Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции

«Финансовые» бизнес-процессы в большинстве компаний являются вспомогательными или обслуживающими. Их задача — помочь функциям продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально используя оборотные и основные средства компании, то есть облегчить процесс зарабатывания денег. Помощь заключается в оценке влияния на прибыль тех или иных управленческих решений, обеспечении оптимального объема финансирования операционной деятельности по приемлемой стоимости, контроле величины затрат и оборотных средств, мониторинге показателей достижения стратегических целей.

Для выполнения этих задач в финансовой функции должно быть отлажено несколько основных процессов:

• долгосрочное планирование денежного потока и прибыли компании;
• текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
• оперативное управление денежными потоками;
• управленческий оперативный учет;
• калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
• обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
• анализ хозяйственной деятельности.

Это набор «крупных» процессов, которые включают большое количество подпроцессов и операций, закрепленных за отдельными подразделениями и сотрудниками финансовой службы. Они имеют множество точек взаимодействия, поэтому имеет смысл рассматривать их в рамках финансовой службы в целом, а отдельные подразделения выделять условно для закрепления ответственности за операции. На предприятиях, особенно принадлежащих к тяжелой промышленности, приходится сталкиваться с такой проблемой, как слабая коммуникация между финансовыми подразделениями: бухгалтерией, планово-экономическим и финансовым отделами. Проблема обусловлена сложившейся системой управления, когда функционируют три разных вертикали без единого управляющего центра. В результате управление денежными потоками и затратами не связаны между собой, а в процессах экономического, финансового планирования и анализа недостаточно используются фактические данные.

Для более полного представления о деятельности финансовой функции рассмотрим состав основных процессов. Начнем с процессов операционной деятельности, к которым относятся:

• текущее финансовое планирование;
• управление оборотными средствами;
• оперативное управление денежными потоками;
• оперативный управленческий учет;
• управление затратами и контроллинг.

Все эти процессы в данной последовательности формируют единую цепочку, которая может быть подвергнута более глубокой декомпозиции.

Текущее финансовое планирование включает планирование продаж и поступлений денежных средств на месяц, величины дебиторской задолженности, потребности в ресурсах и их запасов, платежей. Его задача — организовать процесс в остальных функциях, проверить обоснованность бюджетов, оценить плановые показатели прибыльности и ликвидности, представить их владельцам бизнеса, указать направления повышения эффективности, определить потребность в денежных средствах, найти приемлемые источники финансирования.

Контроль выполнения плановых показателей необходимо осуществлять регулярно, иначе о термине «управление» говорить не приходится.

Управление финансовой деятельностью на оперативном уровне представлено следующими процессами:

• оперативное планирование платежей;
• учет всех хозяйственных операций с нужной периодичностью и аналитикой для анализа отклонений фактических показателей от бюджетных;
• контроль уровня дебиторской задолженности и запасов ресурсов на предмет соответствия плановым показателям.

В этих процессах финансовая служба исполняет роль организатора, координатора, аналитика, требуя от остальных функций рационально использовать ресурсы.

Процесс долгосрочного планирования прибыли и денежного потока ведется несколько обособленно от операционной деятельности, поэтому связь должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что в большинстве компаний долгосрочные финансовые планы (на срок более 1 года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются. А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не коррелируют между собой. В результате, компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

К задачам финансовой функции могут относиться другие процессы, цель которых — помочь владельцам и руководству компании увеличить доходность бизнеса. Сюда можно отнести организацию и внедрение системы сбалансированных показателей, процессы управления рисками, но без отлаженных базовых процессов учета и планирования реализовать эти задачи не представляется возможным.

Представленный перечень бизнес-процессов финансовой функции, которые в совокупности формируют систему финансового управления, редко оказывается полностью реализованным на практике. В большинстве предприятий система финансового управления внедрена частично. Процессы планирования, учета и анализа затрат, управления оборотными средствами требуют вовлечения всех подразделений компании, а это влечет за собой сложности организационного характера, проблемы личного восприятия системы финансового управления топ-менеджментом и руководителями подразделений компании. В результате указанные процессы чаще всего внедрены несистемно, фрагментарно, связь между планом денежных потоков и плановой прибылью отсутствует, трудно точно оценить, в каких направлениях бизнеса и сбытовых подразделениях формируется прибыль. Кроме того, нет возможности оперативно контролировать соблюдение нормативов оборотных средств.

Как правило, лучше обстоят дела с управлением платежами, поскольку любой процесс этой области завязан на поступлении денег на расчетный счет или в кассу, или на их выплату. Касса и расчетный счет централизованно контролируются финансовой службой, соответственно, организовать учет, анализ и контроль денежных потоков легче, чем управлять затратами и оборотными средствами в виде дебиторской задолженности, запасов продукции и ТМЦ, кредиторской задолженности. Однако даже процессы управления платежами не всегда правильно выстроены.

Если от структуры и целей процессов и подпроцессов перейти к функциональным обязанностям сотрудников компании, то владельцем бизнес-процессов финансовой функции является финансовый директор. И обоснование принципов построения системы финансового управления собственникам и руководству компании, организация внедрения этой системы — его дело. В отсутствие подобной системы финансовый директор занимается «тушением пожаров», и расходует львиную долю рабочего времени на выполнение рутинных действий.

В рамках процессов текущего финансового планирования он отвечает за сроки и качество процесса, определяет потребность в финансировании, ведет переговоры с кредиторами, обосновывает бюджет перед топ-менеджментом и владельцами, предлагает варианты оптимизации финансовых потоков. В процессе управления затратами — организовывает их учет и планирование с нужной аналитикой и периодичностью, анализирует себестоимость и прибыльность продуктов, показывает владельцам, где они зарабатывают деньги, а где — нет, указывает на процессы, в которых возможно сокращение затрат. Объем работ на первый взгляд может показаться огромным, но при правильном распределении операций в процессах между сотрудниками финансовой службы можно выделить достаточно времени для организации системы финансового управления, поиска направлений увеличения прибыли компании.

Учитывая текущее состояние финансового управления, в большинстве украинских холдингов оптимизация бизнес-процессов финансовой функции, как правило, имеет форму изменений — реинжиниринга. Алгоритм его проведения представляет собой последовательное выполнение 5-ти шагов:

1. Формализация процессов «как есть».
2. Определение критериев, которым должен соответствовать каждый процесс.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов, направленный на обеспечение соответствия выделенным критериям.
4. Внедрение изменений, их оформление в виде регламентов и приказов.
5. Корректировка и дополнение процессов в ходе операционной деятельности.

Немаловажное значение для успешного проведения реинжиниринга имеет знание принципов описания бизнес-процессов, иначе выделить проблемные зоны, пояснить процессы руководству, наглядно отразить изменения, поставить задачу «внедренцам» АСУ будет затруднительно. Существуют стандарты описания бизнес-процессов группы IDEF, UML, ГОСТ 19.701-90, ISO 5807-85, обеспечивающие все необходимые требования к структуре, унификации, наглядности.

Что касается критериев оптимизации «финансовых» бизнес-процессов, то основные из них традиционны:

1. Длительность процесса. Например, часто встречаются ситуации, когда текущее планирование платежей производится до 25-го числа текущего месяца на следующий, а планирование затрат и себестоимости — к первым числам планового месяца, разрыв в процессах приводит к невозможности определения связи между потребностью в ресурсах и объемами их закупок и платежей по ним.

2. Полнота, своевременность получения и достоверность информации. Определяется на основании требований руководства и собственников, но ситуация, когда, например, мы знаем объем заработанной прибыли, но точно не знаем, в каких направлениях бизнеса, за счет продаж каких продуктов, в каких регионах она была получена, должна быть устранена.

3. Трудоемкость процесса, которая напрямую влияет на его стоимость. Иногда приходится сталкиваться с ситуациями, когда финансовая служба увлекается «копанием в мелочах», анализируются детально мелкие статьи затрат до отдельных операций. Даже если удастся что-то сократить, эффект будет незначительным, а времени потрачено много.

Остальные критерии формируются индивидуально, исходя из особенностей протекания определенного процесса в конкретной компании.

Когда комплекс критериев оптимизации финансовых бизнес-процессов уже сформирован, определяются недостающие операции, анализируется состав полей документов, они дополняются для обеспечения полноты информации, проверяется отсутствие дублирования операций. В ряде случаев может производиться централизация или децентрализация операций, например, контроля или утверждения.

Все изменения процессов обязательно фиксируются в соответствии со стандартами описания. Всегда должна быть возможность посмотреть, как процесс был реализован раньше, какие изменения и когда были сделаны. На заключительном этапе изменения процессов вносятся в документы, регламентирующие деятельность подразделений и сотрудников (такие, как учетная политика, положение о бюджетировании, положение о финансовой службе, должностные инструкции сотрудников, участвующих в «финансовых» процессах). В ходе операционной деятельности по «новым» процессам отдельные операции могут корректироваться, обязательно исходя из приведенных критериев, и эти изменения также документируются.

Часто работы по реинжинирингу бизнес-процессов или подготовке их к автоматизации возлагаются на внешних консультантов с выделением группы собственных сотрудников. Это обусловлено загрузкой собственного персонала компании, знанием консультантами стандартов описания процессов, наличия у них технологии реализации подобных проектов, знаний процессов в предметной области, например, в финансовой функции. Компании, использующие современные методы управления, имеют собственные подразделения, занимающиеся реинжинирингом. Это могут быть структуры матричного типа. Однако при любой организационной модели реинжиниринга важно четко понимать, что изменения — не самоцель, и в «сухом остатке» компания должна получить функциональную, экономичную и эргономичную систему финансового управления, которая бы укрепила ее долгосрочную конкурентоспособность.

Реинжиниринг процесса оперативного управления платежами в торгово-производственной компании. Крупный торгово-промышленный холдинг занимал лидирующие позиции на рынке: были четко отработаны процессы производства и снабжения, довольно эффективно работала разветвленная дистрибьюторская сеть, что позволяло компании выходить на хорошие показатели прибыли. При этом периодически возникала нехватка денежных средств на текущие платежи, которая, по мнению руководства, являлась обычной практикой бизнеса и не оказывала существенного влияния на деятельность компании.

За фактическое осуществление платежей отвечала бухгалтерия. Начальники подразделений ежедневно передавали на утверждение главному бухгалтеру счета на оплату, полученные от поставщиков. Главный бухгалтер просматривал список сегодняшних платежей. Если целесообразность платежа вызывала сомнения у бухгалтерии, счет на оплату возвращался ответственному начальнику подразделения. Бухгалтерия также осуществляла установку приоритетов оплаты. Список сегодняшних платежей, утвержденных главным бухгалтером, передавался на оплату бухгалтеру-операционисту для их проведения по банку. Поскольку денежных средств на оплату всех утвержденных счетов хватало не всегда, платеж мог быть задержан. Начальникам подразделений приходилось постоянно уточнять у бухгалтерии, прошел поданный ими платеж или нет. «Как не прошел? Счет был утвержден главным бухгалтером 3 дня назад»,— такие ситуации возникали довольно часто. «Если сегодня счет не будет оплачен, мы можем потерять поставщика»,— пытались «надавить» на бухгалтерию они. На что получали стандартный ответ: «У нас нет денег на счету!» или «Сегодня была проведена масса более приоритетных платежей, а ваш к таковым не относится…».

Финансового директора, недавно пришедшего в компанию, в корне не устраивала такая ситуация. Его службой был проведен детальный анализ бизнес-процессов управления платежами в компании и сделаны следующие неутешительные выводы:

1. В компании отсутствует система планирования денежных потоков. Ежедневные платежи оплачиваются в «ручном режиме».
2. Отсутствие системы планирования приводит к кризису ликвидности на краткосрочном уровне. Компания вынуждена привлекать краткосрочные кредитные средства в виде овердрафтов, которые являются довольно дорогостоящими финансовыми ресурсами. В случае невозможности привлечения заемных средств нарушается график платежей поставщикам компании, что негативно сказывается на функции снабжения.
3. Функция управления платежами полностью сосредоточена в бухгалтерии. За привлечение заемных средств отвечает финансовый отдел. Возникают ситуации, когда информация о необходимости привлечения краткосрочных заемных средств попадает в финансовую службу несвоевременно.
4. Отсутствие системы планирования приводит к ошибкам в определении приоритета платежей.
5. Лица, подающие платеж, вынуждены осуществлять постоянный мониторинг состояния платежа, что приводит к нерациональному использованию рабочего времени.

Собрав все данные анализа текущей ситуации, финансовый директор решил обсудить выявленные проблемы с руководством. При этом он понимал, что убедить руководство в изменении сложившейся схемы управления будет непросто, и что второй возможности у него может и не быть. «Необходимо предоставить результаты анализа текущей ситуации в более наглядном виде, обосновав сопутствующие финансовые потери»,— решил он. Была построена графическая модель существующих бизнес-процессов в виде кроссфункциональной диаграммы, отражающая пооперационную схему бизнес-процессов с выделением отдельных этапов и указанием ответственных за выполнение каждой операции (см. рис. 1). Данная модель вместе с анализом проблемных ситуаций была представлена на рассмотрение руководства.

Генеральный директор компании дал финансовой службе карт-бланш на оптимизацию системы управления платежами.

Сначала финансовый директор определил свое видение целей реорганизации системы управления платежами:

• возможность определения дефицита/избытка денежных средств в компании в краткосрочном будущем периоде;
• минимизация затрат на привлечение заемных средств;
• создание единого центра ответственности за управление денежными средствами для повышения контроля и оперативности процесса;
• дополнение существующей аналитики учета платежей и детализация платежей по статьям денежных потоков в разрезе подразделений, к бюджету которых относятся платежи, с целью ускорения анализа платежей на их соответствие лимитам бюджета.

После этого были опрошены начальники подразделений и сформирован список их требований:

1. оплата счетов точно в указанные сроки;
2. возможность оперативно получать информацию о состоянии представленных к оплате счетов.

Главный бухгалтер, в свою очередь, хотел, чтобы с бухгалтерии были сняты обвинения в несвоевременности оплат, поскольку, по его мнению, бухгалтерия и так делает сейчас все возможное для нормализации ситуации.

С учетом всех описанных пожеланий финансовой службой была построена новая модель управления платежами, которая представлена на рис. 2.

Новая модель управления платежам обеспечила следующие улучшения:

1. Функция управления платежами сосредоточена на финансовой службе, что позволяет осуществлять планирование платежей и планирование привлечения заемных средств.
2. Введена централизованная система планирования платежей на неделю вперед, что позволило создать прогнозный бюджет движения денежных средств (БДДС), заранее выявить периоды с отрицательными денежными потоками, и спланировать мероприятия по устранению дефицита денежных средств (привлечение заемных средств на более выгодных в сравнении с овердрафтами условиях, либо перенос неприоритетных платежей на периоды с положительным денежным потоком).
3. Введена процедура указания приоритета и дополнительной аналитики лицами, подающими платеж.
4. Введена централизованная процедура уведомления заинтересованных лиц о состоянии платежей.

Эти мероприятия позволили сократить затраты на привлечение денежных средств в краткосрочном периоде, повысили оперативность платежей, что, в свою очередь, привело к улучшению отношений с поставщиками, получению более выгодных условий расчетов, экономии оборотных средств.

Об авторах:

Дмитрий МАКАРЕНКО, руководитель практики финансового управления
Алексей КРАВЧЕНКО, старший консультант Компания Apple Consulting