Управляющая компания.
Взгляд финансиста

Одним из трендов уходящего года в области консалтинга по управлению проектами стал рост спроса крупных украинских бизнес-структур на услуги по созданию внутренней управляющей компании (УК) (она же проектный офис, project management company, центр управления проектами и т. д.). Это однозначно свидетельствует о том, что бизнесу все больше необходим системный подход к управлению проектами, поскольку рынок динамично растет, одновременно реализуемых проектов становится все больше, как следствие прежние системы управления перестают быть эффективными.

Но как говорится, «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». До того как украинский бизнес начинает задумываться о создании управляющей компании, он сталкивается с проблемами, которые знакомы каждому управленцу. Среди них — хронические опоздания по срокам проектов, выход за рамки бюджетов, невозможность контролировать происходящие процессы и денежные потоки, нехватка управленческой информации для принятия решений. В такой ситуации уже приходится прибегать к сторонней помощи. В каждом частном случае консультанты проводят тщательную диагностику состояния дел (например, мы для большего удобства создали сервис on-line минидиагностики на нашем сайте). При этом упор делается на определение соотношения между проектной и оперативной деятельностью компании. Если соотношение 40/60 и больше, то компания проектно-ориентированная, а значит, имеет смысл создать отдельную структуру для управления проектами, которая может сэкономить до 25% временных и ресурсных затрат, обеспечить 100%-ную прозрачность происходящих процессов и 70%-ную прогнозируемость рисков. В качестве иллюстрации, представьте себе рабочего, который, работая над каждой деталью, использует много разных инструментов. Естественно, что при этом тратятся время и силы на то, чтобы положить/взять деталь, а вот если бы был один универсальный инструмент! Управляющая компания сегодня и является таким универсальным инструментом для топ-менеджмента многих крупных украинских компаний.

Управляющая Компания — это особое подразделение, призванное эффективно управлять всей проектной деятельностью компании (холдинга). Конечно, проекты могут очень разниться, каждый из них по своему уникален, но вместе с тем, все они основаны на схожих принципах, что и позволяет использовать одни и те же инструменты проектного менеджмента в разных ситуациях.

Основная цель управляющей компании — управлять проектами так, чтобы обеспечить успешное их завершение в указанные сроки и в рамках бюджета. При этом управляющая компания действует в интересах Заказчика (внутреннего или внешнего) и делает все бизнес-процессы полностью прозрачными для него. Это означает, что в любой момент времени Заказчик точно знает, сколько он уже потратил, сколько нужно потратить еще и когда будет результат.

Задачи управляющей компании:

• привлечение для работы в проекте компетентных Подрядчиков;
• планирование работ по проекту, в том числе и работы Заказчика и Подрядчиков;
• просчет возможных рисков на каждом из этапов проекта и методов их минимизации (с помощью карты рисков);
• разработка рационального графика финансирования работ во избежание кассовых разрывов;
• контроль исполнения работ всеми участниками проекта;
• управление ресурсами, сроками, бюджетом и рисками таким образом, чтобы не допустить кризисных ситуаций в проекте.

Внутренняя структура. Рассмотрим внутреннюю структуру управляющей компании на примере УК, созданной для реализации проектов строительства, реконструкции, модернизации, девелопмента.

В состав управляющей компании входит определенный перечень «шестеренок»: отделов, департаментов, служб и т. д. (см. рисунок). Отделы могут называться по-разному, но каждый из них имеет свои определенные обязанности и полномочия, направленные на выполнение одной или нескольких задач. Остановимся на функциональных обязанностях финансовой службы. Какова ее роль в структуре УК? Что входит в зону ее ответственности?

Понятно, что финансовая служба осуществляет планирование бюджета и контроль над его использованием. При этом основное отличие финансовых служб УК и обычной компании с операционной деятельностью заключается в том, что малейшая задержка выплат (даже на один день) в УК может повлечь за собой опоздание по проекту на месяцы, что фактически является крахом проекта. Следующим образом это произошло в реальной ситуации.

В девелоперской компании велось одновременно несколько десятков проектов строительства жилых домов. По внутреннему регламенту единственный человек, который может распоряжаться финансовыми потоками — финансовый директор. Приходит лето, финансовый директор уезжает в отпуск, предварительно завершив все дела. В отпуске он ломает ногу и задерживается на две недели. За это время должны были быть переведены средства поставщикам стройматериалов. А так как этого не случилось, материалы не были поставлены, работы на двух проектах застопорились. Казалось бы, задержка всего на неделю, ничего страшного. Но на самом деле обычно задержка на неделю выливается в месяцы простоя — поставщики должны успеть подготовить следующую партию материалов (эту они уже успешно продали), подрядчики успели перебросить часть техники и людей на другие объекты, начались проблемы с погодой и т. д. В результате, опоздание по проекту составило два месяца. В общем, получается как в известном стишке: «Не было гвоздя — подкова пропала, подкова пропала — лошадь захромала.», причем это отнюдь не исключительный случай, такое происходит в 99% украинских компаний.

Происходит подобное именно из-за применения методов управления операционной деятельностью к деятельности проектной. В связи с широким распространением такой практики, финансисты управляющей компании и финансовый директор в первую очередь, еще при создании управляющей компании нуждаются в четком определении задач, для решения которых и создается управляющая компания. Также четко должны быть определены функции, ответственность и полномочия каждого из подразделений УК и взаимосвязи между ними. Нужно это для того, чтобы стало возможным с помощью управляющей компании выстроить оптимальную структуру центров доходов и затрат, определить учетную политику в полном соответствии с организационным устройством бизнес-структуры. При этом финансовый директор должен участвовать во всех стратегических процессах на этапе создания УК и во время ее функционирования. Под стратегическими процессами в первую очередь подразумевается не только финансовое планирование, но и планирование структуры управляющей компании совместно с другими руководителями холдинга. Причем, это планирование финансовый директор осуществляет и в качестве лица, ответственного за глобальную учетную политику компании и управленческий учет.

Особое внимание финансовый директор должен уделить определению функций финансового департамента и бухгалтерии УК, а также взаимодействию между ними и компаниями холдинга, если эти компании вместе с УК участвуют в реализации проектов. При этом, финансовый директор будет отвечать за определение и дисциплину исполнения бюджета, как каждого из проектов, так и всего портфеля проектов в целом.

Чем больше ключевых деталей удастся предусмотреть финансовому директору на начальном этапе, тем больше шансов, что финансовая служба станет саморегулирующимся механизмом, способным решать проблемы в зародыше. Если говорить о нашем примере, то элементарное делегирование полномочий внутри финансовой службы гарантировало бы своевременную оплату поставщикам, и опоздание по проекту по этой причине было бы меньше. Но очень часто бывает, что «де-юре» кто-то назначен выполнять определенные обязанности, а «де-факто», к сожалению, этот сотрудник не имеет требуемых полномочий для выполнения соответствующих обязанностей и не может принимать решения, продуцировать и подписывать необходимые документы, получать согласования. Вот и результат, как говорится, налицо.

Риски недостаточного финансирования. Одной из важнейших функций финансового директора (он, кстати, может именоваться и просто «руководитель финансовой службы») и финансистов в управляющей компании — адекватная оценка финансовых возможностей Заказчика (Инвестора). Ведь одним из основных рисков управляющей компании является и то, что Заказчик недостаточно адекватно оценивает необходимые вложения в данный проект и свои финансовые возможности. Поэтому, Заказчик, который одновременно финансирует 5-10 проектов, не может гарантировать, что в «один прекрасный момент» он не свернет финансирование по причине временной неплатежеспособности. Эту потенциальную проблему финансовой службе нужно выяснить заранее, чтобы потом не пришлось перекачивать средства из проекта в проект и оголять фланги с риском для всего фронта.

Влияние внешних факторов. Несмотря на значительное количество обязательных задач и большую ответственность, финансовому директору нужно быть всегда начеку, чтобы вовремя отреагировать на изменение внешней ситуации. Статистика гласит, что львиная доля проектов (около 80%) не укладываются в бюджет. Большие проекты растянуты во времени, они длятся несколько лет. И даже хорошо просчитанный бюджет, с учетом дисконтирования, оказывается маловат для завершения проекта. Причина в том, что существуют внешние факторы, на которые ни управляющая компания, ни Заказчик повлиять не могут. Поэтому, быть начеку и предвидеть — непосредственная обязанность финансового директора. Только в этом случае Ваши проекты будут успешными.

Об авторе:

Анна СТАРИНСКАЯ, генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина».