 |
Вызовите доверие
Действия менеджера могут вызывать доверие лишь в том случае, если люди верят, что он будет придерживаться своего курса, несмотря на любые изменения в обстановке. Если клиенты, работники, коллеги, партнеры и другие заинтересованные стороны уверены, что менеджер будет неколебимо следовать провозглашенным принципам, они и сами будут действовать соответственно. Например, если работники верят в намерение менеджера достигнуть уровня качества «Шесть сигм», то и сами будут стремиться достичь этого уровня в своем подразделении. Действия же работников, в свою очередь, повышают шансы на успех преобразований, вызывая к ним больше доверия со стороны. Дополнительные усилия придают реформам солидности, тем самым вовлекая в них тex, кто еще занимает выжидательную позицию.
Основные характеристики эффективных трансформирующих мероприятий:
Надежность
- Осуществили ли вы «труднообратимые» инвестиции?
- Сожгли ли вы за собой мосты?
- Поставили ли вы на карту личную репутацию?
- Поставили ли вы на карту репутацию компании?
- Привязали ли вы свое финансовое благополучие к своим обещаниям?
- Привлекли ли вы к реформам лучших людей?
- Распределяете ли вы свое время в соответствии с вашими заявлениями?
- Поделились ли вы руководящими функциями?
Ясность
- Доступны ли ваши идеи для понимания?
- Конкретны ли ваши идеи?
- Можете ли вы «измерить» достигнутый прогресс?
- Можете ли вы оценить его количественно?
- Как часто вы будете проводить такие оценки?
- Когда вы определите критерий оценки?
- Кто будет оценивать прогресс изнутри компании?
- Повторяете ли вы свои трансформирующие установки достаточно часто?
- Вы устали их повторять? А другие?
- Смогли бы ваши подчиненные пройти внезапную проверку?
Решительность
- Выбиваетесь ли вы из общей массы?
- Игнорируете ли вы мнения «экспертов»?
- Осуществляете ли вы резкие или постепенные изменения?
- Удваиваете ли вы свои ставки или прикрываете тылы?
- Перечеркиваете ли вы то, что сделано вашими предшественниками?
- Могли вы сделать это быстрее или раньше?
Можно сказать, что доверие к реформам имеет большое значение тогда, когда их успех зависит от отношения к ним клиентов, работников, дистрибьюторов и конкурентов, которые могут каким-либо образом реагировать на публичные действия менеджера. Если успех действительно зависит от того, насколько действия всех заинтересованных сторон согласуются с избранным курсом реформ, то менеджер должен сам создавать возможности для публичной демонстрации своей верности принятым обязательствам. Чтобы оценить степень доверия к своим действиям, менеджер может задать себе следующие вопросы.
Осуществили ли вы «труднообратимые» инвестиции? Менеджеры могут повысить степень доверия к трансформирующим мероприятиям, направив свою организацию на определенный курс развития без возможности его изменения. Если бы сухое пиво не встретило большого спроса, Asahi не смогла бы вернуть крупные инвестиции, сделанные в рекламу, и вернуться назад к выпуску легкого пива. После того как Чак Пильо принял руководство компанией Goodyear, он начал вкладывать каждый свободный доллар в новые производственные мощности. Если бы радиальные шины не нашли спроса или зарубежные конкуренты получили превосходство на рынке, то акционеры Goodyear оказались бы владельцами сети очень дорогих крытых парковок (бесполезных шинных фабрик).
Сожгли ли вы за собой мосты? Менеджеры могут также повысить степень доверия к реформам, исключив все возможности возвращения к прошлому. После того как Йорма Оллила взял курс на превращение Nokia в чисто телекоммуникационную компанию, он распродал все остальные подразделения. Если бы мобильные телефоны не окупили эту ставку, Nokia уже не смогла бы вернуться к схеме выравнивания доходов за счет диверсификации. После того как Ларе Колинд продал помещение старой штаб-квартиры Oticon и распродал с аукциона старую мебель, он, в буквальном смысле, лишил менеджеров среднего звена возможности отсиживаться за закрытыми дверями своих кабинетов.
Поставили ли вы публично на карту свою репутацию? Менеджерам не обязательно покупать доверие к реформам ценой крупных инвестиций: они могут поставить на карту свою репутацию. Чем более «публично» сделано обещание, тем более губительным для репутации менеджера будет отказ от него. Менеджеры должны провозгласить избранный курс как внешней, так и внутренней аудитории. Через несколько месяцев после вступления в руководство Ли Кун Хи, например, во всеуслышание объявил, что Samsung пережил «Второе основание», а позже заявил о независимости компании от правительственной поддержки. Ларе Колинд принес публичную присягу новому курсу, когда пригласил прессу освещать переезд Oticon.
Привязали ли вы свое финансовое благополучие к своим обещаниям? Менеджеры могут повысить степень доверия к своим словам, поставив свое вознаграждение в зависимость от достижения успеха. Ларе Колинд, например, выкупил 17% акций Oticon, прежде чем приступил к осуществлению реформ. Брайан Питман из Lloyds TSB ввел в компании систему привязки денежных вознаграждений к биржевому курсу акций. Насколько вы персонально заинтересованы в успехе реформ? Что вы получите, если дела пойдут хорошо? Чем вы поплатитесь если ваши планы провалятся? Чтобы оценить, насколько можно верить обещаниям менеджера, его подчиненные часто опираются на принцип, воплощенный в знаменитой фразе Джерри Мэгуайра — «Покажите мне свои деньги».
Привлекли ли вы к реформам лучших людей? Многое можно понять, исходя из кадровых решений, принимаемых руководителями. Привлекли ли вы кого-либо из ключевых менеджеров к проведению реформ, сняв его с прибыльных направлений? Если менеджер выполняет свою работу, основываясь на старой формуле успеха и срывает осуществление преобразований, будете ли вы повышать его в должности, оставите на месте или понизите? Будете ли вы избавляться от людей, которые процветали при старом положении вещей, но не соответствуют новым требованиям? Будете ли вы нанимать работников, более компетентных, чем те, что есть в наличии? Дадите ли вы им все что требуется для осуществления тех задач, для которых вы их наняли, а именно — предоставите свободу действий и необходимые ресурсы?
Многие начинают колебаться, когда осознают, какие трудные кадровые решения им предстоит принять. Но работники видят эти колебания и оценивают решимость менеджера на основании того, как он справляется с кадровыми проблемами.
Распределяете ли вы свое время в соответствии с вашими заявлениями? Распределение менеджером своего времени говорит о его приоритетах. Вспомним, как Герстнер шокировал своих подчиненных, посвятив работе с основными клиентами несколько рабочих дней, а не несколько часов. Один генеральный директор пригласил знаменитого эксперта по качеству У. Эдвардса Деминга, чтобы тот объяснил методику TQM (Total Quality Management) высшему руководству компании. Он проводил Деминга до конференц-зала, представил его аудитории и вышел. Когда он уже шел по коридору, то услышал позади себя шаги. Он обернулся — и увидел Деминга. «Если вы не считаете важным для себя присутствовать на этом собрании, то и я не считаю важным присутствовать там также», — сказал Деминг. Сколько часов в неделю вы посвящаете тому, чтобы претворить ваши трансформационные идеи в жизнь?
Поделились ли вы руководящими функциями? Менеджеры могут повысить степень доверия, поделившись правами на принятие важных решений с другими заинтересованными сторонами. Этот подход особенно хорошо работает при ориентации на обязывающие взаимоотношения. Вспомним, как Nikko Securities продала 20% своих акций компании Salomon Smith Barney, чтобы укрепить сотрудничество с ней. Руководство Nikko также отдало права на принятие ключевых решений совместному предприятию. Эти меры повысили шансы Nikko на успешную трансформацию, поскольку договор усложнял отход от сотрудничества обеим сторонам. Еще один пример: Франк Рибу по собственной инициативе выставил акции французской пищевой компании Danone для котировки на Нью-Йоркской фондовой бирже в то время, когда руководители множества европейских компаний старались избегать выхода на рынок капитала. Выставляя акции на биржевые торги, Рибу не только получил доступ к капиталам, но и фактически взял обязательство повысить курс акций Danone, с тем чтобы использовать это обязательство как рычаг для проведения корпоративных реформ. В то же время он представил свою компанию как объект для инвестиций, тем самым подтвердив свою ориентацию на интересы акционеров.
Будьте понятны
Одним из достоинств успешных трансформирующих мероприятий является их ясность. Вспомним, как Лу Герстнер сделал ставку на производство системных решений, Джек Уэлч провозгласил принцип новаторства в отрасли, Йорма Оллила сориентировал компанию на международный рынок телекоммуникаций, Брайан Питман установил в качестве приоритета интересы акционеров, а Хиротаро Хигуши начал продвигать сухое пиво. В каждом из этих случаев как работники, так и инвесторы могли соглашаться или не соглашаться с предложенным курсом, т. е. фактически с необходимостью реформ. Но все по крайней мере понимали, о чем говорит менеджер.
Ясность — это не дело случая, а необходимое условие. Тому есть как минимум три причины. Во-первых, доступность для понимания повышает степень доверия. Сторонние наблюдатели могут удостовериться в продвижении к поставленной цели и «измерить» этот прогресс; другими словами, легко можно убедиться в том, что менеджер отвечает за свои слова. Нечетко сформулированные обязательства оставляют возможности для их несоблюдения, и люди игнорируют их как неадекватные.
Во-вторых, четко сформулированные задачи легче объяснить работникам и иным заинтересованным сторонам. Распространение информации в крупной и разветвленной организации напоминает детскую игру в испорченный телефон. Наконец, четко сформулированные задачи представляют собой наглядную альтернативу существующему положению вещей. Работники скорее откажутся от устоявшихся корпоративных привычек, если могут ясно представить себе якорь альтернативы. Следующие вопросы помогут нам оценить степень доступности ваших идей.
Просты ли ваши идеи для понимания? В поиске простой формулировки своих идей менеджер вынужден прорабатывать проблему до тех пор, пока она не будет «отфильтрована» до конца. Эти «фильтрация» может помочь менеджеру понять проблему более глубоко, чтобы он мог выбирать наилучшее решение для данной ситуации. Наоборот, сложные идеи обычно проистекают из поверхностного подхода к проблемам. Одна команда менеджеров, например, сформулировала цель трансформации так: «Обслуживать клиентов с большей самоотдачей и сделать качество краеугольным камнем нашего бизнеса, в то же время предоставляя работникам больше возможностей для личного совершенствования и подходя более ответственно к обеспечению прибыли для акционеров компании». Такое утверждение не есть формулировка цели трансформации — это слишком длинно. Простые формулировки содержат неявную расстановку приоритетов, тем самым концентрируя внимание.
Эффективные якоря тяготеют к простоте. Это не значит, что любой простой якорь обязательно будет эффективным. Одна из самых больших опасностей — остановиться на какой-либо простой формулировке, не осознав всей сложности ситуации. Менеджеры иногда поступают так, пытаясь необдуманно воспользоваться готовыми решениями. Модные фразы могут звучать очень доходчиво, но совершенно не подходить к вашему случаю. «Я не дам и ломаного гроша за простоту, лежащую по эту сторону сложности, но я отдам жизнь за простоту по ту сторону сложности», — говорил Оливер Вендел Холмс.
Вы можете использовать несколько коротких тестов, чтобы убедиться, достаточно ли просты ваши идеи для понимания. Можете ли вы воспроизвести их по памяти? Если нет, то дело плохо. Может ли кто-либо еще в вашей организации — особенно работники «переднего края» — воспроизвести их по памяти? Можете ли вы свести свою формулировку к лозунгу из пяти слов или меньше? Неудача любого из этих тестов говорит о том, что вам надо постараться достичь большей простоты в формулировке ваших идей.
Конкретны ли ваши идеи? Якорь может быть простым, но, тем не менее, слишком неконкретным для осуществления трансформации. Абстрактные категории, такие, например, как «ценность», «достижения», «гибкость», «предпринимательство», «новаторство», «полномочия», «целостность» и «уважение», слишком нематериальны. Эти понятия неплохи сами по себе, но в конкретной ситуации они порождают больше вопросов, чем ответов. Сравните эти смутные понятия с такими конкретными целями, как лидерство в технологии изготовления радиальных ниш или построение собственной дистрибьюторской сети компанией Pepsi. Разница заключается не в простоте, а в специфичности.
Можете ли вы перечислить в качестве примера три конкретных мероприятия, таких как инвестиции, сокращение капиталовложений, публичные обещания и т. д., которые бы соответствовали выбранному вами направлению развития? С другой стороны, можете ли вы назвать три привлекательных на вид альтернативы, которых вашей компании следует избегать? Задайте те же самые вопросы другим работникам вашей организации и сравните их ответы со своими.
Можете ли вы «измерить» прогресс? «Измерение» прогресса может коренным образом изменить направление движения организации. Трансформирующие мероприятия существенно отличаются по уровню возможности оценки прогресса. Совершенствование организационных процессов и развитие нового стратегического направления легче поддаются «измерению», чем перемены в обязывающих взаимоотношениях и ценностях. Компании, проводившие трансформации, выработали, однако, несколько новаторских методик оценки прогресса даже при движении к самым «нематериальным» целям. Следующие вопросы помогут вам понять, можете ли вы оценить свой прогресс, а приведенные примеры — пробудить у вас идеи относительно того, как же его «измерить».
Можете ли вы дать количественную оценку вашим преобразованиям? Тест на количественную оценку часто выявляет неопределенные или нечетко сформулированные задачи. Попробуйте оценить количественно понятия «полномочия» или «гибкость». Удобство таких организационных методик, как TQM или «Шесть сигм», в качестве якорей в том, что они обеспечивают строгую количественную оценку уровня дефектности. Обязывающие взаимоотношения тоже могут быть оценены количественно. Один бразильский производитель текстиля, например, сделал ставку на обязывающие взаимоотношения с оптовиками и вел поставки напрямую наиболее требовательным производителям одежды в США. Он оценивал успех по процентной доле продаж американским швейным компаниям и по сводкам откликов клиентов, которые составлял дважды в год.
Как часто вы будете «измерять» прогресс? Периодичность оценок имеет значение как для поддержки ощущения насущности преобразований, так и доверия к ним. Экхард Пфайффер из Compaq, например, поставил компании задачу стать номером первым на рынке персональных компьютеров к 1996 г. и опередить в этом IBM. Обещание занять лидирующее положение на рынке к неопределенному моменту в будущем лишило бы задачу, поставленную Пфайффером, оттенка неотложности.
Когда вы определите критерий оценки? Вы можете решить, что перед началом трансформации следует первым делом четко определить критерий оценки успеха. Однако есть смысл повременить. Провозгласив приоритетными интересы акционеров, Брайан Питман начал вырабатывать критерий оценки успеха в дискуссиях с коллегами и членами совета директоров. Вначале они попытались избрать критерием доходность капитала, потом — доходность в сравнении с подобными банками, но в конце концов взяли за ориентир удвоение рыночной стоимости банка каждые три года. Работа с альтернативными критериями оценки помогла Питману довести до понимания его коллег и членов правления, что означает на практике ориентация на интересы акционеров. Оттяжка во времени дала ему также возможность экспериментировать с различными критериями оценки, пока он не нашел такой критерий, который отражал непрерывность совершенствования. Пока каждый из критериев по отдельности служит для оценки успеха на одном и том же направлении развития, их смена не сказывается отрицательно на общем прогрессе трансформации.
Кто будет оценивать прогресс? Оценка, проводимая третьей стороной, заслуживает большего доверия, чем внутренняя оценка. Менеджеры Duck-Yang, например, положились на мнение своего главного клиента, Hyundai, и на независимый институт качества, чтобы оценить прогресс в снижении дефектности продукции. Руководитель одной европейской торговой фирмы сделал ставку на обязывающие взаимоотношения с центральными банками развивающихся стран, а не с традиционными корпоративными клиентами.
Повторяете ли вы свои трансформирующие установки достаточно часто? Очевидная польза постоянного повторения в том, что оно приводит в конце концов к четкой формулировке сути ваших установок и тем самым усиливает их действенность. Менеджеры часто допускают ошибку, считая, что, если провозгласить свои установки один или два раза и, может быть, выпустить пару циркуляров, вся организация будет действовать в соответствии с этими предписаниями. В крупных, территориально раздробленных организациях работники обычно завалены всякими руководящими циркулярами. Некоторые из них противоречат друг другу, другие имеют только временную силу. Если трансформирующие установки упомянуты лишь несколько раз, то в крупной организации их быстро забудут. Вы, может быть, и помните о том, что вы сказали, но никто, кроме вас, уже не помнит. Ниже приведено несколько контрольных вопросов, которые помогут вам оценить, достаточно ли часто вы повторяете ваши установки.
Вы устали их повторять? Если нет, то вы должны повторять их еще чаще. Даже если вы уже сами не в силах больше слышать эти установки, вы все равно должны продолжать их повторять и повторять, чтобы их услышал и новичок, и, например, сотрудница, только что вышедшая из декретного отпуска.
Ваши менеджеры морщатся, когда вы повторяете свое обращение? Это хороший знак: он показывает, что ваши установки уже запомнились.
Сможет ли любой сотрудник компании пройти внезапную проверку? Примерно через месяц после начала трансформации попросите ваших непосредственных подчиненных письменно изложить ваши установки не сходя с места. Сколько из них смогут пройти этот тест? Сколько из непосредственных подчиненных, в свою очередь, смогут пройти такой тест? Что будет, если вы проведете аналогичную проверку среди фондовых аналитиков, ваших ключевых клиентов, партнеров и членов правления?
Будьте решительны
Менеджеры часто пытаются преодолеть активную инертность, действуя постепенно, и тем самым лишь укрепляют статус-кво. Такой путь не всегда является пагубным. Вспомним, что смена стереотипов годится не для каждой организации. Если вас устраивает ваше текущее состояние, и у фирмы нет более выгодных альтернатив, то укрепляющие мероприятия не принесут вреда. Однако если вы (или ваше руководство) пришли к выводу, что компания сможет удержаться на плаву только за счет трансформации, то вам потребуется решительность. Трансформирующие мероприятия дерзки постольку, поскольку они порывают с устоявшейся формулой успеха, а не укрепляют ее. Следующие вопросы помогут вам «измерить» дерзость ваших трансформирующих мероприятий.
Выделяетесь ли вы из общей массы? Одна из мер дерзости ваших решений — это степень их отличия от решений менеджеров аналогичных компаний. Японские пивовары расценили ставку Хигуши на новый сорт пива как жест, граничащий с отчаянием и авантюризмом. Ставка Брайана Питмана на повышение биржевой стоимости акций заставила его сконцентрироваться на внутренних розничных финансовых операциях, тогда как другие крупные английские банки сокращали долю розничных услуг. В то время как Samsung начал развитие собственных технологий и торговой марки, его основные конкуренты продолжали делать ставку на массовое производство и государственную поддержку.
Игнорируете ли вы мнение «экспертов»? Фондовые аналитики, журналисты и отраслевые эксперты обычно относятся к трансформирующим мероприятиям скептически. Многие эксперты компьютерной отрасли полагали, что Лу Герстнеру следует разукрупнить IBM, превратив его во множество дочерних компаний. Эксперты не всегда ошибаются, так же как и менеджеры не всегда правы. Тем не менее менеджеры должны быть «устойчивы в своих заблуждениях». Для вывода компании из состояния активной инертности необходим компас, а не флюгер, который меняет направление при каждом дуновении ветра.
Окунаетесь ли вы в воду или только щупаете ее пальцами? Когда технологи Asahi предсказали, что повышение объемов выпуска сухого пива на 30% — это максимум возможного, Хигуши потребовал увеличить выпуск пива на 50%, чтобы пробудить компанию от спячки. Менеджеры не должны пытаться изменить все сразу и стремиться к радикальным переменам ради них самих. Следует проводить радикальные реформы в тех областях, где это необходимо для трансформации компании.
Удваиваете ли вы свои ставки или прикрываете тылы? Трансформирующие мероприятия всегда связаны с риском, и только бесшабашные менеджеры будут этот риск игнорировать и не попытаются поставить его под контроль. Оллила из Nokia сконцентрировал деятельность компании на телекоммуникационном рынке, но оставил возможности для маневра, не делая ставку на какой-либо определенный технический стандарт. Менеджеры должны честно ответить на вопрос: «Нужны ли нам возможности для маневра ввиду реальной неопределенности ситуации или мы просто не решаемся сделать то, что необходимо сделать?» Менеджеры Duck-Yang, например, рассмотрели и полностью отвергли вариант совершенствования технологического процесса, начиная с периферийной производственной линии. Вместо этого они решили начать со своего основного продукта, резонно полагая, что им не нужны потери времени и темпа.
Перечеркиваете ли вы то, что сделано вашими предшественниками? Порой менеджеры не решаются пересматривать решения своих предшественников, особенно если последние были их наставниками либо привели в свое время компанию к успеху. Франк Рибу из Danone, например, принял должность от своего отца, который построил эту крупную компанию путем успешных приобретений. Вместо того, чтобы увеличивать компанию за счет новых приобретений, как поступал отец, Рибу-сын сделал ставку на новую стратегию: Danone должна получать максимум доходов при максимально узкой товарной специализации. Чтобы осуществить эту стратегию, Рибу-сын распродал некоторые из мощностей, приобретенных его отцом.
Могли вы сделать это быстрее или раньше? Даже самые успешные менеджеры сожалеют, что не осуществили свои трансформирующие мероприятия раньше. Джек Уэлч, чье юношеское прозвище Джек-Нейтрон полностью отвечает его характеру, сетовал, что ему следовало бы действовать быстрее и решительнее. Уэлч может себе позволить так думать. А можете ли вы?
Фрагмент книги Дональда Н. Сулла "Почему хорошие компании терпят неудачу и как выдающиеся менеджеры их возрождают" любезно предоставлен издательством "Альпина Бизнес Букс".
|
|
