чтобы клиент увидел эту проблему в другом, более перспективном виде. Если у вас стандартный подход к проблеме, это позволит вам дифференцировать ваши предложения. Например, клиент ищет консультанта по вопросам комплектования штата и поручает вести дело двум консалтинговым фирмам, которые произвели хорошее впечатление на клиента при первом знакомстве. Выбор, следовательно, нужно было сделать на основании внесенных ими предложений. Одна консалтинговая фирма предоставила стандартные предложения; они ничего не отражали из того, что было сказано и могли быть применены к любому клиенту. Но другая предоставила оценку по вопросам назначения на должность, которую она сделала, исходя из полученной информации. Последняя фирма была выбрана.

Таким образом, понимание Диком проблемы АВС Ltd может высветить значение технических проблем с точки зрения необходимости лучшей организации совместной работы людей во всех служзбах и отделах (вопрос, который нужно выразить очень тонко).

ii. Содержание и цели работы. Они обозначат границы проекта, а также то, что должно быть достигнуто в пределах этих границ. Если компания АВС Ltd размещена на нескольких территориях,Дик может ограничить размер проекта одной из них, или даже одной группой товаров, что более подходит.

Целью может быть создание новой хорошей системы управления запасами, но Дик может предложить более конкретные критерии измерения цели, такие как: определение параметров новой компьютерной системы, когда она будет установлена и когда начнет действовать.

iii. Подход к решению: может использоваться общеизвестный, стандартный подход к выполнению задания. И в этом нет ничего плохого. (На самом деле, возьмем пример из другой профессии, когда Вы находитесь на операционном столе под ножом хирурга, Вы предпочитаете, чтобы он пользовался стандартным, хорошо проверенным методом). С другой стороны, консультанты не должны попадать в ловушку, подгоняя проблемы клиента к своим решениям. Инновация, следовательно, не является непременным условием и должна применяться разумно.

Дик может использовать стандартный подход к развитию системы управления запасами в АВС Ltd, но быть новатором при внедрении решений с тем, чтобы юобиться лучшей работы всей команды исполнителей.

iv. Программа требуемых работ. Здесь мы вплотную приближаемся к стадии планирования и на этом этапе уже должны быть описаны основные задачи, хотя бы в общих чертах. Техническое задание может распадаться на ряд отдельных этапов работы и в случае с АВС Ltd оно состоит из:

• определение характеристик новой системы;
• доставка и установка нового оборудования;
• параллельная работа в условиях новой и старой систем;
• завершение перехода на новую систему.

На этом этапе Вы должны объяснить клиенту, что он будет получать за свои деньги, т.е. какие поставки, когда он должен ожидать их, например, когда будет спланирована новая система, когда будет отчет по ней и какие в нем будут затронуты вопросы и т.п.

v. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта. Это особенно относится к письменным предложениям, которые могут использоваться для продажи концепции проекта, а также услуг Вашей фирмы коллегам ваших клиентов. Так, в своем предложении Дик может определить сокращение потребности в оборотном капитале и последующем накоплении выплачиваемых процентов в результате сокращения уровня запасов.

vi. Требуемые ресурсы. Здесь речь должна идти о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. При многоступенчатом проекте размер последующих этапов может зависеть от первого, но даже при этом, в целях бюджетирования полезно обратить внимание клиентов на их будущие расходы. Так как почти все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, следует обратить внимание и на требуемые со стороны клиента ресурсы.

Набросок плана работ в общих чертах также может быть включен в предложение, но для нашего примера, мы предположим, что детальное планирование осуществляется сразу после этапа предварительного исследования, когда будет разработана конкретная программа работ и с привязкой к календарю.

Вам вероятно потребуется доказать, что Вы достаточно квалифицированы для выполнения подобной работы. Речь может идти, например, об академическом уровне Вашей квалификации, но в большинстве случаев вопрос касается наличия у Вас соответствующего практического опыта. Дик, например, перечислит подобные проекты, которые он выполнял, в которых рассматривались и вопросы развития систем управления запасами. Большая фирма консультантов может дать краткий перечень выполненных работ и добавить к этому краткие характеристики консультантов, которые будут работать над этим конкретным заданием. Характеристика должна быть не обычной, а максимально приближенной к ближайшему проекту, чтобы показать, что каждый консультант имеет достаточную квалификацию для работы над этим пропектом. Необходимость наличия практического опыта выполнения подобных заданий и знание сферы бизнеса будет зависеть от характера выполняемой консультантом работы. Однако, во всех случаях клиенты могут задать столько вопросов, сколько сочтут нужным для того, чтобы убедиться, что фирма и/или консультант имеют соответствующий опыт и уровень профессионализма. Уважающие себя консультанты или консалтинговые фирмы в равной степени заинтересованы в хорошем выполнении работы — если они не сумеют сделать это, они потеряют свою репутацию. Одна плохо выполненная работа может стоить 100 хороших.

Рекомендации других клиентов могут быть весьма полезны новым клиентам для подтверждения надежности консультанта. Высокорискованные проекты ни при каких обстоятельствах не будут поручаться первому встречному консультанту, а лишь такому, которому клиент полностью доверяет.

Превращение предложения в контракт

Предложение является основой контракта между клиентом и консультантом и в этом смысле должно содержать ответ на следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);
• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;
• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;
• принципы оплаты работы.

Иногда некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. Если так происходит, то необходимо это закрепить документально, например, в письме клиенту, подтверждающим их.

Необходимо также оговорить такие условия заключения договора, как то:

• как долго данное предложение остается в силе: Вы возможно захотите пересмотреть смету оплаты, если клиент не принимает решение о начале работ в течение 6 месяцев, или если консультанты, первоначально назначенные на проект, уже не работают там;
• что включено в стоимость: включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги: клиент или консультант? Если последний, то будет ли назначена за них отдельная оплата?
• могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;
• условия оплаты;
• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

В наше неспокойное время хорошо бы внести еще и статью о непризнании ответственности за то, что какие-то особые результаты не были достигнуты (за недостижение определенных результатов) и за любые возможные связанные с эти потери клиента. (Обеспечит ли это полную защиту — спорно, но по крайней мере поможет устранить любую двусмысленность в этом вопросе). Некоторые специалисты, например, архитекторы, не могут вносить такие условия, но консультанты по вопросам управления могут и, вероятно, совершенно справледливо, так как большая часть их работы зависит не только от них, а от эффективного сотрудничества с ними всего персонала клиента. Консультант редко может гарантировать получение расчетного эффекта от проекта и письменные предложения должны отражать это, например, используя слово "возможно" вместо слова "обязательно". Кроме того, клиент возможно захочет иметь некоторые гарантии соблюдения конфиденциальности.

Другие статьи могут касаться вопроса завторских прав, патентного права, роялти и других вопросов, связанных с защитой интеллектуальной собственности, других ограничений в отношении консультанта, таких как получение работы у клиента, или выполнение подобной работы для других клиентов в том же секторе. (Совершенно неэтично со стороны отдельного консультанта заниматься разработкой маркетинговой стратегии для компании с определенным ассортиментом продукции, проделав только что то же самое для ее основного конкурента).

Кто будет выполнять проект?

Если консультант, который занимался организацией заключения сделки, будет участвовать и в осуществлении проекта, то проблем с передачей технического задания не существует. В некоторых же случаях, особенно в больших фирмах, может возникнуть необходимость передачи технического задания от продавца исполнителю.

Одним из "смертных грехов" консультантов, о котором чаще всего говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Энтони Джей в своей статье "Оценивайте себя как клиента", опубликованной в Harvard Business Review (1997) писал:

"В 50-х годах в Лондоне был известный консультант по вопросам управления, чье грубое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проницательность действовали почти гипнотически неотразимо на совет директоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизнеса, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации".

Если все-таки должна состояться передача технического задания, то часть этого процесса должно быть введение исполнителя в курс дела о клиенте и существе задания. Несколько лет назад мне пришлось начать работу над проектом с абсолютно неадекватного инструктажа; самое главное, я не знал, что именно хочет получить от меня президент фирмы-клиента. Во время нашей первой встречи произошел следующий обмен репликами:

Я: (в поисках информации) "Я бы хотел узнать, как Вы видите мой вклад в этот проект".

Президент: (совершенно не пытаясь помочь) "Я бы хотел, чтобы Вы использовали все свои знания и опыт, чтобы помочь нам".

К счастью, все в конце концов выяснилось без всяких последствий, но хорошая инструкция помогла бы избежать этот опасный момент. Конечно, проблемы передачи технического задания сводятся не только к недостаткам инструктажа, но также к тому, что:

Вам предстоит выполнять проект в рамках такого подхода, который знаком и нравится консультанту-продавцу, но который малосимпатичен Вам как исполнителю;

после более глубокого анализа Вы можете обнаружить, что ситуация полностью отличается от той, какой она представлялась, когда проект только задумывался.

Вывод простой: консультант, который заключил договор, должен находиться в тесном контакте с исполнителем.