Затраты: от снижения к оптимизации

Шесть шагов к снижению затрат

При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются на таких трех основных целях:

• перевод персонала с текучки на работу с большей добавленной стоимостью, такую как планирование, управление эффективностью бизнеса и др.;
• создание гибкой структуры затрат (с высокой долей затрат, на которые менеджмент может влиять — так называемых контролируемых затрат);
• снижение накладных расходов, таких как закупки для административных нужд, командировочные и пр.

Одна из проверенных практикой методологий реализации программы по снижению затрат предлагает шесть шагов, последовательное применение которых приводит к нужным результатам:

• использование системного подхода к улучшениям;
• анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании;
• делегация полномочий бизнес-юнитам (бизнес-единицам);
• бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов;
• агрессивный фокус на контролируемых затратах;
• создание среды для внедрения изменений.

Далее стоит обсудить каждый из шагов более детально.

Использование системного подхода к улучшениям: оценка возможностей и разработка бизнес-кейса

Компании часто начинают снижать затраты в определенных областях/процессах/подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса. Для продолжения роста снижение затрат и реструктуризация должны быть основаны на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат.

Анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании: фундамент для долгосрочных результатов

В зависимости от подходов к делегации полномочий от корпорации к бизнес-юнитам существуют четыре основные бизнес-модели (указаны в порядке убывания полномочий у бизнес-юнитов, см. схему):

• холдинговая модель;
• модель стратегического руководства;
• модель стратегического контроля;
• модель интегрированной операционной компании (далее ИОК).

В ИОК предусмотрен централизованный контроль менеджмента за операционными подразделениями, каждое из которых обладает минимальными полномочиями в стратегической и операционной деятельности. Холдинг, наоборот, состоит из большого количества относительно автономных, самостоятельных бизнес-юнитов. В ИОК большинство административных и сбытовых услуг осуществляются централизованно, в то время как в холдинге они скорее локализованы по бизнес-юнитам. Соответственно модель ИОК предлагает больше возможностей для снижения административных и сбытовых затрат и повышения эффективности за счет эффекта от масштаба, избегания дублирования в подразделениях и т. д.

В целом каждая модель обладает своими преимуществами и недостатками. Например, некоторые компании считают, что внедрение модели стратегического контроля обеспечивает правильный баланс автономий подразделений и централизованной эффективности, стимулируя инновации и предпринимательство, выигрывая при этом от эффекта синергии за счет вхождения в одну компанию.

Делегация полномочий бизнес-юнитам

Для делегации полномочий бизнес-юнитам необходимо понимать, какие работы выполняются, какую добавочную стоимость они создают, где в корпорации эти работы должны выполняться. Опыт компании «Делойт» показывает наличие огромного разрыва между тем, где выполняются работы во многих компаниях, и где на самом деле они должны выполняться для эффективного их функционирования. Во многих западных компаниях около 90% времени тратится на текущие задачи и только 10% — на стратегические. В Украине на стратегические задачи, как правило, тратится еще меньше времени. В то же время лучшие западные компании тратят на них до 30% времени, поскольку в первую очередь от решения стратегических задач зависит успех компаний.

Бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов

Важным шагом в снижении административных и сбытовых затрат является отказ от процессов, не создающих стоимости, а также упрощение/ускорение процессов, которые создают добавленную стоимость.

Поиск ответов на следующие вопросы позволяет определить, создает ли работа добавочную стоимость.

• Можно ли отказаться от этой работы, если предыдущие могут быть выполнены по-другому?
• Можно ли отказаться от этой работы без потери качества продуктов или услуг?
• Действительно ли эта работа необходима клиенту, и готов ли он за нее платить?

Реинжиниринг процессов необходим не только для уменьшения затрат, но и для снижения времени на выполнение процессов и повышения качества услуг. Именно в этом случае возрастает стоимость компании и степень удовлетворения клиентов.

Бенчмаркинг дает возможность оценить, какие выгоды позволяет достичь реинжиниринг.

Агрессивный фокус на контролируемых затратах

Для снижения КЗ вся компания должна адаптироваться к новому мышлению относительно перемен, реструктуризации и повышения эффективности. Основной подход:

• понять КЗ во всей организации;
• отменить «священных коров», объективно осуществляя бенчмаркинг затрат;
• пересматривать устоявшиеся политики и процедуры для идентификации возможностей снижения затрат;
• идентифицировать конкретные цели для снижения затрат. Оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты.

Создание среды для внедрения изменений

Для большинства компаний внедрение эффективной структуры административных и сбытовых затрат требует фундаментальной трансформации административной и сбытовой функций. Трансформация подобного отношения не может быть реализована сверху. Для полной реализации такой программы в компании следует ее сопровождать управленческой программой, фокусируемой как на управлении изменениями, так и на изменении личного лидерства. Жесткие составляющие изменений организации, процесса и технологии должны быть адресованы персоналу вместе с неосязаемыми составляющими — лидерством, коммуникациями и культурой.

Модель — для наглядности Для эффективной организации работ в компании «Делойт» разработали методику «Экономическая модель функциональных обязанностей персонала». Модель представляет собой матрицу 2 х 2 с измерениями «Метод добавления стоимости» и «Уровень независимости бизнеса». Наглядный пример реализации модели — маркетинговая функция для ритейл-компании (см. табл.).

Миссия — изменить подход к выполнению работы, развить сотрудников настолько, чтобы они могли работать в новой среде, помочь им мыслить по-новому. Успешные программы управления изменениями проактивно используют большое количество инструментов для управления рисками и проведения организации через трансформации: коммуникации, кейсы для изменений, оценка влияния изменений, образование и тренинги и др.

Во время организационных реструктуризаций или полномасштабных программ по снижению затрат многие компании не коммуницируют с сотрудниками, пока не известны детали действий по реструктуризации. Опыт компании «Делойт» наглядно демонстрирует, что фирмы, открыто и агрессивно управляющие коммуникациями во время трансформаций, получают наибольшие выгоды. Что важно во время данного периода, так это внушать уверенность, что все идет по плану, важные решения будут сообщены своевременно, а топ-менеджмент контролирует ход программы.

Примеры успеха Телекоммуникационная компания за счет максимальной централизации на уровне корпорации финансовой службы, реинжиниринга процессов планирования и бюджетирования добилась снижения персонала на 565 человек (на 34%), что дало экономию в $34 млн. (численность персонала по ключевым службам до и после сокращения см. на диаграмме). Технологическая компания сравнила свою финансовую организацию со средними и лучшими компаниями. В итоге оказалось, что ее финансовые затраты составляют $40 млн. (2,1% от оборота) против $30 млн. у средних компаний (1,5%). Негативный показатель был и по численности персонала — 406 против 250 человек. Компания снизила затраты до $26 млн., а ее численность упала до 260 человек. Эти результаты находятся между достижениями средних и наиболее эффективных компаний. Они были достигнуты за счет централизации текущих процессов, использования лучших практик и внедрения единой финансовой IТ-системы. Затраты химической компании составляли $530 млн., из которых $313 млн. — КЗ. Осуществление программы снижения затрат привело к экономии $114 млн. (21,5% от всех затрат); 61% экономии пришелся на КЗ.

От снижения затрат к повышению эффективности бизнеса

Построение конкурентной структуры административных и сбытовых затрат ставит компанию на путь приверженности повышения эффективности бизнеса в целом. Следующие ключевые вопросы помогут оценить текущее состояние административных и сбытовых затрат и организационной структуры.

• Тщательно ли проанализирована структура административных и сбытовых затрат компании по всем основным функциям, подразделениям и регионам для определения добавленной стоимости процессов?
• Конкурентоспособна ли структура административных и сбытовых затрат по результатам бенчмаркинга (сравнивались ли свои затраты с затратами конкурентов)?
• Определена или оптимизирована бизнес-модель компании?
• Предпринимались ли меры для соответствия административных и сбытовых процессов всей бизнес-модели?
• Фокусировалась ли компания на максимизации возможностей по снижению контролируемых затрат? Использованы ли возможности по снижению КЗ в организации закупок или финансах?
• Рассматривались ли административные и сбытовые затраты как неизбежное зло или компания понимает, как их использовать для построения конкурентного преимущества.

Об авторе:

Константин Магалецкий, ведущий консультант, стратегии и операционная деятельность, компания «Делойт».