Управление стоимостью

<< Содержание

Коль скоро система управления стоимостью стала частью вашей корпоративной культуры, один лишь тот факт, что на ее основе ежедневно принимается множество решений, будет поддерживать ее в действенном и жизнеспособном состоянии. Но помимо этого не надо забывать о надлежащей организации и кадровом обеспечении процесса планирования, равно как и о непрерывной переподготовке базового персонала.

Если управление стоимостью является для вас долгосрочной целью, то ваши специалисты по планированию должны быть хорошо знакомы с этими операциями. На наш взгляд, наилучшим кандидатом на должность руководителя плановой службы был бы человек, имеющий большой опыт практической работы в бизнесе, предпочтительно — в качестве руководителя деловой единицы. Такой человек во главе плановой службы будет пользоваться уважением производственных менеджеров, а затем, спустя 2-4 года, сможет вновь вернуться к работе, связанной с управлением производством. Руководя процессом планирования, такой специалист сумеет наладить хорошую обратную связь и организовать консультации с главами производственных подразделений по поводу жизнеспособности их стратегий, ориентации работы их предприятий на факторы стоимости и новых инициатив, которые они собираются предпринять. В то же самое время руководитель плановой службы будет помогать менеджерам высшего эшелона принимать более взвешенные решения, снабжая их полной информацией о текущих и будущих конкурентных действиях, которые способна осуществить компания, и оценивая важные инициативы компании с точки зрения их стоимостного потенциала.

Аппарат плановой службы на корпоративном уровне должен быть как можно малочисленнее. В крупных многопрофильных компаниях функции планирования следует передавать в деловые единицы. Коли результаты работы деловой единицы оцениваются так, как если бы она была самостоятельным объектом, она должна иметь возможность и самостоятельно планировать свою деятельность.

Помимо руководителя плановой службы в корпоративный аппарат могут входить постоянные специалисты, играющие роль своего рода "долгосрочной памяти" организации, или же он может состоять из работников, сменяющих друг друга на ротационной основе. С нашей точки зрения, лучше всего комбинировать обе эти модели. Некоторые компании используют корпоративное планирование в качестве учебной базы для способных молодых администраторов. После 2-3 лет работы в центре у них развивается неплохое знание всех сторон деятельности компании. Затем они могут занять ту или иную должность на уровне деловой единицы и оттуда начать подниматься вверх по корпоративной лестнице.

По мере развития и взросления компании все важнее становится функция сохранения качества человеческого капитала. Люди время от времени меняют работу, в разные деловые единицы приходят новые руководители, и их, как правило, надо хотя бы вкратце знакомить с планами и с оперативными факторами стоимости их бизнеса. На каждом уровне организации надо вести постоянную работу по обучению и переподготовке сотрудников.

Поскольку подлинное управление стоимостью требует от тех, кто принимает решения на всех уровнях, смены типа мышления, обычно на внедрение этой системы уходит года два. В течение первого года менеджеров учат пользоваться инструментарием управления стоимостью, особенно факторами стоимости. За второй год они глубже осваивают управление стоимостью, и когда у них появляется уверенность в том, что система действенна и эффективна, они могут вводить системы поощрения на основе стоимости.

Управление стоимостью — это процесс непрерывной максимизации стоимости вашей компании. Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.