Современные финансовые технологии управления предприятием: реорганизация финансовой функции

Финансовая функция — это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

• способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;
• управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;
• следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;
• управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;
• ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;
• способствуют проведению бартерных операций;
• осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;
• выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;
• учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;
• способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль финансовой функции состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. В связи с этим целесообразно:

• организовывать работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);
• выполнять каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);
• упростить организационную структуру, сократить в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями — назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);
• вознаграждать за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);
• информировать и обучать всех работников;
• не бояться экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной "науки реорганизации", настоящая наука — найти то, что заработает на данном конкретном предприятии).

При проверке эффективности существующей финансовой функции предприятия или создании новой традиционными являются следующие вопросы:

• Какой должна быть роль финансовой функции предприятия?

• Как измерять ее эффективность?

• Как следует организовать финансовую функцию?

• Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

• Как следует распределить ответственность в новой организации?

• Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленная финансовая функция необходима для успешной работы в условиях жёсткой деловой конкуренции и позволит предприятию добиться ощутимых материальных результатов. Правильно организованная финансовая функция предприятия минимизирует возможности злоупотреблений на рабочем месте и мошенничества. Потенциальные выгоды могут значительно превосходить издержки реорганизации. В результате реализации проекта по оказанию технической помощи в совершенствовании финансового управления на восьми российских предприятиях их выгоды составили от 200 до 5 000 тыс. долл. США.

Плохо поставленная финансовая функция может привести к значительным затратам. Перечислим основные отрицательные последствия при неудовлетворительной организации финансовой деятельности.

Сбои в системе управления предприятием:

• без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие может потерять до 20% своих активов:
• "искаженная" калькуляция затрат может привести к неверным решениям по ценообразованию;
• расходование средств не скоординировано с поступлением средств;
• могут возникать инфляционные потери и незаработанные проценты;
• могут появляться затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое.

Ограниченные инвестиции: при отсутствии четкой и эффективной финансовой функции предприятию трудно привлечь надежного иностранного/национального стратегического инвестора. Финансовая функция играет ключевую роль в том, чтобы убедить инвестора, что его средства будут использованы как было запланировано. Это возможно только, если в рамках финансовой функции осуществляет действенный контроль за расходованием средств, проекты тщательно оцениваются на стадии их подготовки, процессы организованы эффективно.

Нерегулярные налоговые платежи: без должной постановки документооборота бухгалтеры вынуждены начислять налоги и составлять финансовую отчётность на основе искаженных калькуляций прибыли и затрат. В результате реорганизации финансовой функции предприятия бухгалтерия регулярно планирует налоговые платежи.

Управление ростом: без четкого определения роли и результатов работы финансовой функции развивающиеся компании часто распадаются или переживают периоды тяжелого финансового кризиса. Финансовая функция наиболее эффективна, когда сферы компетенции отделов не пересекаются. Четкое разделение обязанностей помогает выявить проблемы с персоналом и его подготовкой, а также определить внутренние и внешние риски, связанные с деятельностью предприятия, которые могут возникнуть в связи с расширением его деятельности.

Следует производить реорганизацию финансовой функции на предприятии вокруг основных финансовых процессов. Процесс — это последовательность заданий или процедур, которые в совокупности облегчают завершение операции.

Создание организационной структуры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

• процессы, а не функции, должны определять или определяют характер работы организации;
• процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;
• процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;
• основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;
• руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, а не функция, должен связывать смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руководству.

Все необходимые финансовые процессы должны быть поставлены при учреждении/реорганизации финансовых служб. Процессы являются ключом к созданию эффективной финансовой структуры. Потоки информации в процессе должны быть по возможности просты. Данные должны поступать к тем людям, кому эта информация действительно необходима. Если процесс поставлен верно, то реальный уровень затрат минимален, не происходит дублирования усилий и возникновения конфликтов при пересечении зон влияния.

Типичная организационная структура предприятий государств-участников СНГ приводит к нечеткому распределению ответственности, конфликту интересов и неэффективности.

Общие проблемы, обусловленные существующей структурой:

• Руководству приходится обращаться во многие подразделения, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу:
  пример: информацию о дебиторской задолженности можно найти в финансовом отделе, отделе экспорта, коммерческом отделе (продажи по бартеру) и жилищно-коммунальном отделе.
• Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления:
  пример: анализ расходов, анализ денежных потоков, сбор дебиторской задолженности.
• Неопределенность в разделении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между ними и к тому, что никто не будет заниматься отдельными вопросами:
  пример: бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта.
• Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени:
  пример: на одном предприятии отгрузка продукции покупателям в пределах СНГ регистрировалась двумя отделами, экспортным отделом и финансовым отделом;
  пример: информация по сбыту, имеющаяся в коммерческом отделе, обычно неполная или искажена.
• Однородные задачи выполняются отделами независимо и по-разному, в то время как следовало бы выполнять их согласованно и единообразно, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов:
  пример: утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
• Ответственность не всегда сочетается с полномочиями:
  пример: руководство среднего звена часто получает конкретные задания, однако некоторые руководители могут не захотеть работать вместе, поскольку они "не были информированы генеральным директором".
• Некоторые нефинансовые функции выполняются в рамках финансовой структуры, тем самым снижая эффективность финансовой функции:
  пример: на одном предприятии руководство отгрузкой продукции осуществлялось финансовым отделом.
• Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к возникновению опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций:
  пример: бухгалтеры зачастую не в состоянии закрыть счета в конце месяца, поскольку другие отделы не представили необходимых документов.
• Чисто бухгалтерские функции часто превалируют над финансовой функцией — бухгалтеры в конечном счете несут ответственность перед государственными органами и на все другие отделы смотрят как на менее важные:
  пример: обычно финансовая функция слабо развита и не является основной на предприятии. В результате налоговые соображения и вопросы отчетности доминируют над принятием решений.
• Финансовые учреждения часто недовольны количеством действующих подразделений и заинтересованных третьих сторон:
  пример: платежи часто приходят от многих сторон (поскольку банковский счет может быть заморожен), таким образом, банк должен связываться с несколькими отделами различных организаций.
• Ни один менеджер не ведет целенаправленной работы по направлению и координации финансовой деятельности.
• Бухгалтеры цехов отчитываются перед руководителем цеха и не являются независимыми, тем самым они заинтересованы в обслуживании потребностей своих цехов, а не всего предприятия.
• Покупатели и поставщики не имеют единой точки для контактов.

Деятельность, осуществляемая в рамках плохо работающей финансовой функции может привести к финансовой катастрофе предприятия (табл.1).

Это лишь часть примеров того, к каким последствиям может привести неэффективная финансовая функция. Как правило, указанные проблемы вместе и приводят к банкротству.

К десяти наиболее общим причинам банкротства предприятий относятся:

• длительное непогашение векселей и дебиторской задолженности;
• неправильное ценообразование;
• расточительное расходование средств;
• чрезмерная кредиторская задолженность;
• недостаток оборотных средств;
• ограниченный акционерный капитал по сравнению с заемными средствами;
• чрезмерные капиталовложения в основные средства;
• плохое управление денежными потоками;
• предоставление чрезмерных скидок;
• политика продажи в кредит.

Всех этих проблем можно бы было избежать при нормально работающей финансовой функции.

Финансовый отдел американского/европейского предприятия более консолидирован по сравнению с финансовым отделом на типичном предприятии государств-участников СНГ. Хотя и полезный зарубежный опыт напрямую не может быть использован предприятиями государств-участников СНГ, этот опыт, очевидно, следует рассматривать в качестве ориентира в долгосрочной перспективе. Выводы, которые можно сделать из зарубежного опыта, приемлемые для работы предприятий государств-участников СНГ уже сегодня, состоят в следующем:

• на каждом предприятии должен быть создан финансовый отдел;
• три отдела — планирования, бухгалтерского учета и финансовый — достаточно для эффективного выполнения финансовой функции;
• главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;
• хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;
• отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой финансовой функции.

Этап 1 предстоящей реорганизации — понять принципы организации финансовой функции.

Процессы на каждом предприятии можно объединить в четыре "цикла":

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;
2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;
3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;
4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность каждого предприятия может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов (рис.1). Элементы финансовой функции присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

Финансовая функция выходит за пределы финансового отдела и охватывает практически все отделы предприятия.

Финансовая функция состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела — обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, финансовая функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

Например, на предприятии, производящем товары народного потребления, реализация продукции начинается в отделе сбыта, когда его сотрудники проводят переговоры с потенциальными заказчиками. Процесс заканчивается, когда бухгалтерия проводит сделку по общему регистру предприятия. В определенный момент в середине процесса проект контракта визируется финансовым отделом.

Если финансовый отдел является сердцем предприятия, то эти процессы можно представить артериями, которые несут необходимую информацию в и из финансового отдела во все другие подразделения предприятия.

Финансовая функция отличается циклом финансирования. Последний представляет собой цикл привлечения средств — либо краткосрочных (оборотные средства), либо долгосрочных (кредиты или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для покрытия различных потребностей и получение дохода от использования такого капитала.

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов — из покупки материалов и последующей оплаты (рис.2).

Цикл производства является специфичным для каждой конкретной операции, поэтому не показан на рис. 2, как и цикл финансирования, который является творческим, изменчивым и повторяющимся процессом.

В условиях государств-участников СНГ бартер является неотъемлемой частью финансовой функции. Бартер связывает циклы выручки и затрат в переходной экономике с дефицитом наличности (рис. 3). Хотя продажи за бартер могут составлять до 80% от общего числа продаж, бартерные сделки обычно плохо проводятся и оформляются.

Бартерные операции ломают перегородки, отделяющие операции цикла доходов от операций цикла расходов. В итоге, для предприятия резко увеличивается риск злоупотреблений.

Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону финансовой функции (рис. 4).

Виды деятельности, составляющие финансовую функцию, представлены на Рис. 5.

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках финансовой функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

Финансовая функция должна позволить руководству принимать более информированные решения (Рис. 6).

Многие отделы (планирования, снабжения и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

Управление портфелем продукции нацелено на оптимизацию ассортимента с точки зрения рентабельности и привлекательности продукции для рынка (Рис. 7).

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции финансовой функции. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

Основная цель управления расходами — эффективное использование финансовых ресурсов (Рис. 8).

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 9).

Финансовый отдел несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь предприятию минимизировать суммы штрафов (Рис. 10).

Бухгалтерия должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Понимание информационных потребностей инвестора увеличит шансы предприятия на получение финансирования (Рис. 11).

Финансовый отдел несет основную ответственность за получение финансирования. Однако предполагается, что другие отделы оказывают ему значительное содействие (в сборе информации, подготовке бизнес-плана и пр.).

Финансовый отдел определяет потребность в финансировании, оценивает проекты, выявляет источники финансирования, готовит предприятие к получению финансирования.

Оценка текущих процессов важна не только сама по себе, но и для защиты активов: в целом для отгораживания предприятия от зон риска, которые ведут к мошенничеству, непредусмотренным убыткам, хищениям и пр. Указанные зоны риска характерны для предприятий государств-участников СНГ в связи с отсутствием четко определенных и действенных мер внутреннего контроля, и ими часто пользуются. Исчезают денежные средства, оргтехника, расхищаются материальные запасы и пр.

Финансовые процессы предприятия можно проанализировать путем проведения опроса. Работники финансового отдела могут сами односложно (да, нет) ответить на вопросы — текущий процесс:

• позволяет получить точную информацию?
• генерирует информацию быстро?
• обеспечивает отсутствие дублирования усилий?
• стыкует навыки сотрудников с их ответственностью?
• облегчает оптимальное управление финансовыми ресурсами?
• защищает финансовые средства предприятия?
• создает информацию и облегчает принятие решений на всех уровнях предприятия?
• опирается на письменную (вместо устной) передачу информации?

Если есть хоть один ответ "Нет", следует пересмотреть финансовые процессы на предприятии.

Обобщение практики деятельности предприятий государств-участников СНГ позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

• Несовершенство потоков информации на предприятии:
  • преобладает устная форма;
  • не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);
  • поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

• У сотрудников отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:
  • документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;
  • сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

• На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:
  • различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);
  • финансовая функция часто выполняется нефинансовыми отделами;
  • выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

• Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:
  • управленческий учет, поддерживающий принятие решений;
  • управление налоговыми платежами;
  • сбор дебиторской задолженности.

• Недостаточность опыта и знаний:
  • не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).
  • недостаточное использование компьютеров:
  • компьютер часто используется только для печати;
  • программы электронных таблиц широко не используются.

• Финансовая функция служит дополнением к бухгалтерской:
  • нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;
  • отдел планирования не в курсе ежедневной работы;
  • отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

• Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:
  • приводит к ненужной конфронтации между отделами;
  • некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;
  • задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

• Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората:
  • отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценки эффективности финансовой функции. Для того, чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

• оценки существующих сильных и слабых сторон
  • упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;
  • сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей;

• характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:
  • конкретность (никаких неопределенностей типа "улучшить" или "усилить");
  • возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);
  • достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);
  • привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Следует корректировать цели по мере движения к ним.

Таким образом, нужно установить перед финансовой функцией конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе реорганизации.

Примеры измеримых целей:

• Контролировать продажи:
  • цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

• Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и в предоставлении финансовой отчетности:
  • цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

• Усилить контроль за управлением денежными средствами:
  • цель: прогнозировать движение денежных средств на 90 дней вперед.

• Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:
  • цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

• процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;
• процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;
• процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;
• процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;
• процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;
• процессы не опираются на устные методы передачи информации;
• процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны "теряться" на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией — только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

• относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;
• относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.

В данной статье рассмотрены лишь отправные позиции реорганизации финансовой функции предприятия, с тем, чтобы убедить акционеров, руководителей и специалистов изучать и применять современные финансовые технологии, которые позволяют минимизировать оборотный капитал, точно разработать стратегию поведения предприятия на рынке, равномерно распределить финансовую ответственность между отделами, избегать проблем с запасами, кредиторской и дебиторской задолженностью, грамотно строить инвестиционную стратегию и анализировать возможные источники краткосрочного и долгосрочного финансирования и пр. И главное, что реорганизация финансовой функции предприятия возможна собственными силами, не требует финансирования, а основана на знании руководством предприятия методики реорганизации и последовательном ее внедрении.