Интеграторы бизнеса

Смена ориентиров

Первый вариант — компании с иностранным капиталом, функционирующие по западным канонам. В них доминирует прозападная культура ведения бизнеса и, соответственно, управления финансами. Второй — полная противоположность первому — предприятия с отечественными корнями, строящие бизнес так, как они могут, умеют и как получается. Третий — промежуточный. К нему относятся достаточно крупные организации с отечественными корнями, которые, однако, в определенный момент решают перестраивать управление на западный манер.

В компаниях с иностранным капиталом финансовый директор (СFО) — это человек, занимающийся стратегическими вопросами управления бизнесом. Опрашивая СFО многих предприятий на предмет того, что они считают главным в своей деятельности, выяснили: по их мнению, это не умение хорошо просчитывать и скрупулезно вести бухгалтерию. Ответ оказался довольно интересным. Они уверены, что финансовый директор обязательно должен быть человеком, который понимает работу каждого функционала компании. Он может просто придти к маркетологам и спросить: «Ребята! Расскажите, что у вас новенького? Чем вы занимаетесь, и чем я сейчас могу вам помочь, имея доступ к информации, цифрам, финансам?»

Аналогичным образом финансист может обратиться к HR, производственникам и другим функционалам. Он понимает, что его задача — не только обеспечение грамотных расчетов, но и реализация в целом стратегии организации, осуществление интеграции бизнеса. Очевидно, что в определенный момент такой специалист продолжает развиваться не только в области финансов. Активно участвуя в процессе стратегического планирования, он углубляется в другие функционалы.

Прорыв

На данном этапе развития бизнеса многие функции сосредотачивает в своих руках собственник: должности финансового директора до определенного времени может и не быть. В связи с этим понимание главным бухгалтером целей деятельности предприятия зачастую выражено через призму налогового учета, поскольку именно эта функция доставляет больше всего беспокойства и является доминирующей в данный момент.

Обычно финансисты либо бухгалтера подобных компаний считают, что хорошо выполняют свою работу, в том случае если надежно защитили фирму от внешних недружественных пользователей налоговой информации (инспекторов), а также регулярно подают сведения владельцу. Они рассматривают деятельность фирмы не со стратегической точки зрения, а с точки зрения сегодняшней оперативной необходимости, по-своему трактуя данные, предоставляемые внутренним пользователям. Да и сами эти фирмы ориентированы на краткосрочные цели, поэтому их финансисты не сосредотачиваются на управлении. Их задача — правильно информировать. Еще один вариант развития — концентрация на управлении денежными потоками, если выполнением этой функции не занимается собственник либо генеральный директор.

В «переходных» компаниях финансисты, изначально сконцентрированные на выполнении сугубо расчетных кассовых функций и управлении денежными потоками, неожиданно открывают для себя стратегические горизонты и понимают, что их задача теперь, будучи вооруженными финансовыми инструментами, — участвовать в определении стратегии фирмы.

Проблема выбора

Еще одно наблюдение заключается в том, что, участвуя в разработке стратегии бизнеса, многие украинские финансисты часто излишне фиксируют свое внимание на ее цифровом инструментарии. Впрочем, согласно одной из распространенных трактовок стратегии, ее следует рассматривать как совокупность аналитических процедур для планирования на отдаленные периоды. Когда финансисты осознают это, они включают в свой арсенал различные инструменты стратегического характера. Их начинает интересовать матрица ВСG, они принимают участие в разработке матриц, демонстрирующих маржинальную рентабельность продуктов и клиентов. Как следствие, областью интереса данных специалистов становится стратегический управленческий учет.

Ломать и строить

С нефинансовыми целями в рамках стратегического планирования работают менеджеры других направлений, но задача финдиректора — облечь их в формальные и достаточно четкие финансовые показатели. Более того, если цели напрямую ставятся в финансовом виде, специалисты сразу участвуют в их разработке, приводя веские аргументы касательно возможности или невозможности их достижения.

Правда, сейчас, когда на рынках возросла волатильность и прогнозы стали гораздо менее надежными, все больше внимания финансистам приходится уделять текущему отображению ситуации, ее планированию на короткие промежутки времени. Очень часто период бюджетирования сокращают до нескольких месяцев, поскольку те расчеты, которые будут сделаны на более длительный период, все равно придется корректировать из-за изменений рыночной ситуации. По этой причине компании сейчас нередко возвращаются к плавающему бюджетированию и вынуждены использовать гибкие бюджеты, так как многие параметры, заложенные в бюджетную модель, трансформируются еще до конца текущего месяца.

Большинство финансистов в Украине осознают это и перестраивают соответствующим образом работу финансовой вертикали. С одной стороны, ее задача сейчас сводится к краткосрочным операционным целям: планированию на непродолжительные промежутки времени, организации на предприятии проактивного контроллинга. С другой — финансисты не могут оставить полностью долгосрочное стратегическое планирование, поскольку финансовая вертикаль должна также работать и на вырост, т. е. давать ответ на вопрос, с чем компания придет к моменту, когда глобальное падение экономик завершится. Совмещая эти задачи, сотрудники финансовой службы стараются объять необъятное, но никто не говорит, что это невозможно.

Финансовые службы в Украине стали больше ориентироваться на контроллинговые функции, функцию управленческого учета. Кроме того, наблюдается определенный перенос обязанностей финансистов в сферы более низкого уровня. Сегодня некоторым финдиректорам приходится делать вещи, о которых они уже много лет даже не думали, перепоручив их сотрудникам. Они вспоминают, как заполнять налоговую декларацию, накладную либо самостоятельно осуществлять расчеты в Ехсеl. Некоторые компании стали сокращать функции, связанные с ведением финансового учета, особенно по международным стандартам. Это касается, как правило, предприятий, у которых в прошлом только планировался выход на международные рынки капитала. Однако, в любом случае, это не совсем хороший шаг, ведь кризис не будет длиться вечно.

В последнее время добавилось много работы (особенно у тех фирм, которые готовятся к дефолтам), связанной с управлением активами. Их задача — разделить активы на профильные и непрофильные, правильно поступив как с первыми, так и вторыми. Часть компаний под угрозой банкротства, так что, без сомнения, они будут пытаться сохранить профильные активы путем вывода их из-под удара в другие юридические структуры.

Нужда заставит

Все это приводит многие предприятия к необходимости менять организационную структуру управления финансами. Многие отечественные компании стали переходить от дуэта «генеральный директор — главный бухгалтер», к треугольнику, в котором финансовый директор работает вместе с казначеем и контролером. Такой триумвират позволяет лучше контролировать финансы и более эффективно организовывать работу финансовой вертикали.

Трансформации коснулись также контроллинга и контроллинговых подразделений. Претерпевают изменения казначейские функции на предприятиях. Это связано с тем, что многие компании, почувствовав недостаток финансовых ресурсов, вынуждены увеличить роль и значимость казначейства, искать выходы из ситуации нехватки капитала за счет большей изобретательности данной службы.

Семь раз отмерь

Исходя из немецкой классической системы, контролер на предприятии всегда выполнял достаточно широкие функции. Он был своеобразным советником генерального директора (некоторые специалисты даже используют термин «консельери» — лицо, приближенное к главарю мафии. Обычно он не является членом семьи, но дает ценные советы относительно принятия решений. Практически самая значимая фигура в семейной иерархии). Контролер определяет цели бизнеса и оцифровывает показатели, характеризующие их достижение, контролирует уровень использования ресурсов и степень достижения целей, периодически корректирует их, предлагает альтернативные пути. Таким образом, его функции расширяются до управления предприятием в целом, что, впрочем, соответствует английскому термину «control» — управление.

Многие отечественные компании уже имеют такого специалиста. Однако классическое понимание контролера как консельери достигается не всегда. Чаще всего в Украине применяют понятие «контролер собственника». В подобных случаях он является прямым наблюдателем, а иногда и корректировщиком деятельности менеджмента. Бывает и так, что он — член наблюдательного совета компании, родственник владельца.

Здесь уже все зависит от личности человека. При неправильном понимании контроллинга он становится исполнителем функций, аналогичных обязанностям контролера в следственном изоляторе. Это означает: «Шаг вперед! Повернуться! Лицом к стене!». При более продвинутом понимании он является своеобразным «умным визирем», помогающим управлять.

Существует и другая распространенная практика, в соответствии с которой контролер является подчиненным финансового директора и ограничивается контролем в сфере финансов. В подобном случае функции контроллинга рудиментарны. Ряд отечественных финдиректоров знают о противоречии, заложенном именно в такой организации, но в выведении контролера из-под собственного подчинения они персонально не заинтересованы.

Есть и третий вариант, при котором контролер является подчиненным генерального директора, находясь вне финансовой вертикали. При этом его функции более широки, чем во втором варианте, но они все же сконцентрированы на финансовых вопросах.

Самой правильной является классическая трактовка. При этом оптимальный подход к организации контроллинга на предприятии — наделение контролера силой рекомендательного голоса для генерального директора и его нахождение немного в стороне от управления. Это позволяет ему посмотреть на бизнес непредвзятым взглядом постановщика задач, а не их исполнителя. В результате его голос имеет все возможности стать голосом совести. У немцев подобная система работает, но у нас, к сожалению, нечасто.

Святая троица

То, что в структуре финансовой вертикали должны быть реализованы функции финансового, управленческого учетов и менеджмента, является общеизвестным фактом. Вместе с тем существует немало проблем в их применении на украинских предприятиях, и одна из доминирующих — понимание бухгалтерами налогового учета как единственно возможного. Зачастую они доводят финансовый учет до уровня налогового, пренебрегая тем, что финансовый результат в системе налогового учета, подсчитанный в соответствии с Законом Украины «О налогообложении прибыли предприятия» , и финансовый результат в соответствии с национальными стандартами бухгалтерского учета (НСБУ), скорее всего, будут отличаться друг от друга.

Вторая часто встречающаяся проблема — интеграция финансового и налогового учета, особенно, если последний ведется не только согласно национальным стандартам, но и в соответствии с зарубежными IFRS или GAAP. В этом случае в процессе организации управления финансами на предприятии приходится решать, в каких стандартах первично будет создана база данных и каким образом в дальнейшем произведена трансформация отчетности. Кроме того, остро стоит вопрос архитектуры организации транзакционной системы. Не менее важной является также тема интеграции в нее управленческого учета. Традиционная система, при которой бухгалтерский и налоговый учеты ведутся в 1С, а управленческий — в Ехсеl, — явление временное. И рано или поздно компании приходят к пониманию необходимости единой интегрированной системы.

Ошибочные мнения

Традиционное ошибочное мнение — это понимание управленческого учета как системы, полностью аналогичной бухгалтерскому учету, с добавлением операций, не нашедших в нем отображения. Следует помнить, что управленческий учет — это, прежде всего, система, в которой удобно принимать решения менеджерам. По словам Тони Скоуна, автора книги «Управленческий учет», последний скорее является системой привлечения внимания менеджеров к проблемам, существующим на фирме.

Таким образом, в управленческом учете, например, издержки должны классифицироваться по характеру поведения (быть разделены на фиксированные и переменные), а не по функциональному признаку, как это происходит в традиционной бухгалтерии с отдельным выделением себестоимости, накладных издержек и большей концентрации на том, вследствие чего они понесены.

Данную систему управленческого учета нужно интегрировать в бухгалтерскую транзакционную систему. Более того, это делается, как правило, путем достаточно глубокой детализации бухгалтерского плана счетов, разделения многих счетов расходов на фиксированные и переменные компоненты, а также настройки системы на выведение управленческой отчетности в маржинальном формате с теми уровнями детализации и расшифровок, которые, в первую очередь, необходимы менеджменту. Только после того как такая система выстроена, на ее основании предприятия создают систему финансового менеджмента. Если финансовый и управленческий учет в компании не организован на должном уровне, соответственно, и финменеджмент в ней отсутствует, либо он сводится к рудиментарному управлению денежными потоками в ручном режиме на основании единственного параметра — кассового остатка на расчетном счете.

Давайте жить дружно!

При обычном развитии экономики те свойства, которые сегодня выжимают из систем управления финансами требования экономической конъюнктуры, были бы достигнуты в Украине еще через много лет. И в этом отношении кризис стал очень отрезвляющим и благоприятным событием для финансовой вертикали.

Если провести аналогию с самолетостроением, можно вспомнить, что самолеты начала XX века были сделаны из фанеры, у них был слабенький мотор и пилот мог управлять ими на основании прямой видимости ситуации в воздухе. Современная фирма подобна самолетам наших дней. Это либо реактивный истребитель, способный за считанные минуты вынести собственный корпус в стратосферу, либо современный аэробус, которым управляет команда пилотов-менеджеров. Причем, делать это приходится не на основании прямой видимости, а по приборам. Таковыми в бизнесе являются показатели, особенно те из них, которые генерируются в финансовой системе.

Вместе с тем данная аналогия не означает безраздельного доминирования финансов в ущерб другим функционалам, а является сигналом для финансистов о необходимости сделать шаг навстречу другим функциям предприятия, понять их значимость и целесообразность, помочь в управлении ими всем своим финансовым потенциалом. Хотя, с другой стороны, не стоит забывать о том, что большинство крахов современной авиатехники происходило вследствие отказов приборов или из-за психологического фактора, когда человек, испытывая к ним недоверие, принимал решение перейти на ручное управление.

Об авторе:

Михайло Колиснык, лидер Школы Финансов при kmbs. Преподает курсы "Финансовый учет", "Управленческий учет", "Финансовый менеджмент" на программе МBА kmbs и на программах управленческого развития. Проводит корпоративные и открытые тренинги по финансам, руководит корпоративными консалтинговыми проектами. Автор около 100 публикаций в области финансов и стратегического менеджмента.