Отдам в хорошие руки

Шишел-мышел, SWOT и вышел…

Давным-давно, когда мы с вами еще не родились, а современный стратегический менеджмент одевался в короткие штанишки и возился в песочнице, великий и незабвенный Кеннет Эндрюс принес стратегам-карапузам первую пасочку — знаменитый SWOT-анализ. На какое-то время менеджмент стал понимать стратегию как установление соответствия между характеристиками фирмы (силы — strengths, слабости — weaknesses) и шансами, которые определяют ее позицию во внешней среде (возможности — opportunities, угрозы — threats).

В 1997 г. специальное исследование Т. Хилла и Р. Вестбурка выявило, что из 50 обследованных компаний, только «20, включая и консалтинговые фирмы, пользовались инструментом SWOT... но ни одна из них не применила полученные в ходе анализа результаты на последующих стадиях стратегического процесса». Почему? Не будем перечислять достоинства и недостатки SWOT-анализа. О них пишут достаточно. Обратим внимание на изначальные допущения, при которых адекватен такой анализ и о которых забывают все те, кто продает его, а также использует для формирования стратегии. (В данном случае и далее в кавычках приведены цитаты Г. Минцберга — современного гуру стратегического менеджмента.)

1. «Индивид способен обработать всю относящуюся к формированию стратегии информацию». То есть Господь Бог спустился на землю и устроился на работу стратегического менеджера именно в вашу компанию за те деньги, которые вы ему платите.

2. «Стратег обязан обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей ситуации». И это возможно для современных многоотраслевых и сложно интегрированных компаний?

3. «Необходимые знания должны быть определены, прежде чем будет реализована новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно стабильной или по меньшей мере предсказуемой». Значит, компания обладает полнейшим контролем над отраслевым рынком, где невозможно возникновение новых идей или каких-либо изменений. Биржевой рынок принято считать идеальным. Но очевидно, что даже он не подходит под определение рынка, который требуется для SWOT-анализа.

4. «Организация должна быть готова централизованно реализовать сформулированную стратегию». Иначе говоря, персонал настолько глуп, что не способен мыслить самостоятельно, и одновременно настолько интеллектуально развит, что может в совершенстве понять все нюансы озарения, которое посетило только одного гениального стратега, парящего в облаках высокого стратегического искусства. Персонал впадает в экстаз, самостоятельно и без малейших ошибок реализовывая это самое озарение в поту и грязи ежедневной действительности, находясь под надзором контролеров, уполномоченных присматривать за тщательностью работы и восторгом персонала.

Встречали ли вы хоть раз в жизни предприятие, на котором соблюдаются вместе все эти изначальные допущения?

Забавно смотреть, как сегодня в Украине различные консалтинговые компании, играя на детской наивности клиентов, предлагают продать основанную на использовании SWOT-анализа возможность создания стратегии за два дня. Только произнеси считалочку из детского сада: «Шишел-мышел, SWOT и вышел» (в «каноническом» варианте — «mission, vision, SWOT») — и стратегия фирмы готова. Забавно смотреть, как уважаемые и солидные люди — владельцы компаний и председатели правления — поглаживают стратегический план компании (в котором из 135 страниц 120 освещают миссию, видение и SWOT-анализ) и с чувством удовлетворения утверждают: «В нашей корпорации есть стратегический менеджмент!».

А знаете, почему отечественная реальность именно такова? Потому что SWOT-анализ идеально поддерживает мировоззрение жестко централизованной компании, в которой генеральный менеджер считает себя абсолютным монархом и ради сохранения этого положения согласен недополучать с рынка 95% возможной прибыли. И тот же генеральный менеджер искренне верит в то, что владельцу компании (акционерам) прибыль и дивиденды не нужны — им вполне достаточно морального удовлетворения от борьбы с конкурентами компании через круги, близкие к высокой политике.

Логика децентрализации

В жизни постоянно происходят перемены. Менеджмент не является исключением. Изменение принципов управления — это реакция предприятий на изменение внешней бизнес-среды. Так, в 1960-х годах автомобильный концерн DaimlerChrysler, поглощая другие неавтомобильные компании, к 1990-м годам превратился уже в технологически интегрированный концерн (самый крупный по уровню капитализации из европейских концернов). По публикациям д-ра Рольфа А. Хансена, директора DaimlerChrysler AG, и Манфреда Ремеля, члена правления Mercedes-Benz AG, это вызвало изменения в философии предпринимательства, что нашло отражение в официальных документах, регламентирующих корпоративное управление в DaimlerChrysler. В официальных документах концерна четко записано, что управленческая философия DaimlerChrysler реализуется посредством «управления через цели». При этом цели выражаются через конкретные количественные показатели, а не абстрактные качественные. Вот как об этом сказано в публикации Р. Хансена и М. Ремеля «Стратегическое и оперативное управление в концерне DaimlerChrysler: философия и инструментарий».

Логика «управления через цели» следующая: расширение полей бизнеса, ранее организованных по функциональному принципу, потребовало децентрализации управления и делегирования полномочий принятия управленческих решений на более низкие уровни. На это последовала ответная управленческая реакция — создание «стройных» организационных единиц (центров прибыли/затрат и тому подобное) и структуризация продукции, работ, услуг. Что в свою очередь вызвало необходимость:

а) использования предпринимательского стиля поведения руководителей организационных единиц — личную ответственность за конкурентную борьбу, а также полномочия и обеспечение ресурсами для использования рыночных шансов;

б) использования генеральными целевыми установками концерна жесткого ограничения (то есть речь уже не идет о жестком контроле по каждому мельчайшему показателю; контроль сдвигается на более высокие иерархические уровни, не теряя при этом своей эффективности!).

Все это требует значительного объема координирующих действий, существенным элементом которых является обсуждение и утверждение целей децентрализованных структурных единиц. Возрастает роль подразделения контроллинга (в некотором роде аналога советской планово-экономической службы), которому поручается данная зона ответственности (координация) и специалисты которого должны овладеть новыми профессиональными навыками.

Однако в конце прошлого века — начале нынешнего некоторые концерны пошли еще дальше — к радикальной децентрализации, упразднив из своей управленческой практики даже такой столп централизованного контроля и рычаг повышения рациональности управления 1960-70-х годов, как бюджетирование. Речь идет именно об отраслевых лидерах и крупнейших предприятиях европейского и мирового масштаба (у которых и без этих изменений было все хорошо). Например, по публикациям средств массовой информации, к концепции beyond budgeting (безбюджетное управление, «за пределами бюджета») перешли следующие корпорации с офисами в Европе:

• Rhodia — наукоемкий химический холдинг, один из мировых лидеров отрасли тонкого органического синтеза;
• Borealis — крупнейший в мире производитель нефтехимической продукции и ведущий производитель пластмасс полиолефина в Европе;
• SKF — мировой лидер по производству подшипников и один из крупнейших производителей подшипниковой стали в Европе;
• Deutsche Bank;
• Volvo.

Следует отметить, что радикальная децентрализация согласно концепции beyond budgeting — это не только отказ от бюджетирования или делегирование стратегического планирования/управления на уровень «полей (или сегментов) бизнеса». Например, DaimlerChrysler AG на середину 1990-х включал в себя четыре концерна, состоящих из 33 полей бизнеса. Те в свою очередь подразделялись на 150 сегментов бизнеса. Концерн Mercedes-Benz AG, являясь одним из четырех концернов DaimlerChrysler AG, состоит из двух полей бизнеса, одно из которых — «Легковые автомобили» — составляют пять сегментов бизнеса. В данном случае сегмент бизнеса — минимальная единица, для которой целесообразно разрабатывать отдельную стратегию. Границы сегмента бизнеса или поля бизнеса никак не связаны с организационными границами юридического субъекта.

При beyond budgeting даже среднесрочное стратегическое планирование (до 5 лет) делегируется на уровень операционных подразделений — процессных команд. Разумеется, что при этом операционные команды обеспечиваются ресурсами необходимой квалификации, изменяется система контроля и организационная структура (например, структура, организованная по принципу департаментов, изменяется на процессную компанию).

Для Украины еще не характерна высокая концентрация капитала. Небольшие фирмы, управляемые своим собственником-создателем, еще широко распространены. Казалось бы, централизация управления в таких компаниях не может вызывать мыслей об альтернативах. Однако децентрализация неизбежна и здесь — вопрос только времени. Во-первых, если бизнес успешный, он разрастается. Владелец (управляющий собственник) физически уже не может самостоятельно заниматься вопросами, количество которых неизбежно возрастает с ростом объема бизнеса. Необходимо делегировать управленческие полномочия. Во-вторых, если бизнес успешен, то конкуренция в нем обостряется. К тому же при росте управления с аптечного киоска до фармацевтической фабрики вопросы управления изменяются еще и качественно. Нужны качественно новые управленческие компетенции. Опять-таки следует делегировать полномочия управленческих решений. И наконец, для создателя фирмы, управляющего собственника его бизнес — это его образ жизни. Если у него нет всех требуемых технических и управленческих знаний, то бизнес может быть успешным, только когда его основатель изначально угадал с бизнес-идеей, а также угадывал впоследствии. Но человеческая жизнь постепенно проходит, хочется больше покоя. Делегировать преемнику свои способности гениально угадывать невозможно. Рано или поздно любой бизнес столкнется с ситуацией, что управлять им необходимо не на основе интуиции индивидуума (провоцирующей централизацию управления), а исходя из знаний и способностей применять методические управленческие инструменты в той или иной области управления предприятием. Децентрализация неизбежна. Можно обсуждать только темпы ее прихода и говорить о ней, как о Наполеоне: «она идет».

Микроскоп в качестве пресс-папье?

Разумеется, что к радикальной децентрализации никто не приходит из благородных побуждений, хотя популистские заявления и утверждают обратное. Истинная причина радикальной децентрализации в деньгах. А точнее — в том их количестве, которое децентрализация управления дает владельцам капиталов (по сравнению с централизованным управлением).

После того как мировой рынок капиталов глобализовался, инвесторы стали давить на менеджмент предприятий с целью получения адекватных дивидендов на вложенный капитал. Если где-то в другой отрасли, другой стране (или в той же стране и отрасли, но на другом предприятии с иной концепцией управления) получают ROE (степень годового возврата на акционерный капитал) на уровне 25%, а на собственном предприятии — только 14%, то следует либо выгнать топ-менеджмент, либо перелить капитал в предприятие конкурента. Доля рынка, себестоимость продукции, сильные/слабые стороны, квалифицированный маркетинг и пр. — это все средства. Цель инвестора — максимизация степени возврата на вложенный капитал. Если эффективность средств расходится с необходимой величиной цели — со средствами следует разбираться кардинально.

Неслучайно в стратегическом менеджменте появляются концепции акционерной стоимости, где предприятия оценивают уже не по балансовой стоимости «развалин цехов» и «металлолома станков» (которые в карман не положишь), а по способности капитала (этих самых развалин и металлолома) приносить поток дивидендов от предприятия в адрес акционера. То есть любой капитал оценивается исходя из способности приносить дивиденды, выражаемой через показатель ROE. Вторая составляющая показателя акционерных моделей стоимости оценивает скорее балансовую стоимость материальных активов. (Базовую формулу EVA всегда можно свести к варианту выражения через ROE, где EVA = инвестированный в предприятие капитал х (ROE : доля ROE в активах - средневзвешенные затраты на капитал). Это модификация известной формулы EVA = IC х (ROI - WACC). Однако именно данная модификация показывает возможность влияния тех или иных действий на управление. EVA вырастет, если вырастет ROE. Правда, вторая часть не имеет никакого отношения к управлению стоимостью предприятия, так как это перекладывание денег из «кармана акционера вне предприятия» в «карман акционера в предприятии» или заем денег, которые в той же сумме неминуемо придется отдать в другом периоде.

Таким образом, акцент контроля смещается на данные стоимости капитала предприятия, а ROE превращается в интегральный показатель управления. Более детальные данные на нижних уровнях управления, характеризующие средства достижения цели, уже не воспринимаются как основа для аргументов.

Вместе с тем менеджмент все больше понимает, что один-единственный гениальный стратег, обитающий на вершине управленческой пирамиды в мягких кожаных креслах и просторных кабинетах, оторван от контекста создания стоимости. Он может сформулировать стратегическую идею только случайно, за счет гениального озарения. К тому же такая идея всегда будет выражена качественными, а не количественными показателями. Кроме того, качественные показатели стратегических намерений невозможно контролировать, в отличие от количественных, которые четко и прозрачно можно представить через ROE. Случайность и бесконтрольность не устраивает владельцев капитала.

Новые идеи, имеющие стратегический характер, на вершине управленческой пирамиды могут только формулироваться. То есть стратегические идеи предварительно должны быть сформированы. А формировать идею более качественного уровня создания добавленной стоимости может только тот, кто находится в контексте создания этой самой стоимости. Формулирование — это анализ уже имеющегося, четкое предписывание, кому и что делать. Формирование же означает генерирование идей, синтез новизны для будущих действий, доступный только тому, кто каждый день имеет дело с подобными действиями, знает их нюансы и проблемы.

Сегодня у нас вызывает скептическую усмешку утверждение, что подчиненный обязательно глуп. Но это сегодня. На самом деле умный-то и не нужен, точнее, умным ему быть необязательно. Дело в том, что принципы централизованного управления и разделения труда на локальные операции были выдвинуты еще Адамом Смитом, когда для производства булавки (процесса простого сейчас, но считающегося сложным при тогдашнем уровне развития техники и персонала) целесообразно было использовать 14 узкоспециализированных рабочих вместо одного универсального специалиста. С тех пор узкая специализация практически не развилась, а универсализм сотрудника вырос качественно на многие-многие порядки. В наше время мы уже не говорим в стиле времени Адама Смита, не носим ту одежду, не используем те предметы, имеем другие ценности и потребности, однако для управления предприятием используем тот же подход, будто бы с тех пор человечество поумнело во всем, кроме управления бизнесом. Централизованные подходы к управлению формировались тогда, когда было мало грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности (узких специалистов), а карьерная конкуренция базировалась на вассальной преданности начальнику. Ныне значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность. Работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие. Карьерная же конкуренция основывается на постоянно обновляемых профессиональных знаниях и способностях решать задачи конкретного управленческого уровня, а не на предыдущей истории успешных решений на более низком иерархическом управленческом уровне.

Когда-то любое управление, кроме централизованного, было нереалистичным. Сейчас есть все условия для реальности децентрализованного управления, которое технически обеспечивает большую степень возврата на инвестированный в бизнес капитал. Неразумно использовать микроскоп в качестве пресс-папье, прижимая им бумаги на рабочем столе, или того хуже — забивать им гвозди. И тем не менее при централизованном управлении не для каждого микроскопа находится более достойное применение.

Стратегический контроль — имя собственное

Что же может являться критерием успеха и мерилом правоты в управленческих конфликтах? Все тот же ROE — интегральный показатель эффективности управления, фактор естественного отбора в бизнесе. Топ-менеджмент с более низким показателем ROE на управляемом предприятии лишится своих нанимателей (все равно, по какой причине — своей ли отставки, ликвидации ли предприятия, либо деньги растаяли у собственника из-за уменьшения степени притока относительно других объектов инвестирования). Именно в этом причина, по которой владельцы капиталов поощряют децентрализацию, так как управленческие культуры, основанные на принципах децентрализации, технологически обеспечивают большую норму возврата на инвестированный капитал, нежели это доступно старым концепциям управления, основанным на централизации, даже при использовании наиболее квалифицированных сотрудников. Успех обеспечивается управленческой технологией, а не случайным озарением случайной личности (во всяком случае озарение каждый день не может длиться вечно).

Стратегический контроль — относительно молодая концепция школы «планирования» в стратегическом процессе — призван помочь в управлении капиталом предприятия. Стратегический контроль — это не контроль в стратегических целях (как некоторые авторы трактуют стратегическое бюджетирование, стратегическое калькулирование себестоимости и стратегический налогово-бухгалтерский учет). Стратегический контроль — скорее вид планирования, чем контроля. Когда возник стратегический менеджмент в дополнение к оперативному, все управление на предприятии переместилось в стратегический контур менеджмента: определение целей и управление целями. В оперативном контуре менеджмента осталось только управленческое регулирование: реализация целей — то есть то, что остается делать, когда управлять уже поздно. Разумеется, часть контроля, перемещаясь вслед за менеджментом в стратегический контур управления, как и положено всякой основной функции менеджмента, оказалась в логической последовательности управленческих действий задолго до того места, где возникает материальный факт для контроля. Иначе говоря, стратегический контроль полностью реализуется еще до того, как начато достижение (материализация) собственно физического объекта для контроля.

Контроль в прежних управленческих культурах был призван поддерживать жесткую централизацию. Суть такова: плановый финансовый результат «расщеплялся до атомов» на более мелкие уже неделимые показатели, каждому из которых указывалось жесткое плановое значение и назначался ответственный бюрократ-контролер, профпригодность которого определялась по способности заставить любыми средствами работников соблюсти этот показатель. Таким образом, предприятие представляет собой совокупность создателей стоимости, «кладбище чисел» и «пастухов-смотрителей» «кладбища». Изначальная идея такого контроля была гениальной — если факт соответствует плану, то плановый финансовый результат достижим. Однако подобная идея адекватна только в ситуации, когда каждое число «на кладбище» в плане определено точно и достижение его абсолютно реалистично. Что на практике абсолютно невозможно.

Естественно, что и профпригодность топ-«пастуха» оценивали по топ-показателю. Но здесь возможны варианты, когда количество перевешивает качество. Если факт хоть по одному показателю из «кладбища чисел» не будет соответствовать плану, итоговый показатель также не будет соответствовать плану. В случае неудачи у каждого показателя уже есть не свой «пастух», а свой «козел отпущения». Поэтому показателей должно быть как можно больше, чтобы было больше виновных. Отсюда и потребность в узких специалистах. Чем больше виновных внизу, тем больше внимания можно привлечь к нерадивым менеджерам, тем больше можно найти «объективных» объяснений неудачи топ-менеджера, тем больше шансов на прощение того, кто на вершине пирамиды. В итоге внимание с ROE рассеивалось на третьеразрядные показатели. А «пастухи», волей случая не превращавшиеся в «козлов отпущения» и поднимавшиеся вверх по служебной пирамиде контроля, все яснее понимали, что успех зависит не от уровня профессиональных знаний, а от политических интриг внутри предприятия и от случайности.

Стратегический контроль может быть востребован децентрализованной организацией по той причине, что он не акцентируется на мелочных третьеразрядных показателях. Такой контроль использует различные интерпретации показателей ROE — интегрального показателя эффективности управления в целом, и/или ROI — интегрального показателя в стратегическом контуре управления. Но применяются они не ко всему подряд, а, как правило, к следованию генеральным целевым установкам (определенным в контуре генерального целевого планирования). Однако при этом документы генерального целевого управления должны быть сформулированы так, чтобы их можно было выразить численно (обычно через ROE или ROI). Рассмотрим пример — реальные «принципы предпринимательства» (или видение) одного из украинских предприятий, где формулирование принципов предпринимательства акционеры (владельцы капитала) отдали на откуп топ-менеджменту, управляющему этим капиталом. Перечень взят из сайта одного украинского предприятия, находящегося достаточно высоко в отраслевом рейтинге.

• Достижение позиции лидера на рынке Украины.
• Высокий профессионализм и технологичность, расширение спектра услуг, создание условий для роста и процветания деловых партнеров.
• Бережливое отношение к переданным нам активам клиентов и акционеров, постоянное их увеличение.
• Забота о благосостоянии сотрудников и их профессиональный рост.
• Честность, открытость, уважение, взаимопомощь, творческий подход, единство.

Согласитесь, не только ничего не связано с ROE, но и даже любое действие топ-менеджмента, которое идет во вред финансовым интересам владельца предприятия, может быть обосновано с позиции данных принципов предпринимательства. А самый любопытный момент — в «принципах предпринимательства». Нет ни слова о том, что акционеры должны получать поток дивидендов от инвестированных ими в данный бизнес средств. Или это не бизнес, а хобби? «Постоянное увеличение активов акционеров» возможно и за счет постоянных эмиссий акций. Судя по информации сайта предприятия, такие дополнительные эмиссии были, и не раз, а вот выплаты дивидендов не проводились ни разу. Ежегодная выплата по акциям очень легко интерпретируется через показатель ROE.

Выходит так, что в контроле нуждаются лица, принимающие решения, а не их исполняющие. Неквалифицированно составленный план не может быть выполнен квалифицированным работником. Чтобы план (управленческие намерения будущих действий) был выполнен, его должен разрабатывать тот, кто намерен его выполнять. Это основная причина необходимости децентрализации. Контролировать следует не свершившиеся факты, а план, куда по ходу можно вносить корректировки. В этом и состоит причина контроля через ROE, а не через третьеразрядные показатели централизованного «козла отпущения».