 |
Компания D — киевская дочерняя структура болгарской туристической компании А. Бизнес А — перепродажа туристам услуг отелей черноморского побережья и горнолыжных курортов Болгарии; в том числе и услуг нескольких курортных отелей, находящихся в ее собственности. Два предыдущих года — периода раскрутки в Украине — D завершила с убытками, покрытыми А. На новый год руководитель D получил корпоративную задачу: в режиме самоокупаемости охватить своими услугами 5% рынка украинских отдыхающих на черноморском побережье Болгарии (это достаточно много, так как туры в Болгарию не продавал только ленивый — барьеры входа в бизнес на то время практически отсутствовали). Еще одно условие — не менять и не сдавать кому-либо в аренду торговую площадку в центре Киева, принадлежащую А. Все остальные решения — на усмотрение руководителя D. Какой-либо помощи в менеджменте от А также не последует. Единственная финансовая помощь от А заключается в том, что D может не оплачивать незаполненные по ее квоте места в отелях.
Компания D являлась оператором (больше производственный бизнес, чем сфера услуг или розничная торговля), не имеющим сети дочерних агентств. Как и множество подобных дочерних компаний в других странах бывшего соцлагеря, в том числе и в других городах Украины, D была призвана обеспечивать поток туристов, потребляющих продукт материнской компании А. Продвижение продукции D основывала на предоставлении агентам большего процента комиссии, транслируя через себя скидку от А уже своим покупателям. При этом D от А получала места в отелях по трансфертным ценам, самым низким из доступных (независимо от источника) другим операторам украинского туристического рынка. Кроме того, за торговую площадку в самом центре города (недвижимость), принадлежащую А, D оплачивала собственнику арендную плату в размере 1/2 от рыночного тарифа аренды в Киеве. Все остальные услуги/ ресурсы для ведения текущего бизнеса D потребляла вне корпорации по рыночным ценам.
Предпринятые менеджментом D действия
При подготовке к новому туристическому сезону руководитель компании D решил «операторствовать» не только на рынке туров в Болгарию. С этой целью он нанял финансового директора, поскольку разочаровался в аналитических возможностях своего бухгалтера. CFO было поручено разработать и представить финансовые модели по новым направлениям бизнеса D, а также по направлению автобусных туристов в Болгарию (оно приносило отрицательные финансовые результаты в предыдущие годы). По направлению авиационных туристов руководитель D решил полагаться не на финансовый анализ, а на свою интуицию, которая раньше приводила в данном сегменте к успехам.
В результате финансового анализа предыдущей практики D оказалось, что увеличение объемов автобусных туристов за счет увеличения числа автобусных рейсов приводит к росту убытков. Но так как автобусное направление давало основной объем продаж (а нужно было охватить 5% рынка, увеличив свои продажи), упразднить его не позволила бы компания А. В итоге было предложено:
- сократить число рейсов «На крыльях сезона» (период продаж ниже себестоимости: конец мая — начало июня и конец сентября);
- предельно ограничить число продаж только для переезда автобусом;
- основные усилия направлять на продажу пакета целиком;
- поднять цены, особенно на автобусный билет, если агент не хотел брать турпакет целиком.
Кроме того, в начале сезона болгарское правительство ввело новый налог для своих отелей (который отели включили в стоимость своих услуг, подняв цены), а также ввело визы для туристов из Украины. Поднятие цен по этим двум источникам, как выяснилось позже, почти вдвое сократило число отдыхающих из Украины, а число туристов, использующих дешевый автобусный переезд, — на 2/3. Напомню, что D увеличила цену для дешевых автобусных туров еще и за счет увеличения своей нормы прибыли.
Финансовый результат
|
Убытки от незаполненных мест в отелях остались на счетах компании A, хотя конкретная сумма этих убытков вызвана менеджментом компании D, а сама возможность появления убытков — менеджментом
|
Программа автобусных туристов в новых рыночных условиях дала лучший финрезультат, чем в предыдущем году. Несмотря на уменьшение числа своих автобусных рейсов, количество перевезенных компанией D туристов выросло (за счет лучшей наполняемости автобусов). В том числе больше было перевезено туристов, купивших полный турпакет у компании D (заработок на таких туристах более высокий, чем только на автобусных билетах). Вырос и заработок (маржа) с единицы продукта: как с полного турпакета, так и только с автобусного билета на побережье Болгарии. Единственный сегмент болгарских туристов, принесший убытки для D, — сегмент авиационных туристов, где CEO положился на свою интуицию, а не на финанализ.
Задачи материнской компании А были формально выполнены: освоенный объем рынка украинских туристов в Болгарию составил 5% (правда, лишь 1/4 из них купили полный туристический пакет, остальные — только переезд или другие отдельные составляющие турпакета); общий финансовый результат за год — почти ноль (в предыдущие годы были существенные убытки). Но вторая задача выполнена как раз не за счет болгарского направления бизнеса компании D, которое после покрытия всех затрат по турам не заработало и на годовую зарплату персонала, занятого в продажах туров в эту страну. Зарплату персоналу, содержание офиса и другие накладные расходы пришлось покрывать с заработка от других направлений туризма, принятых к работе в этом году компанией D и не связанных с бизнесом материнской компании А.
Где же ошибка? В том, что допущена ошибка, нет никаких сомнений. Такой вывод следует уже из того, что при годовом обороте в несколько десятков миллионов евро финансовый результат почти равняется нулю. Да и московская компания B — дочерняя для A, как и D, — вышла из этого же сезона с хорошей прибылью. Кроме собственника бизнеса, заработали все: государство, поставщики ресурсов и услуг, персонал.
CFO и CEO дочерней компании действовали верно — исходя из «критериев правоты», назначенных им материнской компанией: уменьшили число убыточных продаж «На крыльях сезона» и увеличили количество прибыльных продаж «В пик сезона», подняв таким образом объем суммарных продаж. Убытки от незаполненных мест в отелях остались на счетах компании А, хотя конкретная их сумма вызвана менеджментом в D, а сама возможность появления убытков — менеджментом в А. Принципы ценообразования на участке отраслевой цепочки ценности компании А были скрыты коммерческой тайной от D. Поэтому в D сконцентрировались на решении своих задач без учета интересов А, полагая, что раз в А сидят такие умники (ставящие цели D и требующие результатов), то со своими проблемами в А они разберутся сами. Как результат — наличие существенных убытков на счетах А благодаря D спровоцировало конфликт внутри корпорации между материнской и дочерней структурами, в котором правота в любом случае оказалась на стороне А.
Важные нюансы бизнеса туркомпаний
Существуют два типа компаний. Агент принимает заказ непосредственно от туриста и продает ему полный туристический пакет. Однако этот пакет по заявке агента формирует оператор исходя из имеющихся у него мест в отелях, кресел на чартерных рейсах, страховки для туристов, оформления визы и прочего. При этом места в отеле и на транспорте оператор выкупает у отелей или транспортных компаний по линейной цене на весь сезон. Например, выкуплено 50 мест в самолете на каждый из 16 рейсов в течение туристического сезона. Если эти места не удалось заполнить туристами на конкретный рейс — это убытки оператора, а не транспортной компании. Из-за этого «На крыльях сезона» — в период доминирования рыночного предложения — цены на турпакет традиционно устанавливаются ниже себестоимости по его составляющим. А «В пик сезона», когда доминирует рыночный спрос, цены гораздо выше себестоимости. Заработок оператора — разница между суммой продаж туристических пакетов агенту и суммой, уплаченной в туристическом сезоне поставщикам компонентов пакета (больше риска и больше возможности заработка). Заработок агента — агентская комиссия порядка 10% от рекомендованной оператором цены туристического пакета плюс все, что он взял с туриста сверху рекомендованной цены (меньше риска и меньше возможности заработка). Некоторые агенты, в отдельных случаях покупая «горящие» кресла в транспорте и места в отелях по ценам ниже рыночных, сами комплектуют пакет под имеющегося единичного клиента и продают пакет по рыночной цене. Многие операторы (производство) имеют сеть своих дочерних агентств (розничная торговля) для подконтрольного продвижения своих туров. Прибыль оператора или агента — разница между заработком по итогам четырех-шести месяцев туристического сезона и накладными затратами фирмы за календарный год, из которых наиболее существенные — зарплата персонала; содержание офиса-торговой площадки в центре города; оплата рекламы и участия в выставках. Кроме того, туристический бизнес того времени имел еще один очень важный нюанс, существенным образом влияющий на его эффективность. В частности, наряду с бизнесом салонов красоты, рекламных агентств и т.п. он в конце прошлого-начале нынешнего столетия считался нехлопотным бизнесом для женщин и часто дарился мужчиной-предпринимателем (из другой отрасли) своей жене, любовнице, дочери. Покрыть со своего дохода годовые убытки туристической компании своей женщины в $20-60 тыс. мужчина считал меньшими проблемами для своих с ней отношений, чем если бы женщина не расходовала свою энергию на подобный бизнес, а искала, чем бы другим себя занять. Из-за того, что многие управляющие бизнеса не чувствовали напряжения — жизненно важного получения прибыли, цены на туристические продукты для конечного клиента на рынке Украины тогда были демпинговыми, особенно в рыночных сегментах, таких как отдых в Болгарии, где барьеры входа низкие. Многие бизнес-леди на тот момент взяли за правило пытаться заработать на объеме продаж по низким ценам.
|
Анализ ошибки и выводы
|
Не стоит рассматривать отдельно финансовый менеджмент и нефинансовый — стратегию, производство, закупки, продажи. Или отдельно менеджмент управляющей компании от менеджмента бизнес-единицы
|
Если правильные действия финансиста лишь усиливают ошибку нефинансового менеджера, то должен ли он действовать правильно? Может быть, не стоит рассматривать отдельно финансовый менеджмент и нефинансовый — стратегию, производство, закупки, продажи и т.д.? Или отдельно менеджмент управляющей компании и менеджмент бизнес-единицы? Может, следует рассматривать менеджмент команды, где каждый функциональный директор «должен знать свой маневр в общем строю» (как суворовский солдат из «Науки побеждать»)?
В своей практике я постоянно сталкиваюсь с тем, что значительная доля региональных филиалов убыточны (если их кто-то вздумает оценить отдельно от бизнеса корпорации в целом) у банков, страховых и торговых компаний. Убыточны и торговые региональные представительства у производственной компании/корпорации, перерабатывающие заводы у головной компании по добыче ресурса для переработки на этих заводах. Прибыль одних бизнес-единиц корпорации (или продуктовых программ) перекрывает убытки других. Это называют «преимуществом дифференциации». В каком случае убытки некоторых бизнес-единиц выдаются за преимущества? Только когда в корпорации не стоит вопрос о необходимости прибыльности каждой бизнес-единицы.
Убытки некоторых из региональных отделений корпорации — ничто иное, как проявления кризиса роста/развития ранее успешного бизнеса. В негативных результатах роста нет ничего чрезвычайного. Всякое частное (или семейное) предприятие (корпорация) за первые 22-24 года переживает 5 стандартных кризисов, убивающих 70% таких компаний (согласно выводам исследований, проведенных британскими специалистами). Независимо от статуса де-юре, если корпорация управляется ограниченным числом собственников и не использует публичный контроль по критериям фондовых бирж, эту компанию финансовый мир рассматривает как частный (семейный) бизнес. Он оценивает ее стоимость (или процентную ставку, по которой предоставить инвестиции) по критериям оценки именно частного бизнеса. Кризис роста — второй порядковый кризис всякого частного (де-факто) бизнеса. Если есть выжившие, значит, есть и рецепты преодоления смертельной болезни роста успешного бизнеса. Рецепты разнообразны, но в общем сводятся к уменьшению своеволия интуитивного предпринимательства и привнесения профессионального менеджмента в систему управления компанией. Во всю систему в целом, а не в часть, например, как в данной истории, когда элементы финансового анализа были привнесены в региональное представительство корпорации и только в некоторые продуктовые направления.
Инструментами и практиками профессионального менеджмента на уровне корпорации в целом ведают профессионалы — технологи по менеджменту (бизнес-контроллеры). На уровень бизнес-единицы основную часть инструментов и практик могут привнести финансисты: CFO или финансовые контроллеры (не путать с контролерами, чьи профессиональные компетенции сводятся к контролю финансовых показателей и их анализу).
Об авторе:
Дмитрий Ковалев, управляющий партнер компании "Контроллинг PSF:
устранение или использование ошибок управленцев".
|
|
