Оперативный контроллинг

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. В настоящее время «старый» и «новый» взгляды на контроллинг имеют существенные различия (табл. 1).

Сейчас в Украине на семинарах, конференциях и обучающих программах в различных бизнес-школах повсеместно проповедуется «новый» взгляд на контроллинг. Считается высоким показателем «профессионализма» продемонстрировать, что и мы в Украине тоже «не лыком шиты», знаем модные современные бизнес-управленческие доктрины и даже внедряем их, т. е. «плывем» в русле зарубежных стандартов. Однако необходимо учесть, что контроллинг как управленческая доктрина появился в крупных западных корпорациях в результате многолетней эволюции систем управления. А «новое» видение контроллинга сформировалось как итог 20-30-ти летнего внедрения систем контроллинга на предприятиях стран Западной Европы и Северной Америки, и базируется больше на решении проблем стратегического характера. В Украине функционирует только первое поколение коммерческих структур, возраст которых очень редко превышает десятилетний рубеж. Для большинства украинских компаний контроллинг полезен и понятен пока в более узком смысле — как вспомогательная техническая функция, призванная обслуживать процесс выработки и принятия управленческих решений. Служба контроллинга — это обслуживающая служба. Она выполняет сервисную функцию для менеджмента. Если руководитель несет ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контроллер — за «прозрачность» этого результата, т. е. за методическую обоснованность всей процедуры подготовки принятия решений и отчетности, отражающей результаты принятых решений, их своевременность и согласованность между подразделениями. Тот же Петер Хорват¹, имеющий опыт более 20-летней консалтинговой деятельности по внедрению систем контроллинга в различных компаниях, признает, что на этапе «входа в контроллинг» лучше начинать с позиции «старого» видения, а не с внедрения современных инструментов (Balanced Scorecard и т. д.).

Поэтому с практической точки зрения более полезным, на мой взгляд, большинству украинских предприятий следует углубиться в проблематику внедрения систем оперативного контроллинга. Цель оперативного контроллинга — создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ — это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам — для контроля бизнеса.

Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантам. Здесь очень важным для консультанта становится четкая идентификация проблем предприятия и понимание того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ достаточно сложный и длительный процесс, с другой, — заказчик требует решения конкретных проблем и достаточно быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должны ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ.

Пример. Допустим, вы сделали вывод, что серьезной проблемой для предприятия является отсутствие оперативного контроля над результатами деятельности каждого отдельного направления бизнеса, которых в компании десяток. Вы разобрались, что пути решения данной проблемы лежат в сфере компетенции организованной СУУ.

Следовательно, вам необходим инструмент решения этой проблемы. Таким инструментом может стать использование оперативной управленческой (финансовой) отчетности. Тогда цель организации СУУ будет следующей: формирование системы оперативной управленческой (финансовой) отчетности и внедрение ее в компании заказчика. В табл. 2 представлен набор наиболее значимых инструментов оперативного контроллинга — компонент СУУ по каждой функции управления.

Предлагается следующая схема внедрения компонент СУУ в украинской компании как отдельного инвестиционного проекта, который реализуется при выполнении консалтинговой программы. Консалтинговая программа состоит из трех последовательных проектов:

• Консалтинговый проект 1: «Инициация инвестиционного проекта по организации (внедрению) компонент СУУ в компании».
• Консалтинговый проект 2: «Организация (внедрение) компонент системы управленческого учета и отчетности в компании».
• Консалтинговый проект 3: «Контроль и мониторинг работы разработанных и внедренных компонент СУУ».

Рассмотрим цели и содержание каждого проекта в отдельности.

Консалтинговый проект 1: «Инициация инвестиционного проекта по организации (внедрению) компонент СУУ в компании».

Мне кажется, что не нужно убеждать собственников и менеджмент развивающихся компаний в необходимости внедрения определенных организационных систем в принципе. Это должно им быть понятно на уровне «курить — здоровью вредить». При этом, главная практическая задача состоит в определении основных реперных точек когда необходимо начинать инвестиционные проекты по реорганизации, а когда нет; с кем нужно реализовывать данный проект; необходимые и достаточные условия эффективной реализации данного проекта и т. д. Все компании не похожи друг на друга: одни предприятия до таких систем еще не доросли, а у других, наоборот, — уже возник кризис из-за отсутствия организационных ресурсов и системы менеджмента.

Понятие «необходимо» предполагает желание собственников и руководства компании внедрить СУУ. Однако на практике никогда желание собственников и руководства компании не сфокусировано именно на внедрении СУУ, поскольку они не знают, какие преимущества дают внедренные компоненты СУУ. Кроме того, желания недолговечны, особенно когда приходится сталкиваться с трудностями. Поэтому в рамках консалтингового проекта 1 консультантом должны предприниматься шаги, чтобы, во-первых, связать конкретное желание собственника относительно достижения каждой конкретной цели с определенным инструментом реализации этого желания в жизнь — компонентой СУУ. Во-вторых, консультанту необходимо провести просветительную работу с собственником, чтобы сделать желания заказчика обоснованными, т. е. заказчик проекта должен исходить не из личных предположений, а из понимания сути предлагаемых ему решений. Это очень важно, т. к. часто причиной неудавшихся проектов являются не сбывшиеся ожидания заказчиков, которые были необоснованными.

Понятие «достаточно» предполагает готовность собственников и руководства компании к внедрению СУУ. На практике собственники, руководство или сама компания часто не готовы к ее внедрению. Поэтому должна присутствовать готовность довериться внешним и внутренним специалистам при внедрении компонент СУУ.

Этап 1.1. Экспресс-диагностика организации и исполнения финансово-учетной функции в компании. В рамках этого этапа выполняется:

• идентификация проблем компании;
• определение, на какой стадии возникает каждая проблема;
• идентификация инструмента (инструментов) решения данной проблемы — выбор соответствующей компоненты СУУ;
• идентификация целей бизнеса, установленных его собственниками;
• идентификация структуры организации управления компанией в целом;
• идентификация структуры организации финансового управления;
• идентификация концепции управления бизнесом;
• идентификация технологии ведения бизнеса;
• идентификация целей организации СУУ, которые преследует заказчик и т. д.

Пройдя через процедуры диагностики существующих проблем в организации и исполнения финансово-учетной функции, оценка глубины и характера существующих проблем достаточно точно определяет координаты компании в точке «как есть».

Этап 1.2. Подготовка и проведение внутрикорпоративного семинара.

Перед тем как компания-заказчик решила инициировать проект по организации (реорганизации) у себя компонент СУУ, а также перед тем, как приступать к внедрению, необходимо пройти еще один этап — этап формирования приемлемой концептуальной модели СУУ. На внутрикорпоративном семинаре происходит обсуждение, обмен мнениями, «мозговой штурм», в ходе которого собственники и руководство компании при координации процесса со стороны внешнего консультанта-руководителя семинара должны достаточно точно определить свои координаты в точке «как должно быть». Для этого консультант в рамках семинара устраивает презентацию каждой компоненты СУУ с описанием их целей, задач, сущности работы, а также проблем и специфики внедрения. В результате семинара потенциальные заказчики проекта получают информацию, которая позволяет им оценить все выгоды и преимущества от внедрения каждой компоненты СУУ, а также все риски и проблемы, с которыми это внедрение будет связано. Только после преодоления всех этих ключевых точек собственниками компании самостоятельно принимается решение: инициировать инвестиционный проект внедрения системы операционного контроллинга в собственной компании или нет. Реализация этого проекта должна наиболее эффективным путем «доставить» предприятие заказчика из точки «как есть» в точку «как должно быть» (см. рис. 1). Как правило, реализация проектов по внедрению СУУ заканчивается ничем, если изначально компания точно не определит для себя координаты «как есть» и «как должно быть».

Еще одним очень важным моментом является то, чтобы заказчик проекта поверил консультанту как человеку и специалисту, а также поверил в успех проекта. Поскольку твердая вера, что инструменты операционного контроллинга должны и будут работать, заставляют их действительно работать, и компания переходит на качественно новый уровень своей организации. Все начинается с доверия, которое затем переходит в веру и лишь окончательно вера подкрепляется знаниями и укрепляется полученными конкретными результатами внедрения. Таким образом, этап 1.2 необходим именно для того, чтобы пройти путь от простого доверия к внешнему консультанту (консалтинговой фирме) и его (ее) работе к конкретным знаниям, которые позволят принять заказчику обоснованное и взвешенное решение об инициации инвестиционного проекта.

Кроме того, определение координат «как должно быть» является необходимым условием для формирования критериев эффективности проекта. Всегда были и остаются насущными вопросы: проект был успешным или нет, цели проекта достигнуты или нет? Если проект достиг намеченных координат «как должно быть» хотя бы на 70-80%, можно сказать, что он был успешным.

Этап 1.3. Разработка и утверждение проектной документации, необходимой для инициации инвестиционного проекта.

В ходе внутрикорпоративного семинара формируется концептуальная модель СУУ, приемлемая для заказчиков инвестиционного проекта. Как и в любом инвестиционном проекте требуется формирование проектной команды, инвестиционного плана, плана финансирования, календарного плана и т. д. Формируется техническое задание, которое достаточно точно показывает маршрут движения предприятия из точки «как есть» в точку «как должно быть». Составляется календарный план работ, в котором определяются четкие сроки выполнения каждого этапа работ. Формируется рамочный договор между проектной группой и заказчиком, в котором прописана схема взаимодействия, схема оплаты, схема контроля промежуточных результатов и т. д.

Консалтинговый проект 2: «Организация (внедрение) компонент системы управленческого учета и отчетности в компании».

В качестве примера на рис. 2. представлен календарный график внедрения этапов работ в рамках конкретного инвестиционного проекта по внедрению компонент СУУ на одном из украинских предприятий, которое условно назовем компания «М»:

• Этап 2.1. Формирование организационной структуры финансового департамента.
• Этап 2.2. Разработка и внедрение системы управленческой финансовой отчетности с целью оперативного контроля бизнеса.
• Этап 2.3. Разработка алгоритма формирования и модели автоматизированного расчета плановой и фактической себестоимости по каждому виду базового ассортимента производимой продукции завода.
• Этап 2.4. Разработка и внедрение системы бюджетирования.
• Этап 2.5. Разработка и внедрение системы управленческой финансовой отчетности с целью оперативного управления бизнесом.
• Этап 2.6. Разработка и внедрение системы мотивации работы сотрудников.
• Этап 2.7. Разработка и внедрение системы операционного анализа (метод CVP).
• Этап 2.8. Формализация внутрикорпоративных «правил игры», т. е. выработка и описание учетной и бюджетной политики, принципов, методик и процедур формирования финансовой отчетности в сфере управленческого учета.
• Этап 2.9. Эксплуатация пилотных внедрений компонент СУУ.

В конце реализации проекта осуществляется презентация разработанных компонент СУУ собственникам и руководителям компании, во время которой происходит сопоставление ожиданий заказчика и того, что получилось. В результате может возникнуть некоторая корректировка (осуществляется при реализации консалтингового проекта 3). В рамках же данного проекта роль внешнего консультанта должна быть активной и многофункциональной. Он может играть роль руководителя проекта и (или) координатора, и (или) организатора, и (или) исполнителя. В моей практике были случаи, когда для повышения эффективности внедрения приходилось уходить в «глубокий» консалтинг, т. е. занимать должность финансового директора компании-заказчика и, получив соответствующие этой должности полномочия и статус, реализовывать проект. Ответственность за эффективность внедрения несет вся проектная группа, в которую входят как внешние консультанты и эксперты, так и сотрудники компании-заказчика. Для более эффективной организации работ на время осуществления инвестпроекта предлагается использовать матричную модель организации бизнеса, которая может максимально повысить достоинства и минимизировать недостатки двух систем — функциональной и проектной. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьировать от полной власти над всеми деталями проекта до ограниченных, чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта зависит от того, какие права делегированы ему руководством организации.

Основные преимущества — достижение равновесия между краткосрочными целями проекта и долгосрочными целями функциональных подразделений, координация целей проекта, а также связей между участниками проекта по линиям функциональных подразделений. Руководитель проекта может более успешно интегрировать все виды деятельности и ресурсов компании для достижения цели проекта. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости: поскольку в состав проектной группы входят специалисты различных функциональных отделов, то по мере необходимости трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Кроме того, участник проектной группы за участие в проекте получает отдельную заработную плату. Кроме этой мотивации, он получает дополнительную мотивацию в возможности бесплатного (для него) обучения, повышения профессионального уровня. Основной недостаток — сотрудник компании становится «слугой двух господ»: вертикально он подчинен руководителю его функционального подразделения, горизонтально — координатору проекта. В конфликтной ситуации он может оказаться между «двух огней».

Консалтинговый проект 3: «Контроль и мониторинг работы разработанных и внедренных компонент СУУ».

В рамках этого проекта компания-заказчик эксплуатирует разработанные компоненты СУУ, при этом в ходе множества итераций находится необходимый компромисс между тем «как должно быть» и тем «как получается».

Кроме того, в рамках проекта происходит изменение ролевой функции внешнего консультанта: она трансформируется из активной в пассивную, чаще в наблюдательную функцию. Если внешний консультант был в роли руководителя проекта, то в рамках данного проекта он обязательно должен отдать эту должность сотруднику компании-заказчика (финансовому директору или главному контроллеру) и выступать уже в роли помощника, консультанта и наблюдателя. Он подключается к деятельности компании только в случае возникновения проблем, требующих его участия и присутствия. Когда его участие и присутствие уже не требуется, проект можно считать законченным.

Об авторе:

Сергей Зарубин,
Директор ООО "Консалтинговый центр «Бизнес-навигатор»".

¹ Петер Хорват, руководитель консалтинговой компании «Horvath &Partner GmbH», заведующий кафедрой управленческого контроля Университета Штутгарта.