Вы сомневаетесь, что все сотрудники работают на достижение целей компании? Вы теряете уверенность, что персонал использует весь потенциал в работе? Верным индикатором, подтверждающим эти мысли является то, что сотрудники не проявляют инициативу, а только ругают руководство и работают спустя рукава. Такие размышления посещали и посещают многих руководителей разного уровня. Так в чем же причина? Что мешает либо не помогает, либо охлаждает интерес людей к работе? Почему они не разделяют цели компании и не рвутся к свершениям на благо собственников? Ответа два:
- у работников нет стимула работать лучше, отсутствует побуждающий мотив совершать великие дела;
- у них нет четких ориентиров в работе: они не знают к чему надо стремиться.
По сути, это две составляющие одного целого. Во многих учебниках по управлению писали и пишут, что перед работником должна стоять четко означенная цель, и он должен иметь стимулы для ее достижения. С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. Существуют давно проверенная сдельная, сдельно-премиальная и аккордно-премиальная системы оплаты труда.
А как быть с той категорией работников, работу которых невозможно измерить, и прямого влияния на основные показатели эффективности они не имеют?
В этой статье и пойдет речь о том, как выстроить систему целеположения для сотрудников высшего и среднего уровня и разработать комплекс стимулов, побуждающих достигать этих целей. Итак, как сориентировать персонал на достижение целей компании и повысить интерес к работе?
Попробуем поискать ответ в самом вопросе. Видимо для того, чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.
Он состоит из следующих трех подсистем:
- Материальная мотивация.
- Нематериальная мотивация.
- Персональная ответственность и контроль.
Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:
- премии и материальные поощрения сотрудников;
- оптимизированные базовые оклады;
- наличие социального пакета.
Подсистема нематериальной мотивации состоит из:
- карьерного роста;
- профессионального роста и развития.
Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности компании и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Создание такой системы необходимо, чтобы фокусировать работу каждого сотрудника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы.
Таким образом, наиболее сложным, непонятным и малоизученным из сказанного остается комплекс ключевых показателей деятельности компании. В западных источниках его называют Key Performance Indicators — KPI.
Большинство из тех, кому приходилось разрабатывать систему оплаты труда непроизводственного персонала, и особенно, руководителей непроизводственных подразделений, искали в справочниках или пытались сами придумать различного рода индикаторы, помогающие иллюстрировать и, в конечном итоге, оценить их труд. Технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США и является относительно новой для стран постсоветского пространства. Ситуация с использованием различного рода индикаторов деятельности компании, описанная ранее, подтвердилась результатами применения KPI и BSC (Balanced Scorecard, или Сбалансированная система показателей (ССП) — система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений) на предприятиях пищевой промышленности в России. К сожалению, в Украине такие исследования даже не проводились. Лишь специалисты из 2 3% опрошенных российских компаний подтвердили использование методологии управления и мотивации по KPI и BSC. При этом очевидна новизна разработки и внедрения этой методологии на российском рынке — 70% компаний, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% компаний, принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируют ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).
Причинами использования KPI и BSC для стратегического управления (планирования) в основном является стремление к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.
В компаниях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям. Разработкой системы KPI и BSC, а также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSC в опрошенных компаниях занимаются, как правило, собственные специалисты.
Сегодня уже не надо никого убеждать в том, что одной из составляющих успеха компаний является умение планировать свое развитие. При этом основным направлением планирования остается задача создания и реализации стратегии развития. Все это требует построения организации, деятельность которой базируется на 5 принципах:
- Трансформирование стратегии на оперативный уровень.
- Построение организации в соответствии со стратегией.
- Реализация стратегии становится ежедневной работой всего персонала.
- Разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом.
- Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.
Для большинства компаний стратегия — это декларативное заявление ее топ-менеджеров, получившее одобрение со стороны собственников бизнеса. При этом именно практическая реализация стратегических планов компании становится для нее самым серьезным испытанием. Для реализации стратегических целей с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки топ-менеджмент компании должен скоординировать множество отдельных мероприятий и действий сотрудников. Итак, планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании — первая аксиома BSC.
Вторая аксиома гласит — управлять можно только тем, что можно измерить. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают топ-менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.
Третья аксиома BSC вводит текущий и регулярный контроль над реализацией стратегии компании.
Четвертая аксиома BSC помогает объединить разрозненные стратегические идеи во взаимосвязанный единый комплекс.
Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей — гласит пятая аксиома BSC. При этом используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
ЗАЧЕМ ЭТО ВСЕ НАДО?
Многие компании имеют вдохновляющее видение и убедительные стратегии, но часто не в состоянии использовать эти красиво прописанные словеса для объединения усилий персонала со стратегическим направлением развития компании.
Пример. Несколько лет назад мне довелось ознакомиться с компанией, которая начала бурно развиваться и, соответственно, существующие организационная структура и структура управления не могли обеспечивать адекватное реагирование на изменение ситуации. Пришлось практически заново формировать команду, скорее ее видение собственных задач и порядок взаимодействия. На основании анализа внутренней и внешней среды были сформулированы миссия и стратегия развития компании, а дальше прошел процесс, мало похожий на действия команды. Причина банальна. Совет директоров состоял из руководителей, не влияющих напрямую на конечные результаты. Поэтому и возникающие проблемы каждый ранжировал и решал исходя из своего видения. После изучения ситуации мы пришли к тому, что глобальные цели корпорации необходимо трансформировать по вертикали вплоть до уровня линейных директоров и их замов. Тут и возникло понимание того, что ключевые показатели
эффективности должны базироваться на методологии BSC. Такая система показателей позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня.
На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить дерево целей компании, определив состав ключевых показателей деятельности, как для подразделений, так и для сотрудников, затем определить критерии и процедуры оценки достижения поставленных показателей;
На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий или бонусов.
Вот здесь и начинается взаимосвязь KPI и BSC. Стратегия, цели и задачи претворяются людьми, руководителями, персоналом, для которых необходимы своеобразные маяки, указывающие путь на горизонтальном уровне и дающие возможность контроля правильности выбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет компании перевести ее видение стратегии в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.
По той же схеме формируется и подсистема материальных показателей. На 1-м уровне с учетом разработанных ключевых показателей идет создание системы премирования, которая основывается на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей перед подразделением (сотрудником).
На 2-м уровне происходит распределение окладов и социальных пакетов в зависимости от бонуса сотрудника — его ценности для данной организации с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности.
Разработку и внедрение подсистемы нематериальной мотивации можно условно разбить на следующие три составляющие:
- система карьерного роста — включает в себя требования к позициям, критерии продвижения по вертикали и горизонтали, построение «деревьев» карьерного роста для сотрудников;
- система профессионального обучения и развития — для сотрудников готовятся планы развития, включающие программу обучения и получения необходимых профессиональных навыков, направленных на повышение, с одной стороны, своего статуса в компании и, с другой,- заинтересованности компании в высоком уровне квалификации сотрудника;
- корпоративная культура компании — включает в себя систему норм и ценностей, присущих компании, а также трансляцию норм и ценностей сотрудникам.
Пример. В начале 90-х годов, работая в НИИ, мне пришлось столкнуться с задачей разработки системы показателей для оценки труда непроизводственных подразделений на одном предприятии. Напомню, тогда еще модными были самофинансирование и самоокупаемость, чековая форма расчетов и т. п. Эти показатели как раз и нужны были для внедрения чековой формы расчетов между структурными единицами объединения. Конечно же, предложены были в основном финансовые показатели и нормативы эффективности труда, базирующиеся на методах статистического анализа или просто взятые из отраслевых статистических справочников. То рациональное зерно, которое было в системе показателей, буквально утонуло в увеличении объема «бумаго-оборота». Учитывая тогдашний уровень автоматизации учета (его попросту не было на предприятиях средних размеров), нововведение не прижилось.
Тем не менее, когда мы говорим о хозяйственной (производственной, финансовой) системе, мы всегда имеем в виду, что система обеспечивает достижение какой-либо цели. Эту цель можно разделить на подцели, соответствующие элементам системы, например, бизнес-процессам.
Зоны ответственности менеджеров распределяются таким образом, что каждый отвечает за достижение одной из целей предприятия. Если цели сбалансированы, то менеджеры могут работать как единая сплоченная команда. К сожалению, как показывает практика, если цели верхнего уровня собственники или высшее руководство предприятий еще как-то формализуют или, хотя бы, осознают, то подцели часто устанавливаются менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга, если вообще устанавливаются.
Во многих случаях целью становится выполнение указаний менеджера более высокого уровня. Соответственно, оценка степени достижения целей также проводится менеджером более высокого уровня по принципу «хорошо — плохо».
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Например, всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый предпродажный этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходы на предварительную работу. Возможно, это перспективный клиент, и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на предпродажном этапе, адекватны достигаемому результату?
Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.
ШАГИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОСНОВЕ KPI
Итак, что же конкретно необходимо сделать для формирования системы мотивации на базе KPI. Прежде всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы. Примером таковых могут быть следующие:
- имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
- перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
- при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.
Шаг первый
Конечно же, необходимо провести диагностику существующей системы управления персоналом. Создавая систему мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.
Шаг второй
Обязательно выделить это все в отдельный проект. Пусть он будет частично формальным, если речь идет о внедрении системы мотивации в отдельно взятом департаменте, но участники действа должны понимать важность момента. Проекту должны соответствовать обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.
Шаг третий
Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни (таблица). Для этого необходимо следующее:
- проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами;
формализация общей бизнес-стратегии;
- определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.
Шаг четвертый
После подготовительного этапа, изложенного в предыдущих шагах, приступаем к разработке ключевых показателей результативности деятельности.
Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-процессы за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.
Шаг пятый
Определенные показатели необходимо научиться измерять. Для этого используем знакомый по научной организации труда метод нормирования. Проводим хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываем нормативы. Перед утверждением нормативов проводим опытный расчет показателей, оцениваем их фактическое значение, определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.
Шестой шаг
Собственно внедрение системы мотивации персонала:
- придание показателям конкретных значений;
- разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
- тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.
- доведение персоналу целей, показателей и самой системы.
Седьмой шаг
Существует вероятность того, что на этапе становления не все как следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа работать.
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта, третьи — на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.
Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие — наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.
После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой — может быть, красивой, но чужеродной для компании и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.
Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени.
Хочу заметить, что при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:
- мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании;
- эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
- с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.
|
